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■ 中央建筑企業(yè)選擇管控模式應(yīng)堅(jiān)持什么原則？ bbs.mypm.net
■ 中央建筑企業(yè)應(yīng)如何構(gòu)建管控模式？ www.mypm.net
■ 中國中鐵又是如何構(gòu)建管控模式的？
項(xiàng)目管理培訓(xùn)
　　中國中鐵、中國鐵建、中國建筑、中國冶金、中國交通等中央建筑企業(yè)今年進(jìn)入了“世界企業(yè)500強(qiáng)”，中國成為所有國家中建筑企業(yè)進(jìn)入“世界企業(yè)500強(qiáng)”最多的國家。中國的龍頭建筑企業(yè)中國中鐵成為亞洲建筑王，世界第三大承包商。在發(fā)展的過程中，我們應(yīng)該看到，中央建筑企業(yè)多數(shù)以行政劃撥方式形成的大型企業(yè)集團(tuán)，屬于典型的“先有兒子，后有老子”的組建形式。盡管在市場經(jīng)濟(jì)的洗禮下，企業(yè)的管控能力得到了改善和提高，但因其天生的缺陷，與歐美、日本等國家優(yōu)勝劣汰法則下成長的建筑企業(yè)相比，管控能力的差距很大。因此，在當(dāng)前形勢下，研究采用何種管控模式、如何提高中央建筑企業(yè)的管控能力就顯得尤為迫切，尤為必要。 項(xiàng)目管理者聯(lián)盟

　　主要管控模式 bbs.mypm.net

　　管控模式是一套復(fù)雜的體系, 包括確定公司的治理結(jié)構(gòu)、劃分總部及下屬公司的角色定位和職能、選擇公司的組織框架、確定集團(tuán)的重要資源分配方式及建立流程和績效管理體系等, 就是通過確定一系列規(guī)章制度和管理方法以約束和激勵(lì)下屬子公司朝著確定的戰(zhàn)略和目標(biāo)努力,確保目標(biāo)的有效和高效實(shí)現(xiàn)。集團(tuán)管控模式基本上可以分為財(cái)務(wù)管控型、戰(zhàn)略管控型和操作管控型三種模式。其中，操作管控型模式被形象地比喻為“上是頭腦，下是手腳”；戰(zhàn)略管控型模式被形象地比喻為“上有頭腦，下也有頭腦”， 目前為多數(shù)大型企業(yè)集團(tuán)采用；財(cái)務(wù)管控型模式被形象地比喻為“有頭腦，沒有手腳”。 
  
　　管控模式構(gòu)建

　　選擇原則

　　每種管控模式各具所長、各有不足，因此建筑企業(yè)集團(tuán)在選擇管控模式時(shí)，要企業(yè)自身特點(diǎn)，審時(shí)度勢、權(quán)衡利弊后按以下原則進(jìn)行選擇。

　　適合的原則。管控模式?jīng)]有最佳最優(yōu)，只有最適合最匹配，任何一個(gè)基本的管控模式都有其利弊和適用條件，建筑企業(yè)集團(tuán)必須根據(jù)自身的實(shí)際情況選擇最適合自己的管控模式，不能單純地抄襲照搬其他企業(yè)行之有效的管控模式。企業(yè)在選擇管控模式時(shí)要考慮專業(yè)化程度、經(jīng)營業(yè)務(wù)重點(diǎn)、國際化程度、集團(tuán)分權(quán)制度等多種要素并考慮營運(yùn)系統(tǒng)的協(xié)同性、戰(zhàn)略模式的可復(fù)制性、管理控制的有效性以及集團(tuán)文化的滲透性等考核指標(biāo)。

　　戰(zhàn)略的原則。管控模式的選擇要符合集團(tuán)整體戰(zhàn)略的需要，并能夠推進(jìn)集團(tuán)戰(zhàn)略的貫徹實(shí)施。對涉及到集團(tuán)主業(yè)發(fā)展方向的子公司，集團(tuán)需選擇操控和戰(zhàn)略結(jié)合的管控模式；對不涉及到集團(tuán)主業(yè)發(fā)展方向的全資子公司，集團(tuán)可以選擇較低的干預(yù)模式，減少對集團(tuán)總部的精力和資源的消耗，集團(tuán)可以通過出讓部分股份使其變?yōu)榭毓晒净騾⒐晒?，然后采用?cái)務(wù)型管控模式。

　　分類的原則。由于子公司的實(shí)力和業(yè)務(wù)領(lǐng)域可能不一樣，對集團(tuán)的戰(zhàn)略價(jià)值會有所不同，因此集團(tuán)內(nèi)部并不能實(shí)施單一的管控模式，而應(yīng)當(dāng)企業(yè)特點(diǎn)，選擇一種主要管控模式并輔以其他模式。企業(yè)集團(tuán)應(yīng)根據(jù)業(yè)務(wù)的不同，對核心業(yè)務(wù)、新業(yè)務(wù)和未來業(yè)務(wù)相機(jī)采用不同的管控模式。 項(xiàng)目管理培訓(xùn)

