雖然聽起來有些刺耳，但事實就是如此——在很多CEO心目中，沒有太多人力資源管理的概念，他們更關(guān)心的是業(yè)務—只有在人力資源管理關(guān)系到業(yè)務時，他們才真正關(guān)心人力資源的問題。而造成這種結(jié)果的原因是：在許多CEO眼里，人力資源從業(yè)者就是一副“忙、盲、?！钡臉幼樱好β担つ?，茫然。而造成CEO和人力資源部門之間諸多糟糕合作經(jīng)歷的原因中，后者對于業(yè)務不夠敏感成了罪魁禍首。
在了解了如今我們所處的環(huán)境，以及在各種危機下人力資源管理部門必須主動出擊、走上臺前、創(chuàng)造價值之后，本期我們就來討論一下人力資源部門究竟如何了解CEO的需求、如何體現(xiàn)自我價值，如何有所作為，并且成為企業(yè)過冬的價值創(chuàng)造者。
現(xiàn)實對于人力資源的危中之機是，人力資源必須站出來，擺脫“雜役”的角色，成為CEO的軍師指點江山。人力資源的真正價值在于提供獨特的解決方案，創(chuàng)造價值來滿足各種業(yè)務的特殊需求。只有這樣，才能在拯救企業(yè)的同時，拯救自己。
CEO眼里的HR到底什么樣
很多CEO不重視人力資源管理，CEO眼里的HR管理人員的模樣是這樣—很忙，手頭上有各種各樣的事情，但在這種繁忙之中透出的是他們工作的盲目和茫然。要改變這種情況，我們首先要弄明白一件事，為什么人力資源部門希望成為企業(yè)的戰(zhàn)略合作伙伴如此之難？
在造成CEO和人力資源部門“糟糕合作經(jīng)歷”的根本原因分析中，CEO和業(yè)務負責人對于人力資源部門缺乏業(yè)務敏銳度感到非常失望，對于業(yè)務不夠敏感占了根本原因的56%。
這實在是一件很糟糕的事！
如果HR部門不能清晰地理解公司的業(yè)務，就無法實現(xiàn)領(lǐng)導們想要的目標。某大規(guī)模跨國公司生產(chǎn)主管曾講了這樣一件事：“在招聘過程中，我們對人力資源部門進行了詳細說明，但是通過應聘候選人我們知道他們并沒有清楚地理解我們的業(yè)務需求。通常10份簡歷中我們
要扔掉8份。很顯然，如何找到合適的人員沒有得到人力資源部門的優(yōu)先考慮。他們像是在應付工作！”
一位被訪CEO甚至宣稱，人力資源部門不僅沒有理解業(yè)務，反而將之從工作重點中轉(zhuǎn)移出去?！斑@并不是個別現(xiàn)象。人力資源部門過度拘泥于流程和案頭工作。他們有太多的表格，太多的細枝末節(jié)，這不僅影響了人力資源的管理效率，而且導致業(yè)務部門在此過程中也浪費了太多的時間，使得我們無法進行應該進行的工作，結(jié)果必然危害到業(yè)務?！?/p>
CEO認為HR應該具備的能力
而現(xiàn)在，是人力資源應該站出來的時候了！人力資源可以發(fā)揮更大的作用，提供與企業(yè)戰(zhàn)略和規(guī)劃相匹配的策略，成為CEO和企業(yè)的價值創(chuàng)造引擎。
那么如何理解企業(yè)經(jīng)營的真正需求？人力資源需要具備業(yè)務技能的觀點已提出多時，關(guān)鍵的問題是：究竟是哪些能力？最好的方法莫過于直接找上業(yè)務部門的主管進行溝通了。通過與全球上百位CEO的訪談，我們發(fā)現(xiàn)，他們希望人力資源具備的能力有三種：
第一、要知道公司是如何賺錢和成長的。當領(lǐng)導們談論“業(yè)務敏銳度”時，大約有一半指的是基本業(yè)務知識。他們要求自己的人力資源部門理解公司是如何賺錢、如何成長的。如果人力資源部門的人不深刻理解公司的商業(yè)模式，人力資源的人很難成為公司的核心。而通常，市場上最好的人力資源總監(jiān)大部分都有業(yè)務部門的工作經(jīng)驗。
第二、人力資源部門要理解如何通過員工來創(chuàng)造價值。正如一位領(lǐng)導者所描述的，“很多人力資源經(jīng)理都不是非常有創(chuàng)造力，不是非常積極主動。非常典型的情況就是他們把自己看作是管理系統(tǒng)的監(jiān)督者，而不是一個需要為公司創(chuàng)造巨大價值的部門經(jīng)理。”許多人力資源從業(yè)人員并不清楚人力資源的工作事實上是在創(chuàng)造價值。人力資源從業(yè)者自身的局限性和格局直接導致了員工敬業(yè)度的下降，可以說，很多員工的“離開”是人力資源經(jīng)理一手“精心策劃”的。
