圖示說明：作者美照
· 畢業(yè)于英國曼切斯特大學(xué)，獲得計(jì)算機(jī)本科及金融會(huì)計(jì)研究生學(xué)位。
· 擁有10年流程梳理及優(yōu)化，和企業(yè)信息系統(tǒng)建設(shè)相關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)。服務(wù)過聯(lián)想，京東，凱捷咨詢，簡柏特（通用集團(tuán)旗下公司）等知名公司
· 擁有制造業(yè)，銀行，電網(wǎng)，煙草，零售，餐飲，和互聯(lián)網(wǎng)等行業(yè)經(jīng)驗(yàn)
· ASQ認(rèn)證黑帶大師。
· 專注于企業(yè)全面高效運(yùn)營體系領(lǐng)域的研究。
我在之前《企業(yè)費(fèi)用報(bào)銷那些流程事》這篇文章中，闡述了一個(gè)觀點(diǎn)： 企業(yè)的流程優(yōu)化，并非可以直接“搬用”別的企業(yè)流程這么簡單！需要具有流程知識及思維的專業(yè)人士，對企業(yè)的現(xiàn)有流程的現(xiàn)狀進(jìn)行具體的分析！
今天我想談?wù)劻鞒倘伺c流程owner在流程優(yōu)化工作中的分工。
首先，我們先思考一個(gè)問題“ 誰該發(fā)起流程優(yōu)化這件事？”我想大部分人會(huì)不假思索的回答： 當(dāng)然是你們做流程的啦。 此話沒有錯(cuò)，當(dāng)一個(gè)企業(yè)設(shè)置了一個(gè)流程崗之后，便會(huì)默認(rèn)企業(yè)所有的優(yōu)化工作都應(yīng)該是流程管理崗的職責(zé)范圍，而且事實(shí)也應(yīng)該如此。
但是事情并非僅僅如此，試想下，一個(gè)報(bào)銷流程，在任何一個(gè)企業(yè)都需要一個(gè)非常長的成長周期才能優(yōu)化到最終的理想狀態(tài)，而企業(yè)中存在大量更重要的“痛點(diǎn)”待解決。可以去采訪企業(yè)里任何一個(gè)基層員工，你問下他們對企業(yè)可以改進(jìn)的地方有哪些，他都會(huì)滔滔不絕的說很多（當(dāng)然有很多是偽需求）。如果流程人需要對每個(gè)需要優(yōu)化的流程負(fù)責(zé)，企業(yè)要配置多少流程人才能覆蓋住企業(yè)流程優(yōu)化這件事呢？
因此，在流程管理的理念里有流程owner這個(gè)概念，通常流程owner 是此業(yè)務(wù)的負(fù)責(zé)人。因?yàn)榱鞒淌莿?dòng)態(tài)的，是變化的，它的本質(zhì)是用最佳的方式為顧客/市場創(chuàng)造價(jià)值。外部環(huán)境不斷在變，曾經(jīng)很優(yōu)的流程，過了一段時(shí)間后，這個(gè)“最優(yōu)”已經(jīng)變得不適用了，所以流程由最懂業(yè)務(wù)的人來負(fù)責(zé)，是最合乎情理的。有句話叫做“ 讓聽見炮聲的人去做指揮”，說的就是這個(gè)道理。
但是問題又來了，如果都由業(yè)務(wù)來負(fù)責(zé)流程，那還需要你們流程崗干嘛？ 事實(shí)是，企業(yè)真需要流程人，而且還是必備品！ 在說明白這個(gè)問題之前，我們再舉個(gè)例子！
之前文章中的公司C， 來了個(gè)新主管，為了自己的政績，了解公司的現(xiàn)有業(yè)務(wù)后，提出了要實(shí)現(xiàn)OA系統(tǒng)與ERP系統(tǒng)能夠自動(dòng)做賬這件事，然后跟他的上級溝通后，他的上級覺得這事早晚要做，畢竟現(xiàn)在手工做賬影響效率，那就做唄。
于是，這個(gè)新主管便風(fēng)風(fēng)火火地開展起OA系統(tǒng)與ERP系統(tǒng)升級這件事。為了實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)自動(dòng)做賬，需要確保財(cái)務(wù)系統(tǒng)端做賬的相關(guān)信息被錄入，比如說財(cái)務(wù)主體/金額/預(yù)算科目/金額/稅率/摘要等。這個(gè)主管大張旗鼓地與各個(gè)部門相關(guān)負(fù)責(zé)人開會(huì)后，最終的方案是：將所有財(cái)務(wù)所需的做賬信息在OA 費(fèi)用報(bào)銷填寫時(shí)要求報(bào)銷人填寫。
