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你能保密嗎羅斯福當海軍助理部長時，一天好友來訪。朋友問及海軍在加勒比海某島建立基地的事。 “我只要你告訴我，”他的朋友說，“我所聽到的有關(guān)基地的傳聞是否確有其事?！边@位朋友打聽的事在當時是不便公開的，但既是好有友相求，那如何拒絕是好呢？只見羅斯福望了望四周，然后壓低嗓子向朋友問道：“你能對不便外傳的事情保密嗎？”“能?！焙糜鸭鼻械鼗卮??！澳敲?，”羅斯福微笑著說，“我也能”。在任何時候，你都不能指望別人就某事守口如瓶。你可給好朋友說，他也會同樣地給他的好朋友說，唯一的解決辦法就是“打死我也不說”。做咨詢經(jīng)常會碰到客戶刁難項目組，由此埋怨客戶，不好好配合；其實，很多情況是客戶對我們不放心，因而消極對待。筆者曾經(jīng)給一家軍工企業(yè)做咨詢，項目還沒有開始，就與項目組成員簽訂了保密協(xié)議（據(jù)說要報到國家的某秘密部門），與我們接觸的主任就叮囑我們，由于屬于軍工院所，對保密有特殊要求，希望我們能夠配合，給予理解。也當即帶領(lǐng)我們學習了《保密守則》，其中涉及了：一、不該說的秘密不說。 二、不該問的秘密不問。三、不該看的秘密不看。 四、不該帶的秘密不帶。 五、不在私人書信中涉及秘密。 六、不在非保密本上記錄秘密。 七、不用普通郵電傳遞秘密。 八、不在非保密場所閱辦、談?wù)撁孛堋?九、不私自復(fù)制、保存和銷毀秘密。 十、不帶秘密載體游覽或者探親訪友。這一學習，項目組成員感覺客戶是給我們來一個下馬威，我感覺到如果在保密工作上不能得到客戶的認可，下面的工作將無法開展，于是，為了防止瓜田李下之嫌，我將原來報給客戶需要提供的資料再次審視了一番，與我們工作對接的主任又進行了一次對話，明確告知，如果資料涉密，我們暫時可以不需要，待工作開展如果必須了解時，再另行溝通，解決的方式由雙方共同協(xié)商。另外我還建議盡量縮小資料擴散范圍。我的這番表示反讓客戶覺得很不好意思。我將客戶提供給我們的資料全部進行編號，一一確認，并讓客戶確認那些是涉密較高的，置于密碼箱（客戶專門為此提供）內(nèi)。這與我們以前做的企業(yè)大不相同，以前還可以提供電子版本，可以部分復(fù)印，可以在公司上網(wǎng)；而在這里一切皆不可能。由于軍工企業(yè)的作息時間限制，每天必須下班后就立即離開單位，我們覺得每天如果不帶點資料回賓館看的話，太浪費時間。于是向客戶商量帶點資料回賓館研究，與我們接洽的工作人員說只要不是那幾份重要的其他都可以，我們堅持要與他簽單確認，這讓他很意外，在晚宴上，向公司所其他領(lǐng)導(dǎo)贊賞我們的保密意識。（事后得知，我們帶回賓館的資料，我在國資委及其他國家部委的網(wǎng)站上都能查到一模一樣紅頭文件。）有些東西雖然我們認為都是老掉牙的東西，路人皆知，但是我們表現(xiàn)出對客戶的保密重視，讓客戶感覺很不一般。為了保密，我們不復(fù)印任何資料，我們不在匯報的機要會議室拍照，我們不索取任何電子版本，所有匯報資料、方案都要一個個字打出來。但為了讓客戶放心，我們值得這么做。正因為客戶放心了，后來我們很多工作都得到大力支持，客戶也非常投入的參與其中，把我們項目當成他們的一員。使我們的方案與客戶的實際情況非常貼近，按照客戶老總的話說，比我在這工作30年還了解我們公司，因而非常認可下一步的實施方案。有時候，配合是相互的，只有客戶認為我們的配合好了，他們的配合才會跟上來，好比力的作用是相互的一樣，只有客戶放心了，才能配合好。約會收獲：對于一個人來說，一個人心里能裝多大事情，保守多大秘密，就能成多大的事情。整體評價法整體評價法是對于集團企業(yè)，有些老總（主管中層）對咨詢團隊抱怨，企業(yè)集團下屬單位多，情況大不一樣，如果用一種評價方法，有失公平，不能體現(xiàn)特性。說得都是大實話，每家企業(yè)都會說我們與其他企業(yè)不一樣，雖是同一個行業(yè)，但是……，因此想請教如何更好的進行評價，如此云云，不一而足。為了解決這個問題，進一步滿足集團企業(yè)創(chuàng)新需要，健全企業(yè)績效考核和分配機制，探索出一種復(fù)合的企業(yè)分類評價辦法，即批量整體綜合評價，此方法利用分類管理和分檔考評，體現(xiàn)企業(yè)規(guī)模和經(jīng)營實力，并進行定期分類和動態(tài)管理相結(jié)合。