最后，嚴格的CEO們要求人力資源部門有能力建立與經(jīng)營戰(zhàn)略相匹配的人才戰(zhàn)略。如何讓員工去做CEO們需要他們做的事，這是大多數(shù)CEO工作中最困難的部分?！爱斘倚枰恍╆P(guān)于如何管理員工、如何讓員工投入工作的建議時，人力資源部門無法提供戰(zhàn)略性的建議。他們所提供的解決方案總是那些翻來覆去、非常令人厭煩的老一套，與公司的特性毫無關(guān)系。”
HR在現(xiàn)實條件下應該關(guān)注什么
事實上，人力資源部門正在謀求轉(zhuǎn)型，改變自己的形象和地位。近年來人力資源部門在試圖成為業(yè)務合作伙伴上投入了巨大的時間和精力。那么在經(jīng)營情況不好的時候，人力資源該做些什么？我們看看CEO在寒冬中更為關(guān)心什么，這決定了人力資源應該關(guān)注什么。
CEO們首先關(guān)注如何在嚴冬里維持生存或擴大市場，僅僅生存是不夠的，更重要的是如何擴大，在激烈的競爭中激流勇進。其次，是如何調(diào)整業(yè)務策略及業(yè)務增長方向。這需要具備前瞻性的眼光，對經(jīng)濟形勢有良好的把握，萬科跟著政府走的思路有其現(xiàn)實意義。第三是產(chǎn)品或服務結(jié)構(gòu)調(diào)整、產(chǎn)品定價調(diào)整。最后是如何調(diào)整和降低各方面的成本及預算。
與之對應的是人力資源從業(yè)者要關(guān)注什么呢，歸納起來有以下問題供思考：
■我們的企業(yè)中是否有一些人員管理操作正在影響我們的效率，吞噬我們的利潤？
■什么樣的人才最能在“冬天”為企業(yè)創(chuàng)造價值？
■ 如何確保公司執(zhí)行新業(yè)務戰(zhàn)略所需的人才，人才結(jié)構(gòu)如何調(diào)整優(yōu)化？
■ 績效指標及相應的薪酬激勵如何調(diào)整，是否有更低成本的方式，全面提升企業(yè)的組織績效，以達到提升HR投資回報率的目的？
■ 如何更好配置、激勵銷售團隊，以提升銷售業(yè)績、工作效率和利潤？
■ 根據(jù)未來的業(yè)務戰(zhàn)略，如何前瞻性識別、保留及培養(yǎng)未來經(jīng)濟復蘇時所需要的核心人才和領(lǐng)導人才？
■ 在目前環(huán)境下，我們需要哪些組織行為或員工態(tài)度和行為的轉(zhuǎn)變？
■ 如何建立抱團取暖的氣氛，凝聚人心，提升或者保持員工敬業(yè)度？
■ 如何打造和建設(shè)雇主品牌？
擺脫“雜役”角色，HR要成為企業(yè)價值創(chuàng)造引擎和CEO的軍師
傳統(tǒng)的HR們可能更為關(guān)注薪酬、招聘等人力資源的專業(yè)內(nèi)容，并沒有形成一個體系。下一代人力資源管理要像經(jīng)營業(yè)務一樣經(jīng)營人力資源。一是有研發(fā)職能，研究商業(yè)模式，預先進行數(shù)據(jù)分析，預測需要的人才，提供匹配策略。二是成為人才引擎，做企業(yè)的人才供應鏈，確保關(guān)鍵人才的供應。三是驅(qū)動高績效文化，全面提高組織、團隊和個人的績效水平。四是在組織管理上，在建立員工敬業(yè)、信任和忠誠甚至組織的精神內(nèi)涵等方面承擔新的角色。
人力資源還需要改變一種心態(tài)，在經(jīng)濟衰退期，HR可以成為價值創(chuàng)造者，而不是監(jiān)督和觀察者，人力資源要明白自己的價值所在。一家金融公司，薪資對其構(gòu)成了一定壓力，其全球化策略也不適應發(fā)展中的市場，管理者向人力資源部門解釋了目標和需求，然后人力資源結(jié)合業(yè)務需要，為發(fā)展中的市場制定了一個新的薪資戰(zhàn)略。一家信息公司，為了取得一個項目需要在50天的時間來找到60個左右的專業(yè)人員。人力資源部門連日加班，通過各種課程培訓了近20個人，同時招聘了另外的40人，公司最終成功贏得了這個項目。
可以看到，當人力資源對特殊的支持需求做出反應的時候，他們是最被業(yè)務領(lǐng)導們重視的，業(yè)務部門正在尋求人力資源部門的專長和服務。相對地，人力資源部門推動計劃很少被領(lǐng)導重視，甚至當人力資源正在推動節(jié)省人力成本的計劃時也不被重視。
這樣一個結(jié)論顯而易見，人力資源的成功之路并不取決于其設(shè)計和管理的人員政策，因為這些事情的價值是有限的。人力資源的真正價值在于提供獨特的解決方案，創(chuàng)造價值來滿足各種業(yè)務的特殊需求。
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