　　演進(jìn)的原則。集團(tuán)管控模式是逐步形成的，并非一成不變，管控模式可能隨著企業(yè)戰(zhàn)略的變化而改變，管控模式的選擇是一個(gè)動態(tài)的演進(jìn)，從一種模式演進(jìn)到另一種模式。

　　模式評估 項(xiàng)目經(jīng)理圈子
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　　對于一個(gè)好的管控體系設(shè)計(jì)，要結(jié)合集團(tuán)的情況對選擇的管控模式進(jìn)行評估，判斷其可行性、可適用性和可操作性。在模式評估中一般采用五維評估法，包括戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)流程、功能定位、集分權(quán)形式、能力五維。

　　戰(zhàn)略。戰(zhàn)略維度主要是指公司的經(jīng)營理念和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。管控模式對于集團(tuán)公司的重要性不言而喻，因?yàn)楣芸伢w系的建立是以完成集團(tuán)特定的戰(zhàn)略目標(biāo)為目的的，它是為實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)的。所以，集團(tuán)公司管控體系的指導(dǎo)方向是公司的經(jīng)營理念；集團(tuán)公司管控體系建立的基準(zhǔn)是集團(tuán)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。因此，對集團(tuán)管控模式的評估首先要從戰(zhàn)略入手。

     結(jié)構(gòu)流程。結(jié)構(gòu)和流程是使集團(tuán)公司管控體系有效運(yùn)作的一個(gè)重要支持體系。結(jié)構(gòu)主要指公司的組織模式、管理結(jié)構(gòu)和決策方式，它是實(shí)現(xiàn)管控模式的載體，流程主要是指報(bào)告、控制、績效管理、信息系統(tǒng)，計(jì)劃、預(yù)算和資源配置流程，它是一組將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的相互關(guān)聯(lián)或相互作用的、與企業(yè)工作相關(guān)的活動，是實(shí)現(xiàn)管控的行動保證。因此，結(jié)構(gòu)和流程也是對公司管控模式的評估的一個(gè)重要維度。 項(xiàng)目管理者聯(lián)盟文章
    項(xiàng)目管理培訓(xùn)
　　功能定位。集團(tuán)公司管控模式確定的關(guān)鍵在于總部的功能定位。無論總部集權(quán)程度如何, 其目標(biāo)都應(yīng)該是為集團(tuán)整體創(chuàng)造合理的附加價(jià)值, 為集團(tuán)整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)發(fā)揮積極的作用。集團(tuán)總部提供附加價(jià)值的功能主要通過以下五大職能來實(shí)現(xiàn)。一是領(lǐng)導(dǎo)，包括制定集團(tuán)戰(zhàn)略方向, 管理集團(tuán)業(yè)務(wù)組合, 建設(shè)集團(tuán)企業(yè)文化, 建立集團(tuán)共同的愿景和價(jià)值觀, 確定并實(shí)施重要的投資并購活動, 創(chuàng)建集團(tuán)共同的運(yùn)作政策、標(biāo)準(zhǔn)和流程, 培育集團(tuán)核心競爭力。二是績效獲取，包括審核批準(zhǔn)下屬企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo), 管理考核下屬企業(yè)的績效, 監(jiān)督和管理下屬公司的財(cái)務(wù)狀況,管理集團(tuán)品牌, 監(jiān)控集團(tuán)的運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)。三是資源調(diào)配與整合，包括制定和實(shí)施下屬企業(yè)間的資源共享機(jī)制, 整合資金管理、市場營銷渠道和供應(yīng)鏈, 核心人才和能力的培養(yǎng)。四是公司關(guān)鍵活動，包括股東關(guān)系管理, 對顧客、供應(yīng)商、中介機(jī)構(gòu)、協(xié)會、政府等公共關(guān)系管理, 集團(tuán)危機(jī)管理。五是服務(wù)和專家支持，包括提供各種共享服務(wù)、信息技術(shù)支持、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、保險(xiǎn)、養(yǎng)老金管理、人事財(cái)務(wù)處理、政策咨詢、教育與培訓(xùn)、國外服務(wù)。因此，在集團(tuán)管控模式評估中必須考慮功能定位維度。

　　集分權(quán)形式。集分權(quán)形式主要是指集權(quán)和分權(quán)程度和對部門的授權(quán)程度和內(nèi)容。因?yàn)榧瘷?quán)和分權(quán)直接決定了對集團(tuán)的管控程度，因此它也是評估集團(tuán)管控模式的一個(gè)重要維度。 項(xiàng)目管理培訓(xùn)
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　　能力。能力維度主要包括人員結(jié)構(gòu)、技能和管理能力，部門能力，考核與激勵(lì)和信息溝通方式等幾個(gè)方面。 項(xiàng)目管理者聯(lián)盟文章