一、分類管理集團企業(yè)分類將綜合參考企業(yè)的規(guī)模、經(jīng)營實力等綜合考慮，采用單項指標分別為：總資產(chǎn)（（年初總資產(chǎn)+年末總資產(chǎn)）/2））、銷售(營業(yè))總額、利潤總額三項，利潤總額為負數(shù)時，相應(yīng)分值按零計。數(shù)據(jù)的采集依據(jù)企業(yè)近兩年經(jīng)中介機構(gòu)審計的年度合并會計報表，如果企業(yè)近二年中因客觀因素造成資產(chǎn)負債或經(jīng)營損益有重大變動的，可以采用最近一年的經(jīng)中介機構(gòu)審計的年度合并會計報表作為計算依據(jù)。（特別說明：如果是流水線企業(yè)，我們可以將銷售收入的權(quán)重放大，如果是市盈率或市凈率很高的企業(yè)，我們還可以放大利潤的比例，另外這幾個指標也是可以變化的，據(jù)實情進行調(diào)整）分類指標分值=∑（單項指標實際值÷單項指標標準值×權(quán)重）（示例）項   目標準值權(quán)重總資產(chǎn)100億元0.3銷售(營業(yè))總額100億元0.3利潤總額15億元0.4合  計1.0根據(jù)分值大小將集團企業(yè)的企業(yè)分為三類。項 目甲類企業(yè)乙類企業(yè)丙類企業(yè)分值范圍大于2.00.5-2.0小于0.5二、分檔考評集團企業(yè)分檔考評將綜合參考企業(yè)的盈利能力，保值增值水平及運營自有資本的水平綜合考慮，采用單項指標分別為：銷售利潤率(利潤總額÷凈銷售收入)、保值增值率（扣除客觀因素影響后的期末資本÷期初資本）、凈資產(chǎn)收益率（凈利潤÷平均凈資產(chǎn)，其中平均凈資產(chǎn)=（年初凈資產(chǎn)+年末凈資產(chǎn)）/2）等三項，當相應(yīng)數(shù)值出現(xiàn)負數(shù)時，相應(yīng)分值按零計。數(shù)據(jù)的采集計算依據(jù)企業(yè)近兩年經(jīng)中介機構(gòu)審計的年度合并會計報表，如果企業(yè)近二年中因客觀因素造成資產(chǎn)負債或經(jīng)營損益有重大變動的，可以采用最近一年的經(jīng)中介機構(gòu)審計的年度合并會計報表作為計算依據(jù)。分檔指標分值=∑（單項指標實際值÷單項指標標準值×權(quán)重）項   目標準值權(quán)重銷售利潤率20%0.3保值增值率15%0.3凈資產(chǎn)收益率10%0.4合  計1.0根據(jù)分值大小將集團企業(yè)的企業(yè)分為三檔。項 目一檔二檔三檔分值范圍大于2.00.5-2.0小于0.5三、管理評價系數(shù)集團企業(yè)下屬企業(yè)根據(jù)分類指標及分檔指標分值情況，筆者得出分類分檔的綜合評價系數(shù)。管理評價系數(shù)=分類指標分值×分檔指標分值。根據(jù)分類分檔企業(yè)評價系數(shù)，將企業(yè)定為五級。其中一級代表最高水平，依次為二級、三級、四級、五級。企業(yè)定級一級企業(yè)二級企業(yè)三級企業(yè)四級企業(yè)五級企業(yè)企業(yè)綜合評價系數(shù)大于4.04.0-3.03.0-2.02.0-1.0小于1四、結(jié)果使用企業(yè)綜合評價系數(shù)可以作為集團企業(yè)對下屬公司的評定基礎(chǔ)，分數(shù)的高低可以近似的與企業(yè)綜合評價一一對應(yīng)。作為集團企業(yè)資產(chǎn)管理的重要基礎(chǔ)，通過對企業(yè)的分類分檔動態(tài)管理，促進集團企業(yè)分子公司競爭活力。作為制定企業(yè)考核制度的重要依據(jù)，企業(yè)分類明確了企業(yè)規(guī)模及經(jīng)營性質(zhì)，為企業(yè)考核制度的制定及個性化考核方案，其中的確定提供重要依據(jù)。作為制定企業(yè)薪酬制度的重要依據(jù)，按本實施辦法分類的企業(yè)，其經(jīng)營者實行年薪制。經(jīng)營者的基本年薪與分類結(jié)果掛鉤，其中企業(yè)綜合評價系數(shù)可以作為年薪制評價的基礎(chǔ)。原屬于利用工資總額來評價的企業(yè)，應(yīng)根據(jù)企業(yè)分類分檔的實際情況，由公司董事會制訂公司員工的薪酬方案報集團企業(yè)審核后執(zhí)行。五、動態(tài)管理分類分檔管理的適用及實施，企業(yè)的分類分檔均由集團總部行政部根據(jù)財務(wù)部提供的數(shù)據(jù)，進行分類分檔，管理。分類及分檔指標及標準由集團企業(yè)根據(jù)集團發(fā)展情況予以核準和調(diào)整。