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作者 | 何勁竹；華為工作20年前華為人

來(lái)源 | 非語(yǔ)任何說(shuō)

【解讀】系作者原創(chuàng)連載文章，內(nèi)容為：對(duì)任正非管理與經(jīng)營(yíng)思想的學(xué)習(xí)解讀，授權(quán)華友生活發(fā)布。

本篇內(nèi)容為第九章《真正的智者懂得艱苦奮斗》第4篇。

華為在2015年初推出了一個(gè)芭蕾腳廣告引起了不少熱議，有褒有貶，更多的是不解。因?yàn)榘l(fā)展到2015年華為已經(jīng)相當(dāng)成功，特別是華為手機(jī)逐漸成功后，知道華為的人已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了2011年前基本局限于通信行業(yè)的范疇，社會(huì)大眾并不理解艱苦奮斗對(duì)于華為的意義、不理解華為這么強(qiáng)大了為什么還要強(qiáng)調(diào)艱苦奮斗。

那么這個(gè)廣告究竟想要表達(dá)什么意思，先來(lái)看看任總在2015年達(dá)沃斯論壇上的講話，他說(shuō):

“我們除了比別人少喝咖啡，多干點(diǎn)兒活，其實(shí)我們不比別人有什么長(zhǎng)處。就是因?yàn)槲覀兤鸩教?，我們成長(zhǎng)的年限太短，積累的東西太少，我們得比別人多吃苦一點(diǎn)，所以我們這有一只是芭蕾腳，一只很爛的腳，我覺(jué)得就是華為的人，痛并快樂(lè)著，華為就是那么一只爛腳。”

正所謂偉大的背后都是苦難，大多數(shù)人看到的華為都是表面的光環(huán)，卻看不到光環(huán)背后那雙艱苦奮斗和執(zhí)著追求“爛腳”。成功只是一時(shí)的短暫成功，奮斗的艱難程度不僅沒(méi)有減少，還因?yàn)樨?fù)重前行而大大增加。

同年9月，任總接受福布斯中文網(wǎng)采訪，進(jìn)行了一次花園談話，被問(wèn)及艱苦奮斗時(shí)，任總說(shuō)：

“長(zhǎng)期艱苦奮斗的文化不會(huì)變化，這不是中國(guó)特色，這是人類特色?？Х葟d里坐坐，喝喝咖啡就把事情做成了，互聯(lián)網(wǎng)上有很多小蘋果、小桃子，這也是可能的。我們?cè)谥骱降肋M(jìn)攻，這是代表人類社會(huì)在突破，厚積還不一定能薄發(fā)，舒舒服服的怎么可能突破，其艱難性可想而知。這個(gè)突破就像奧運(yùn)會(huì)金牌，我們現(xiàn)在跟奧運(yùn)會(huì)競(jìng)技沒(méi)有什么區(qū)別。不眠的硅谷，也彰顯美國(guó)人的奮斗精神，在主航道，美國(guó)公司的很多企業(yè)領(lǐng)袖們也是很辛苦的。真正成為大人物，付出的辛勞代價(jià)，美國(guó)人不比我們少?！?/span>

然而在新時(shí)代，光靠口頭的說(shuō)教是難以持續(xù)堅(jiān)持艱苦奮斗的，任總對(duì)人性的洞察是非常深刻的，他深知人性有趨向于貪婪安逸惰怠的天性，而貪婪和惰怠之間又存在著一定的矛盾，因此任總運(yùn)用了價(jià)值分配機(jī)制，把人類的貪婪轉(zhuǎn)化為動(dòng)力，從而驅(qū)趕走惰怠的魔鬼。這個(gè)道理在西方管理學(xué)也早已洞悉，但矛盾在于哪個(gè)創(chuàng)始人可以克服自己的貪婪？

任總克服自身貪婪的兩大法寶在前面篇章中已有多處解讀，分別是華為基本法的約束和在分配體系上的耗散結(jié)構(gòu)。前面說(shuō)過(guò)華為基本法好比一部憲法，對(duì)于華為的作用就好比美國(guó)憲法對(duì)于美國(guó)政府的意義，它約束了華為的基本規(guī)則，包括讓人力資本的增值大于財(cái)務(wù)資本的增值，而這條規(guī)則的具體應(yīng)用體現(xiàn)就是耗散結(jié)構(gòu)，任總通過(guò)內(nèi)部虛擬受限股耗散了自己對(duì)企業(yè)控股的絕大多數(shù)，后來(lái)又開(kāi)始逐漸改變分配結(jié)構(gòu)，慢慢減少股票收益在總收益中所占的比例，客觀上克服了自己的貪欲、克服了較多股票持有者的貪欲，從而形成了以?shī)^斗者為本的分配體系。