　　制度建設(shè) 項(xiàng)目管理論壇
項(xiàng)目管理論壇
　　管控模式經(jīng)過評估，其可行性、可操作性和可適應(yīng)性滿足要求后，就應(yīng)站在集團(tuán)公司角度,從投資與戰(zhàn)略管理、資產(chǎn)管理、人事管理、財(cái)務(wù)管理等各個(gè)方面設(shè)計(jì)對子公司的管理控制形態(tài)與界面,形成母子公司間合理的權(quán)力分配和制度安排,以保證對子公司的有效控制并使集團(tuán)公司的整體優(yōu)勢得以發(fā)揮。

　　戰(zhàn)略管理。集團(tuán)公司作為戰(zhàn)略制定與評價(jià)機(jī)構(gòu),負(fù)責(zé)集團(tuán)公司的戰(zhàn)略制定、實(shí)施監(jiān)控及效果評估,并對子公司相應(yīng)戰(zhàn)略的制定進(jìn)行指導(dǎo);子公司是戰(zhàn)略實(shí)施機(jī)構(gòu),負(fù)責(zé)在集團(tuán)公司整體戰(zhàn)略的指導(dǎo)下細(xì)化本公司戰(zhàn)略,執(zhí)行集團(tuán)公司戰(zhàn)略要求。 項(xiàng)目經(jīng)理圈子

　　投資與資產(chǎn)管理。集權(quán)式的投資和資產(chǎn)管理有利于提高資本收益、降低投資風(fēng)險(xiǎn)。集團(tuán)公司擁有對子公司設(shè)立與變更、股權(quán)投資及大額資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓的控制權(quán),將投資政策、例外投資事項(xiàng)決定權(quán)集中于集團(tuán)公司,可有效避免子公司的管理失控和資本流失。主要包括四個(gè)方面:投資方向、投資規(guī)模、投資方式以及項(xiàng)目審批。集團(tuán)公司在此方面應(yīng)全面集權(quán),子公司僅負(fù)責(zé)決策實(shí)施。
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　　人事管理。通過委任或選派高層經(jīng)理管理人員,行使股東權(quán)益,對子公司的重大經(jīng)營決策及業(yè)務(wù)活動進(jìn)行控制、施加影響。子公司董事長由集團(tuán)公司董事會提名委員會提名,經(jīng)母、子公司董事會及子公司股東大會通過后產(chǎn)生;子公司董事、總經(jīng)理、監(jiān)事按照子公司治理機(jī)制的要求、《公司法》及相關(guān)法律程序進(jìn)行,主要財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人、審計(jì)人員由集團(tuán)公司董事會按法律程序向子公司進(jìn)行委派。
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　　財(cái)務(wù)管理。集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)體制應(yīng)本著能發(fā)揮財(cái)務(wù)治理在集團(tuán)企業(yè)治理中的作用,對集團(tuán)資金進(jìn)行統(tǒng)一控制和運(yùn)作。實(shí)行全面預(yù)算管理,并適應(yīng)給子企業(yè)放權(quán),以充分發(fā)揮集團(tuán)的整體功效,形成靈活有效的管理機(jī)制。在企業(yè)集團(tuán)中,各子公司的財(cái)務(wù)主管由母公司選派,向母公司負(fù)責(zé)。財(cái)務(wù)人員的人事關(guān)系、工資關(guān)系、福利待遇等均體現(xiàn)在母公司。為了分析各子公司的經(jīng)營情況,比較其經(jīng)營成果,從而保證企業(yè)集團(tuán)整體的有序運(yùn)行。

　　中國中鐵的管控模式構(gòu)建
項(xiàng)目經(jīng)理圈子
　　中國中鐵股份有限公司是由中國鐵路工程總公司以整體重組、獨(dú)家發(fā)起方式于2007年9約12日設(shè)立的股份有限公司。其前身是成立于1950年的鐵道部工程總局和設(shè)計(jì)總局。公司是集基建建設(shè)、勘察設(shè)計(jì)與咨詢服務(wù)、工程設(shè)備和零部件制造、房地產(chǎn)開發(fā)和其它業(yè)務(wù)于一體的多功能、特大型企業(yè)集團(tuán)，是目前中國和亞洲最大的多功能綜合型建設(shè)企業(yè)集團(tuán)。轄有全資公司28個(gè)，控股公司15個(gè)，分公司4個(gè)，參股公司3個(gè)，共46家二級子公司。為了適應(yīng)上市公司和企業(yè)發(fā)展需要，中國中鐵進(jìn)行了大量的制度改革，提高企業(yè)的管控能力。首先是取消了三級以下的管理機(jī)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)扁平化，減少管理鏈條，降低管理成本；其次在集團(tuán)總部實(shí)現(xiàn)大部制，提升總部機(jī)關(guān)的管理能力，其管控模式見圖1。 bbs.mypm.net
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