分類分檔管理的期限，分類管理的有效期限原則上為一年，但符合因合并重組使企業(yè)符合提高分類條件的或新成立的企業(yè)，可以單獨申請分類，并報批執(zhí)行。約會收獲：使用整體評價法，分子公司至少要達到20個，否則還不如單個評價，所謂的指標的敲定就是與各個子公司老總博弈的過程，當然也可以參考其他企業(yè)，借鑒指標。編制定員法集團企業(yè)做大了，下屬成員企業(yè)多了，如何來給企業(yè)高管編制進行規(guī)范，成為了集團企業(yè)高管的一個心病。筆者認為，制定集團企業(yè)高管定員編制需要考慮到企業(yè)的規(guī)模大小，歷史沿革以及自身的特點。關(guān)于企業(yè)的規(guī)模大小以及分類，有很大的參考作用。根據(jù)企業(yè)分類，將企業(yè)分成對應(yīng)的級別和等級，確定高管數(shù)，對部分高管崗位要明確任職資格。高管班子數(shù)的確定既要考慮控制高管班子規(guī)模，也要充分考慮高管梯隊建設(shè)。筆者認為可以從企業(yè)董事會、企業(yè)監(jiān)事會、企業(yè)經(jīng)營層進行分別定員，對于每類定員進行概數(shù)指導(dǎo)。（實際上，每個企業(yè)在安排此類定員時，一般遵照歷史事實，除非進行大規(guī)模并購重組，才有如此魄力進行人員的調(diào)整）一、企業(yè)董事會定員集團企業(yè)董事會成員為3-13人，可以根據(jù)兩個以上國有或者其他兩個以上國有投資主體投資設(shè)立的有限責任公司，董事會成員中應(yīng)當有公司職工代表，其他有限責任公司董事會成員也可以有公司職工代表。董事會的職工代表由公司職工通過職工代表大會、職工大會或者其他形式的民主選舉產(chǎn)生。董事會設(shè)董事長1人，可以設(shè)立副董事長，其中董事長、副董事長的產(chǎn)生由公司章程規(guī)定。董事任期由公司章程規(guī)定，但每屆任期不得超過3年，任期屆滿，連選可以連任。項 目一類企業(yè)二類企業(yè)三類企業(yè)四類企業(yè)分值范圍二、企業(yè)監(jiān)事會定員集團企業(yè)監(jiān)事會成員為3-11人。監(jiān)事會應(yīng)當包括股東代表和適當比例的公司職工代表，其中職工代表的比例不得低于三分之一，具體規(guī)定由公司章程約定。監(jiān)事會設(shè)立主席1人，由全體監(jiān)事過半數(shù)選舉產(chǎn)生。董事、高級管理人員不得兼任監(jiān)事。股份有限公司監(jiān)事會每6個月至少召開一次會議，上市公司參照上市公司規(guī)定。三、企業(yè)經(jīng)營層定員根據(jù)集團企業(yè)企業(yè)規(guī)模，可以設(shè)立總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總會計師、總經(jīng)濟師、總工程師、及其他高級管理人員6-10人。一類企業(yè)二類企業(yè)三類企業(yè)四類企業(yè)總經(jīng)理1人1人1人1人副總經(jīng)理1-5人1-4人1-3人1-2人總會計師1人1人1人1人總經(jīng)濟師1人1人0-1人0-1人總工程師1人1人1人0-1人總經(jīng)理助理1人0-1人0-1人0-1人…………………………合計6-10人5-9人4-8人3-7人四、分類變更的定員處理一般來說，只有企業(yè)因為股權(quán)變更、股東變動、注冊資本變動較大時企業(yè)董事會與監(jiān)事會才會進行調(diào)整，其他一般情況不進行調(diào)整。對于企業(yè)分類級別變動，企業(yè)可以重新對于企業(yè)經(jīng)營層定員進行調(diào)整，強調(diào)業(yè)務(wù)的延續(xù)性與開拓。對于因為離退休，調(diào)動而導(dǎo)致編制空缺的企業(yè)，可以優(yōu)先考慮增加企業(yè)分類級別提升的企業(yè)。約會收獲：對于政府來說，編制就意味著一切，對于企業(yè)來說，編制就意味著固定支出，將編制進行整合成為企業(yè)要效益的重要一環(huán)。對于二級集團來說，一方面需要每一個蘿卜一個坑，同時又要對各個企業(yè)的利益均衡，另一方面又要考慮引用社會的競爭機制，打破原有編制，很多時候，是帶著鐵鏈跳舞。談管控視角約會，自然充滿了神秘，也有變數(shù)，約會能否成功，取決于各個方面，縱然有周瑜的智慧，關(guān)鍵時刻也有“萬事俱備，只欠東風”，還得請諸葛亮借借東風。管理的約會，也就是在娛樂的基礎(chǔ)上，能聊則聊，能侃就侃，不要有任何非分之想，籍此來解決實際管理問題。