正是這種分配體系不斷刺激了人性中動(dòng)力，是用人性的貪婪驅(qū)趕了人性的惰怠，即以?shī)^斗者為本、艱苦奮斗的華為核心價(jià)值觀永遠(yuǎn)是不可分割的，而非單獨(dú)存在。

艱苦奮斗永遠(yuǎn)只能體現(xiàn)為一種精神形式，而與之平衡的以?shī)^斗者為本則可以轉(zhuǎn)換成具體可操作的措施，也就是在人力資源政策方面用價(jià)值分配撬動(dòng)價(jià)值創(chuàng)造。企業(yè)的活力除了來(lái)自目標(biāo)的牽引、來(lái)自機(jī)會(huì)的牽引以外，在很大程度上是受利益的驅(qū)動(dòng)。企業(yè)的經(jīng)營(yíng)機(jī)制，說(shuō)到底就是一種利益的驅(qū)動(dòng)機(jī)制。價(jià)值分配系統(tǒng)必須合理，使那些真正為企業(yè)作出貢獻(xiàn)的人才得到合理的回報(bào)，企業(yè)才能具有持續(xù)的活力。

因此近年來(lái)，華為在分配體系上的改革越來(lái)越多，比如獲取分享制推出后，明顯加大了項(xiàng)目獎(jiǎng)的及時(shí)激勵(lì)、拉大了考核績(jī)效結(jié)果帶來(lái)的獎(jiǎng)金差距、打破職級(jí)限制破格提拔、推出TUP制度稀釋股票收益等措施，這都是所謂的不讓雷鋒吃虧的體現(xiàn)。那些持續(xù)艱苦奮斗的員工可能短時(shí)間內(nèi)因?yàn)槟芰?、因?yàn)闄C(jī)會(huì)等原因一時(shí)沒(méi)有得到合理的回報(bào)，但華為的可貴之處就在于這里，只要你真的能長(zhǎng)期秉承艱苦奮斗的精神，總有一天你的價(jià)值是可以被得到認(rèn)可的，真正體現(xiàn)了不讓雷鋒吃虧的精神，這一點(diǎn)是我在華為工作20年的最深體會(huì)之一。

從新員工開(kāi)始，任總就經(jīng)常強(qiáng)調(diào)這一理念，2007年任總有一次關(guān)于新員工培訓(xùn)的談話，他說(shuō)：

“我們?nèi)A為公司是以?shī)^斗者為本的公司，我們確定的是以?shī)^斗者為主體的文化。華為公司所有的制度、所有的政策是以?shī)^斗來(lái)定位的，不能奮斗者就不是華為人，是要被淘汰的。我們建立各項(xiàng)制度的基本假設(shè)是，員工是努力奮斗的，而公司決不讓雷鋒吃虧?！?/span> 

而對(duì)于管理干部，則更是要求對(duì)這個(gè)理念繼承與發(fā)展，2010年的《干部要擔(dān)負(fù)起公司價(jià)值觀的傳承》集中體現(xiàn)了這個(gè)要求，他強(qiáng)調(diào)華為的長(zhǎng)期艱苦奮斗是指思想上的，并非物質(zhì)上的，華為要堅(jiān)持員工通過(guò)優(yōu)質(zhì)的勞動(dòng)和貢獻(xiàn)富起來(lái)，要警惕的是富起來(lái)以后的惰怠。他說(shuō)：

“實(shí)行長(zhǎng)期激勵(lì)與短期激勵(lì)相結(jié)合的機(jī)制，促進(jìn)干部使命感、責(zé)任感的形成。我們要重視那些有成功實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，并無(wú)私奮斗的員工，優(yōu)先選拔他們，這就是我們不能讓雷鋒吃虧的假設(shè)?！?/span>

隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展，對(duì)奮斗者的認(rèn)識(shí)也有了進(jìn)一步的演進(jìn)，只要是思想上的艱苦奮斗，不管是老員工還是新員工都是奮斗者，只是因?yàn)榉峙錂C(jī)制的不完全合理而導(dǎo)致了一些讓雷鋒吃虧的時(shí)候，然而華為內(nèi)部的糾錯(cuò)機(jī)制還是比較強(qiáng)大的，當(dāng)發(fā)現(xiàn)某個(gè)政策沒(méi)有帶來(lái)預(yù)期效果或者走偏了的時(shí)候，一般都會(huì)通過(guò)“民間”的力量得到了有效反饋，然后得到了修正調(diào)整。

比如2014年公司心聲社區(qū)上發(fā)起了一個(gè)爭(zhēng)論比較大的帖子，主要是討論對(duì)有些員工是否存在OverPay的問(wèn)題。講實(shí)話，本人作為老員工，也是在這個(gè)帖子里成為所謂的被“傷害”的對(duì)象，但其實(shí)只要真正理解華為在以?shī)^斗者為本的價(jià)值觀時(shí)，就會(huì)明白如果作為老員工依然保持了較好的思想上艱苦奮斗精神，那就和新員工一樣不存在OverPay的問(wèn)題，因?yàn)槔蠁T工的收益中股票雖然占比相對(duì)較多，但那是公司對(duì)歷史資本貢獻(xiàn)的認(rèn)可，而對(duì)當(dāng)前人力資本的價(jià)值貢獻(xiàn)則是一把尺子來(lái)衡量的，不管是新員工還是老員工，只要是奮斗者，都是按照獲取分享制來(lái)進(jìn)行價(jià)值分配的。

部分員工的確存在OverPay的問(wèn)題，但不是新老員工的問(wèn)題，而是是不是真的能在思想上艱苦奮斗的問(wèn)題。如果說(shuō)一定有一些新老員工沒(méi)有完全按照貢獻(xiàn)進(jìn)行分配，而是按照資歷進(jìn)行了分配，也確實(shí)存在這種情況，同樣在華為強(qiáng)大的糾錯(cuò)能力下在逐步得到改善，比如2014年任總在人力資源工作匯報(bào)會(huì)上說(shuō)：

“未來(lái)為華為創(chuàng)造價(jià)值，要承認(rèn)資本的力量，但更主要是靠勞動(dòng)者的力量，特別在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，年輕人的作戰(zhàn)能力提升很迅速。有了合理的資本/勞動(dòng)分配比例、勞動(dòng)者創(chuàng)造新價(jià)值這幾點(diǎn)，那么分錢的方法就出來(lái)了，敢于漲工資。這樣人力資源改革的膽子就大一些，底氣就足一些。”

很明顯，這就是打破了資歷的限制，而主要看當(dāng)期貢獻(xiàn)來(lái)進(jìn)行價(jià)值分配，2017年底榮耀手機(jī)團(tuán)隊(duì)分配獎(jiǎng)金的預(yù)案就充分說(shuō)明了這個(gè)措施正在落地，任總說(shuō)要讓13級(jí)的員工拿到更高級(jí)別員工的獎(jiǎng)金，主要依據(jù)還是看13級(jí)員工對(duì)榮耀手機(jī)的實(shí)際貢獻(xiàn)。

這種不斷糾錯(cuò)的機(jī)制說(shuō)白了，其實(shí)就是在管理上不斷進(jìn)行自我批判后的改進(jìn)，這充分運(yùn)用了所謂“熵增熵減”熱物理學(xué)原理在管理上激活隊(duì)伍，防止出現(xiàn)組織惰怠的黑洞，是整個(gè)組織機(jī)制上的艱苦奮斗。這個(gè)過(guò)程是痛苦的，因?yàn)樵谀撤N程度上來(lái)說(shuō)，這個(gè)過(guò)程是“反人性的”，反的是人天然的趨向于貪婪和惰怠的人性。

這不是面向客戶的產(chǎn)品，而是內(nèi)部的管理，華為不得不在內(nèi)部做出這種反人性的管理，才能向客戶提供人性化的產(chǎn)品，克服這種內(nèi)部的艱難、滿足客戶的需求，只有在思想上艱苦奮斗才能在管理上實(shí)現(xiàn)自我批判，從而才能使組織始終保持應(yīng)有的活力。