寫到這，我想任何一個(gè)工作過的人都會(huì)大呼“什么？我報(bào)個(gè)銷，還要填寫這么多的信息，鬼知道你們財(cái)務(wù)那些科目是咋設(shè)置的？”
事實(shí)也是這樣，非財(cái)務(wù)人員對于這些財(cái)務(wù)字段一定會(huì)非常陌生， 這就需要大量的培訓(xùn)及答疑 （這樣會(huì)非常浪費(fèi)公司的人力成本），而且報(bào)銷的便利性沒得到解決， 還加大了難度，報(bào)銷人一定會(huì)對公司的流程產(chǎn)生抱怨的情緒。
而且，這種培訓(xùn)不是階段性的，而是持續(xù)性的，因?yàn)榭傆行碌娜肼殕T工。另外按這種模式推廣，即耗費(fèi)了人力去培訓(xùn)和答疑，也必定還會(huì)存在大量的錯(cuò)誤單據(jù)， 后續(xù)還需要財(cái)務(wù)人員進(jìn)行修改。從收益的角度看，所有利益方都沒有為此受益，試問這樣的項(xiàng)目開展的意義何在？
這個(gè)案例中發(fā)生的事情，我想每個(gè)企業(yè)都會(huì)存在，而且非常普遍。新官上任，大刀闊斧地進(jìn)行改革，最后發(fā)現(xiàn)做了件“過街老鼠人人喊打”的事情，而且還浪費(fèi)了企業(yè)大量的人力和財(cái)力。 我想每個(gè)企業(yè)的管理者都不希望這樣的事情發(fā)生，但是如何避免呢？
我的建議是： 主導(dǎo)變革的人需要具備必要的流程知識，并且需要有中立的第三方對相應(yīng)的流程進(jìn)行把關(guān)！這個(gè)中立的第三方就是流程人存在的意義。
試想，如果這個(gè)主管在制定方案的時(shí)候，按照流程的思維進(jìn)行了相應(yīng)的分析，一定不會(huì)給出這樣的方案。或者說如果企業(yè)相關(guān)的改進(jìn)都通過流程崗的評估或者輔導(dǎo)后再推進(jìn)，我想任何一個(gè)真正具備流程知識的流程人都會(huì)對這樣的方案及時(shí)叫停！并協(xié)助這個(gè)主管找到更好的解決方案。比如梳理下報(bào)銷的業(yè)務(wù)，將一些邏輯寫到系統(tǒng)里，對于非常規(guī)的業(yè)務(wù)，由專人填寫相關(guān)的財(cái)務(wù)信息等。
但是達(dá)到這個(gè)效果還有兩個(gè)必要的條件：
流程崗的設(shè)置。以上案例中，如果流程崗設(shè)置在業(yè)務(wù)線上（如財(cái)務(wù)部底下），那改進(jìn)工作受限于財(cái)務(wù)部門的利益，對報(bào)銷人員的利益考慮就一定會(huì)有所限制。我個(gè)人的建議是，流程崗最好設(shè)置在與業(yè)務(wù)線平衡，并直接匯報(bào)給公司總負(fù)責(zé)人。這樣，流程的改進(jìn)就不會(huì)受業(yè)務(wù)線上的各種利益所牽絆！如有需要，再在各個(gè)業(yè)務(wù)線上設(shè)置相應(yīng)的流程崗，并進(jìn)行交叉匯報(bào)。
流程知識的傳播。我個(gè)人認(rèn)為，流程人的工作中，應(yīng)該有很大的一部分工作是傳播流程相關(guān)的理念，讓業(yè)務(wù)線上的人具備一定的流程知識，并做好業(yè)務(wù)線流程改進(jìn)的輔助工作。我剛畢業(yè)的時(shí)候，在通用的一個(gè)附屬公司工作，在通用所有的員工如果想晉級，都需要通過六西格瑪?shù)膶W(xué)習(xí)，并完成一個(gè)六西格瑪改進(jìn)的項(xiàng)目才行。這需要公司的管理層對流程有足夠的認(rèn)識，并支持流程相關(guān)工作的開展。
總結(jié)來說，流程人是企業(yè)必備的，但是流程能夠真正發(fā)揮作用的前提是企業(yè)管理層對流程的認(rèn)知和支持！
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