當然，如果遇上瞎貓碰上死老鼠那攤事，那就是你的運氣了，當然收獲的還是死老鼠?！囤w梅陽：我與管理的約會》系列100個主題，系筆者多年管理咨詢實踐，在剪刀加膠水的熏陶下，在有力參考很多“冠名大師”的啟發(fā)下，還有在……下，筆者自成體系的一系列小文。因此，在欣賞（糟蹋）文字的同時，不要有自我框架下的道德高度，長期接受的意識形態(tài)，以及諸多你自我形成的一些小資情調(diào)，還有你自認為的優(yōu)勢……，對我進行口誅筆伐，以及口吐諸多動物的生殖器的字眼，我一概不與你約會。約會的企業(yè)，人名，有時進行了處理，敬請諒解，此為《趙梅陽：我與管理的約會》之序。集團管控所采用模式，不論是三分法（戰(zhàn)略管控、財務(wù)管控、操作管控），還是被發(fā)展的二代管控（治理、控制、宏觀管理），或者其它望文生義的管控（管理、控制），均可以用這八個視角來審視。筆者認為在很多場合，我們并不一定要用一套很完善的理論來武裝自己，即使武裝了，也是給別人看的，我們只要知道能夠解決我們自身具體的問題癥結(jié)在哪，并按圖索驥，藥到病除就皆大歡喜，至于要形成很完善的理論體系，那是評高工，爭教授需要的東西（絕不是戲言，男兒有淚不輕彈，只是未到評職稱），因此在理論不能完善的解決所有問題的時候，我們不妨站在評價的角度來發(fā)現(xiàn)問題，完善集團管控的理論研究。集團管控模式受到行業(yè)特點、產(chǎn)業(yè)特征、發(fā)展戰(zhàn)略、總體規(guī)模及企業(yè)家精神等因素的影響。作為不同類型的集團管控模式，側(cè)重點亦不同。但無非就是看看總部創(chuàng)造了價值沒有；如何利用財務(wù)指標對成員企業(yè)進行管理和考核；下屬公司的主要戰(zhàn)略是否與集團相協(xié)調(diào)；總部視情況設(shè)立具體業(yè)務(wù)部門如何配合集團業(yè)務(wù)的協(xié)調(diào)發(fā)展、培育；如何通過總部業(yè)務(wù)管理部門對下屬企業(yè)的日常經(jīng)營進行管理；集團企業(yè)如何對行業(yè)成功因素進行集中控制與管理。那么，如何來評價一個集團的集團管控模式是否恰當，是否為動態(tài)的最優(yōu)選擇，必須對體系進行跟蹤、反饋，調(diào)整以保持對集團公司合理有效的管理和控制。筆者認為，可以從八個視角來審視集團管控模式。一、戰(zhàn)略視角戰(zhàn)略視角是從公司經(jīng)營理念和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略出發(fā)。管控體系的建立是以完成集團特定的戰(zhàn)略目標為目的的，它是為實現(xiàn)集團的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目標服務(wù)的。所以，集團公司管控體系的指導(dǎo)方向是集團的經(jīng)營理念；集團公司管控體系建立的基準是集團的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。因此，對集團管控模式的審視首先要從戰(zhàn)略入手。柳傳志早在“2008中國企業(yè)競爭力年會”上，提到中國企業(yè)在艱難中穩(wěn)步前行，并憑借自身在機制、體制上的優(yōu)勢，進行了市場和管理等方面的探索，其中有部分中國企業(yè)已經(jīng)形成很強的國際競爭能力。柳傳志認為，鑒于中國企業(yè)都沒有經(jīng)歷過“經(jīng)濟危機”，面對難以預(yù)料的“冬天”，企業(yè)首先要根據(jù)所在的行業(yè)和企業(yè)本身的具體情況調(diào)整戰(zhàn)略規(guī)劃，重新審視公司的戰(zhàn)略，思考公司的管控模式。對于集團公司來說，更重要的是有關(guān)產(chǎn)業(yè)的選擇及多種產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略協(xié)同作用，真正做到集團公司生態(tài)鏈有機結(jié)合，而不是多種產(chǎn)業(yè)的堆積。管控模式的選擇離不開集團的戰(zhàn)略的指導(dǎo)。比如企業(yè)在實施擴張型戰(zhàn)略時過分強調(diào)集權(quán)是不明智的，應(yīng)該積極鼓勵子公司開拓外部市場。在經(jīng)濟危機的情況下，集團實施緊縮戰(zhàn)略的情況下，必須強調(diào)高度集權(quán)。二、功能定位視角集團功能定位包括董事長和總經(jīng)理在公司中的作用與地位，他們在集團公司中的地位和作用直接決定了集團公司高層對組織的掌控能力。完善功能定位，妥善處理內(nèi)部集權(quán)與分權(quán)關(guān)系。集團應(yīng)該綜合考慮戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃、預(yù)算與財務(wù)管理、業(yè)績指標制定。所屬集團企業(yè)子公司應(yīng)該協(xié)同集團戰(zhàn)略規(guī)劃的執(zhí)行、利潤的實現(xiàn)和成本的控制。集團功能定位，將影響到下屬公司的組織結(jié)構(gòu)、崗位設(shè)置、人員配置、業(yè)務(wù)流程、績效管理、薪酬分配和激勵政策的調(diào)整。不同的企業(yè)，表現(xiàn)出來的管理水平不同。筆者認為總部的管理能力主要表現(xiàn)在人員的結(jié)構(gòu)、人員素質(zhì)、管理技能、考核與激勵以及信息溝通能力等方面。三、集分權(quán)及授權(quán)視角集分權(quán)主要是指集權(quán)與分權(quán)程度和對部門的授權(quán)程度與內(nèi)容。集權(quán)和分權(quán)直接決定了對集團的管控程度。一般來說，越集權(quán)的管控模式，越注重考核的過程；越分權(quán)的管控模式，越注重考核的結(jié)果。集團有的已建立起母子公司體制，權(quán)力集中程度兩極分化，部分母公司權(quán)力高度集中，對子公司的生產(chǎn)、經(jīng)營與管理全盤指揮，子公司開展業(yè)務(wù)的主動性和靈活性優(yōu)勢得到削弱；相反，權(quán)利高度下放的集團公司，下屬公司擁有高度自主權(quán)，采取松散的管理方式，追求小集體利益，與產(chǎn)業(yè)集團的戰(zhàn)略目標產(chǎn)生分歧。在不同的發(fā)展階段，企業(yè)集團的集分權(quán)管理模式有很大的不同。在開始一項新的業(yè)務(wù)或者進入一個新的領(lǐng)域的時候，企業(yè)集團總部在該業(yè)務(wù)方面來說，不管從自身能力、企業(yè)規(guī)模，還是從市場地位的角度，都是相對來說比較薄弱，為了集中集團力量，可能會傾向于集權(quán)管理，這樣有利于集中集團的資源優(yōu)勢，提高整體競爭能力和抵御風險的能力。隨著企業(yè)集團的不斷擴大與漸趨成熟，逐漸走向分權(quán)管理控制的道路。因此，集團公司的管控模式的選擇問題，筆者認為要充分考慮到集團公司或者某項業(yè)務(wù)的發(fā)展階段。四、結(jié)構(gòu)和流程視角結(jié)構(gòu)和流程是能使集團公司管控體系有效運作的一個重要支持體系。結(jié)構(gòu)主要指公司的組織模式、管理結(jié)構(gòu)和決策方式，它是實現(xiàn)管控模式的載體，集團結(jié)構(gòu)直接決定集團管控模式的執(zhí)行效率；流程主要是指報告、控制、績效管理、信息系統(tǒng)，計劃、預(yù)算和資源配置流程，它是一組將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的相互關(guān)聯(lián)或相互作用的、與企業(yè)工作相關(guān)的活動，是實現(xiàn)管控的行動保證。五、企業(yè)規(guī)模視角當企業(yè)規(guī)模比較小的時候，因為集權(quán)有利于資源的合理分配，以保證有限資源的利用最大化；同時集權(quán)有利于整合企業(yè)的綜合競爭力。當企業(yè)規(guī)模逐漸擴大，決策數(shù)目多，協(xié)調(diào)、溝通及控制不易，企業(yè)管理應(yīng)該逐漸傾向于分權(quán)管理，集團總部的能力不可能隨著企業(yè)規(guī)模的擴大而無止境增大，同時，隨著行業(yè)及業(yè)務(wù)的增多，總部應(yīng)該集中精力解決更加重要的問題，分權(quán)管理成為必然的趨勢。因此，企業(yè)的發(fā)展規(guī)模是選擇管控模式的重要因素。但是在實際操作中，已經(jīng)不是簡單的規(guī)模大小，各種金融手段的發(fā)揮，各種外力的借助，各種外在環(huán)境的變化，企業(yè)視角將視企業(yè)的內(nèi)在形式而定，并非簡單的人員決定論、資產(chǎn)決定論，或者分子公司數(shù)決定論。六、業(yè)務(wù)及資源關(guān)聯(lián)度視角一般來說，如果集團企業(yè)的成員企業(yè)分布區(qū)域比較單一，這有利于總部的管理和控制，管控的傾向性會高一些；如果分布的區(qū)域廣闊，甚至跨國經(jīng)營，那么就相反。如果成員企業(yè)的資源相關(guān)性較高，如原材料或者產(chǎn)品形成了上下游的關(guān)系，那么采用較為集權(quán)管控模式，有利于企業(yè)集團提高市場的競爭能力，反之，如果資源的相關(guān)度低，甚至是不相關(guān)、跨行業(yè)的產(chǎn)品，企業(yè)集團宜采用作為投資人采用的管理模式。七、信息化水平視角對于集團總部而言，信息是科學決策的基礎(chǔ)，是把握市場先機的前提。因此，總部對集團內(nèi)外部信息的把握都將是衡量企業(yè)競爭能力的重要因素。然而，在任何一個企業(yè)，信息資源都是相對分散的。企業(yè)規(guī)模越大，產(chǎn)業(yè)越是多元化，信息資源就越分散。企業(yè)信息化技術(shù)的改進都有助于分權(quán)的管控型，也有助于集團管控。八、能力視角能力視角主要包括人員結(jié)構(gòu)、技能和管理能力、部門能力、考核與激勵和信息溝通方式幾個方面。管控模式如何具體落實到崗位及每個員工，并使之真正有效？管控模式的問題不是僅僅停留在管控模式本身就能解決的，它需要有具體的途徑來協(xié)助落實。加強集團的能力建設(shè)，對大型企業(yè)集團而言．強調(diào)管理控制能力是重要的；對下屬公司的能力建設(shè)也是一個重要的內(nèi)容。一方面是通過對下屬公司治理結(jié)構(gòu)體系的設(shè)計或變革來提升，以保證持續(xù)良性發(fā)展；另一方面是通過對下屬公司以及各戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)體系的設(shè)計來提升下屬公司的競爭優(yōu)勢。約會收獲：從八大視角來看，真正能夠有效審視集團管控模式，還需要進行橫向比較，學習同行優(yōu)秀的管理成果；從縱向比，可以改變過去的障礙，真正了解自我需求，調(diào)整適合自我的管控模式。集團的優(yōu)勢對于什么是集團企業(yè)，國家在不同的文件、不同的時期有過不同的論述，我們今天研究集團企業(yè)，沒有必要循規(guī)蹈矩，探究淵源，畢竟隨著時間的發(fā)展，集團企業(yè)的內(nèi)函在不斷變化。集團企業(yè)是指以資本為主要聯(lián)結(jié)紐帶的，母公司和下屬企業(yè)均具有法人資格的母子公司和部分下屬企業(yè)不具有法人資質(zhì)的總分公司，筆者認為以集團章程為共同行為規(guī)范，具有一定規(guī)模的企業(yè)聯(lián)合體。控股型集團是指通過持有某一企業(yè)一定數(shù)量的股份或投資，而對該企業(yè)進行控制的集團。產(chǎn)業(yè)型集團指涉及從產(chǎn)品的研發(fā)、制造和營銷的整個或大部分價值鏈的集團企業(yè)，由于生產(chǎn)規(guī)模大、產(chǎn)品工序復(fù)雜，為便于管理，一般按照產(chǎn)品類型和產(chǎn)品形成的過程特點劃歸多個不同的企業(yè)經(jīng)營。控股型集團與產(chǎn)業(yè)型集團的共同特點是現(xiàn)有業(yè)務(wù)的多元化。多元化經(jīng)營是指一個企業(yè)同時經(jīng)營兩個或兩個以上行業(yè)，主要包括三種形式：同心多元化、水平多元化、綜合多元化。同心多元化是利用原有技術(shù)及優(yōu)勢資源，面對新市場、新顧客增加新業(yè)務(wù)實現(xiàn)的多元化經(jīng)營；水平多元化是針對現(xiàn)有市場和顧客，采用新技術(shù)增加新業(yè)務(wù)實現(xiàn)的多元化經(jīng)營；綜合多元化是直接利用新技術(shù)進入新市場實現(xiàn)的多元化經(jīng)營。集團企業(yè)的七大優(yōu)勢優(yōu)勢一：資本市場，呼風喚雨在資本市場上，集團企業(yè)可以通過內(nèi)源性融資來發(fā)展自己的商業(yè)或進入新的行業(yè)。集團企業(yè)在新建公司時會在資金方面具有巨大優(yōu)勢。集團企業(yè)進行投資能通過多樣化經(jīng)營而使其資金投資于很多領(lǐng)域而提高資金的安全性，分散資金集中于某一行業(yè)的風險。國內(nèi)的集團企業(yè)，無非是特大央企、大型國企、潛力民企，成為中國乃至國際的資本市場香餑餑，這是較中國其他草根企業(yè)或者單體企業(yè)的優(yōu)勢，在今后，只有借助資本市場的企業(yè)才能達到立體的、幾何級別的增長。優(yōu)勢二：人力資源，得天獨厚在人力資源方面，集團企業(yè)能通過培養(yǎng)有前途的經(jīng)理及支付固定的職業(yè)培訓(xùn)費和培訓(xùn)設(shè)施來培養(yǎng)人才，或通過同一些高校簽訂協(xié)議對其經(jīng)理人員進行培訓(xùn)。集團企業(yè)可以把雇員從夕陽產(chǎn)業(yè)中轉(zhuǎn)向朝陽產(chǎn)業(yè)中，而且由于集團企業(yè)往往有的還自辦學校、醫(yī)院、娛樂場所等服務(wù)設(shè)置，企業(yè)經(jīng)理和雇員也愿意按公司發(fā)展的需要而重新安排，公司可以獲得大量可信賴的雇員。從連續(xù)的三年百萬國考人員，人們追求穩(wěn)定性與尋求更大歸宿感將成為一種趨勢。很多國企公開只招聘限定類型學校的什么等級以上的學生。集團企業(yè)已經(jīng)成為人才的后花園，成為首選，具有得天獨厚的優(yōu)勢。優(yōu)勢三：產(chǎn)品市場，聯(lián)合作戰(zhàn)在產(chǎn)品市場上，中國集團企業(yè)可以利用其知名品牌而進入與其目前行業(yè)完全無關(guān)的新行業(yè)。由于集團企業(yè)品牌已創(chuàng)出，進行有效復(fù)制，這樣在創(chuàng)立品牌時就具有很大的優(yōu)勢。另外對于不同類型，互補性的產(chǎn)品可以開展聯(lián)合作戰(zhàn)，推廣產(chǎn)品。我們今天看到的海爾，今天看到的聯(lián)想，已經(jīng)開進了想涉足的領(lǐng)域。優(yōu)勢四：高端交際，整合營銷集團企業(yè)中的各個獨立公司或外國的合作伙伴需要同管理當局打交道時，多樣化的集團企業(yè)可以作為中介人而代表其子公司或合作伙伴同管理當局進行接觸，這時企業(yè)集團的經(jīng)驗和關(guān)系就具有很大優(yōu)勢。一些大的企業(yè)集團甚至雇傭一些與管理部門有關(guān)系的人以便利與管理當局的交往。 集團企業(yè)利用整合權(quán)利，集中集團的營銷、公關(guān)等事務(wù)，進行高端交際，開展各種事務(wù)。優(yōu)勢五：聯(lián)合開展組合拳只有集團企業(yè)才有這種條件開展組合拳，作為集團企業(yè)，只有做到整體集團長久的價值最大化才是真正的成功，因此會涉及有些企業(yè)會被集團當作炮灰，有些企業(yè)會被集團作為種子，有些則會作為出錢的長子，借用近代史的一句戲謔的話來說，“廣東人出錢，湖南人出力，浙江人做官，江蘇出太太”，也堪比當年中國的開展的聯(lián)合組合拳。優(yōu)勢六：集中力量，狙擊對手筆者曾經(jīng)在一個非正式場合聽到一個集團公司的下屬公司業(yè)務(wù)員說，我們就打算虧個半年一年，搞死XXX（競爭對手），當然，我們也能夠理解，大凡能夠打起價格戰(zhàn)，想搞壟斷，都事先需要消滅對手，拖垮對手，曾幾何時，我們經(jīng)常聽到，一些民營企業(yè)無奈的說，我們虧不起，只能退出這個行業(yè)。當然隨著商業(yè)法律環(huán)境的日益完善，這種現(xiàn)象會越來越少，但是集團企業(yè)具備這種天然的潛質(zhì)。包括進入很多門檻很高的行業(yè)，只有集團企業(yè)的集中力量，參能有所作為。放眼國際，礦產(chǎn)資源，中國正在經(jīng)歷被對手狙擊的命運，鐵礦石演繹一幕幕活生生的案例。優(yōu)勢七：積極發(fā)揮有效規(guī)模優(yōu)勢集團的有效規(guī)模是指集團在此規(guī)模下運營集團的效益大于零，即集團的運營是有效率的。從理論上講，集團的效益應(yīng)該存在一個最大值，所對應(yīng)的規(guī)模是該集團的最佳規(guī)模，事實上，在現(xiàn)實的經(jīng)濟活動中，由于各種不穩(wěn)定和不確定的因素的影響，集團的規(guī)模都或多或少的偏離了這一最佳規(guī)模。認為從中國舉國辦體育也能看到端倪，大的規(guī)模優(yōu)勢能夠創(chuàng)造更好的成績。約會收獲：看到集團的優(yōu)勢，不知對單體公司有無好處，不是簡單的單體公司的集合，集而不團，那只會增加官僚主義，增大成本，效率降低。總部的定位集團總部的功能定位是整個集團各管理層次功能定位的基礎(chǔ)，許多大型企業(yè)所帶來的管理混亂都是由于總部功能定位不清造成的。一般說來，集團總部可以定位以價值創(chuàng)造為中心，開展服務(wù)支持、戰(zhàn)略管理、戰(zhàn)略協(xié)同和經(jīng)營發(fā)展四大功能。企業(yè)在不同的發(fā)展時期，集團總部的價值創(chuàng)造方式不同，企業(yè)發(fā)展規(guī)模較大時，集團總部的價值創(chuàng)造第一層次的價值改進、價值提升發(fā)展到第二層次的價值增長和價值煉金。一、服務(wù)支持集團總部提供職能支持、基礎(chǔ)共享平臺的搭建。如信息、人力資源，財務(wù)資源等。職能服務(wù)支持，集團總部職能部門利用專長，為扮演內(nèi)部咨詢角色，為下屬公司提供專門的技術(shù)和管理技能服務(wù)，集思廣益各種創(chuàng)意，協(xié)助解決棘手問題，這是職能部門價值創(chuàng)造的主要方式之一。基礎(chǔ)共享平臺搭建，集團總部利用自身的資源優(yōu)勢，搭建共享平臺，如產(chǎn)業(yè)規(guī)劃平臺，知識、技能、人員共享平臺、信息提供平臺等。二、戰(zhàn)略管理集團總部行使管理權(quán)，監(jiān)督下屬公司戰(zhàn)略執(zhí)行步入正規(guī)，控制運營風險為集團制定戰(zhàn)略方向和前景，提供戰(zhàn)略遠景和方向以指導(dǎo)業(yè)務(wù)單位經(jīng)營。1、人事控制對下屬公司的關(guān)鍵崗位進行人事控制，保證集團整體戰(zhàn)略規(guī)劃的貫徹執(zhí)行，保證經(jīng)營活動符合集團的整體利益。各下屬公司關(guān)鍵崗位不僅指直屬單位，還包括外派董事長、董事、外派監(jiān)事、外派經(jīng)營高管、外派財務(wù)負責人等。2、財務(wù)控制集團總部應(yīng)充分把握財務(wù)這一命脈，對各下屬公司財務(wù)活動進行嚴格的控制。如資金使用，擔保和融資等方面。3、信息控制通過建立和完善集團下屬各子公司經(jīng)營管理者定期述職制度、財務(wù)信息報告制度、經(jīng)營者信息報告制度、重大專項事務(wù)信息報告制度、重大突發(fā)事件報告制度，密切跟蹤下屬公司的經(jīng)營活動，保證集團總部及時、準確、全面地掌握下屬各子公司的生產(chǎn)運營信息。4、權(quán)限控制除了相關(guān)人事、財務(wù)權(quán)限外，為保證集團整體利益、決策科學合理，防范經(jīng)營風險、約束和督導(dǎo)各下屬公司的經(jīng)營行為，重大事項的決策權(quán)也要在母子公司之間進行明確的劃分,如戰(zhàn)略，投資，固定資產(chǎn)處置等；下屬公司法人治理結(jié)構(gòu)完善是權(quán)限控制的一種。5、計劃和預(yù)算對下屬公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略分解到每年的經(jīng)營計劃和預(yù)算進行管理，計劃外預(yù)算外；計劃外預(yù)算內(nèi)、計劃內(nèi)預(yù)算外進行審核審批；計劃內(nèi)預(yù)算內(nèi)進行備案管理。6、競爭戰(zhàn)略對下屬公司的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目標、戰(zhàn)略實施舉措進行審核審批；進行常態(tài)的戰(zhàn)略偏差分析，而不只是年度經(jīng)濟分析，對其執(zhí)行情況進行監(jiān)督，建立常態(tài)的糾偏機制。7、業(yè)績管理針對下屬公司的特點，設(shè)定關(guān)鍵的業(yè)績指標和獎罰標準，作為業(yè)績管理的基礎(chǔ)；同時配合制定相關(guān)的激勵和“淘汰”機制，只有考核和激勵機制有效結(jié)合，保證業(yè)績管理的真正有效實施，通過審計稽核對下屬公司及高管層進行監(jiān)督。三、戰(zhàn)略協(xié)同集團總部通過各下屬公司資源協(xié)調(diào)，如互供物料；通過價值鏈、組織機構(gòu)等整合，提高企業(yè)內(nèi)部資源價值最大化。1、集團總部內(nèi)部資源整合的辦法建立資源整合的緊迫氛圍，否則在變革時候無疑是將巨石推上巔峰的練習。成立推模小組，明確責任人和成員、注重他們的技能；明確工作目標和責任；推模小組直接向集團公司最高領(lǐng)導(dǎo)負責。推模小組責任人一般為企業(yè)的高官。注重溝通技巧，把變革阻力下降到最小。采用相對應(yīng)的策略，使得干部和員工理解和接受變革。通過適當?shù)娜耸潞突顒觼砉袒兏锖蟮某晒?div 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