很多企業(yè)都從流程管理中受益。海爾曾請麥肯錫團隊以 5000美元一個流程的價格為海爾再造 2000個流程；麥當勞的員工從入職到獨立上崗僅需 6小時，最重要的原因就是麥當勞將所有的工作都規(guī)范地做成了簡單實用的流程。
任何一家企業(yè)的運營都離不開流程?？茖W、適宜的流程管理能夠?qū)⒐芾碚邚臒┈嵉氖聞?wù)當中解放出來，也有助于企業(yè)員工在具體的執(zhí)行過程中更加明確、清楚地知道自己什么時候該做什么事，應(yīng)該先干什么、后干什么，做事情要達到怎樣的標準，等等。合理高效的流程能夠消除企業(yè)部門壁壘，消除職務(wù)空白地帶，解決執(zhí)行不力的頑疾，這無疑是提高企業(yè)效能的關(guān)鍵，也是企業(yè)降低成本、增強競爭力的基礎(chǔ)。
反過來，如果員工做事沒有規(guī)范，彼此之間職責不清，錯位、越位、缺位現(xiàn)象嚴重，那么企業(yè)整體效率就無從談起，又何來競爭力呢？
華為總裁任正非說過這樣一句話：“一個新員工，看懂模板，會按模板來做，就已經(jīng)標準化、職業(yè)化了。你三個月就掌握的東西，是前人摸索幾年、幾十年才形成的，你不必再去摸索?！边@句話切切實實道出了流程管理和標準化管理的好處。這也是那些重視流程管理的公司變得更加卓越優(yōu)秀的原因。
流程管理也是提升企業(yè)執(zhí)行力和員工執(zhí)行力的有效工具。一個缺乏規(guī)范化、標準化、流程化管理的公司，即使天天強調(diào)執(zhí)行力的重要性，員工的執(zhí)行力也難以得到有效提升。所以，業(yè)界才有一句話：“執(zhí)行就是走流程?！卑戳鞒虉?zhí)行是提升企業(yè)和個人執(zhí)行力的最佳“藥方”。
第一章 認識流程：沒有流程，管理就是空話
為什么企業(yè)擁有完美的戰(zhàn)略，一線執(zhí)行卻沒有力量？為什么員工執(zhí)行力低下，工作拖拉，處于養(yǎng)病狀態(tài)？為什么總有下屬在“坐、等、靠、要”，而不能自動自發(fā)地完成工作？造物之前先造人，造人必定有流程。一套好流程，可以幫你培養(yǎng)人、訓練人、改造人，幫助企業(yè)降低成本，提高效率，從而提振企業(yè)的經(jīng)營能力！
1. 流程管理的目的：以制度為保障，管理簡單高效
管理是一項系統(tǒng)工程，要想讓整個工程優(yōu)質(zhì)、高效、低耗、持續(xù)地運行下去，就必須運用科學的方法和工具，根據(jù)企業(yè)管理的客觀實際，結(jié)合企業(yè)發(fā)展需要的各種要素，將企業(yè)各項管理實務(wù)標準化、規(guī)范化、程序化。這種將企業(yè)管理實務(wù)標準化、規(guī)范化、程序化的過程就是流程管理。
（1）組織機構(gòu)的職能統(tǒng)一與集中，企業(yè)資源有效利用
（2）高層領(lǐng)導高屋建瓴，理清運營脈絡(luò)
（3）中層管理者不再上下為難，增強工作主動性并提高效率
（4）基層員工做事有章可循，工作變得更加簡單高效
清晰明確的流程可以讓企業(yè)內(nèi)部的所有員工明白，各項事務(wù)工作分別由誰負責、具體的工作標準怎樣、各個崗位的工作范圍與權(quán)限如何等，取責、標準清楚，一目了然。這將有利于消除企業(yè)內(nèi)的部門壁壘，消除職務(wù)空白地帶，并且能讓全體員工的潛能得到釋放、積極性得以發(fā)揮，從而大大提高企業(yè)的整體運行效率和效益，大大增強企業(yè)的核心競爭力。
總而言之，流程管理的目的就是要消除企業(yè)內(nèi)人浮于事、扯皮推諉、職責不清、執(zhí)行不力的頑疾，確保企業(yè)運行有序、效率有保證，讓企業(yè)管理工作簡單高效，保證員工高效執(zhí)行。
企業(yè)在制定相關(guān)的流程時，需要做好下面4點。
（1）根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略制定流程管理的目標
（2）以核心業(yè)務(wù)流程為準建立流程式組織結(jié)構(gòu)
（3）構(gòu)建基于流程的績效考核體系
（4）建立企業(yè)信息技術(shù)平臺
總之，只有形成簡單、高效、無誤的流程管理和執(zhí)行理念，才能確保流程縱向貫徹到底、橫向執(zhí)行到位。這也是一個企業(yè)高效運營的基礎(chǔ)和保障，是企業(yè)基業(yè)長青的核心要素。
2. 流程管理的作用：增強執(zhí)行力，提高競爭力
具體來說，流程管理對企業(yè)的作用主要表現(xiàn)在以下2個方面。
（1）規(guī)范業(yè)務(wù)操作，增強員工執(zhí)行力
（2）提升企業(yè)經(jīng)營績效和競爭力
如今，已經(jīng)不再是依靠粗放型的規(guī)模效應(yīng)來取得競爭優(yōu)勢的時代了。隨著各種資源的不斷枯竭、分工的不斷細化，同質(zhì)化的競爭越來越激烈，企業(yè)要想提高利潤，在競爭中走在前面，就必須加強企業(yè)內(nèi)部管理。而簡單高效的流程管理形式，就成為企業(yè)熱衷追捧的對象。于是，很多企業(yè)都建立了各種各樣的流程。然而，很多企業(yè)因為沒有流程管理理念，雖然有了完善的流程管理模式，也沒有按照流程去執(zhí)行，人員冗雜、效率低下。因此，企業(yè)只有樹立正確的流程管理理念，并且嚴格按照流程去執(zhí)行，才能保證企業(yè)的流程執(zhí)行力，流程才能發(fā)揮出它應(yīng)有的作用。
企業(yè)要想體現(xiàn)出流程的價值，首先必須制訂合理的流程。如果流程不合理，企業(yè)就很容易出現(xiàn)管理混亂、效益低下的狀況。在這種情況下，員工的流程執(zhí)行力越高，企業(yè)死得越快。因為企業(yè)流程就像跑道，是方向和指引，一旦員工在這條偏離了企業(yè)核心目標的跑道上跑，那就是偏離了方向，因此，員工跑得越快，偏離企業(yè)的核心目標就越遠。所以，企業(yè)首先要保證流程科學合理。在這個前提下，我們要以企業(yè)制度為保障，想辦法提高員工的流程執(zhí)行力，降低流程執(zhí)行失誤，避免成本浪費。
（1）用流程清晰地描述各個崗位的職責和相應(yīng)的做事方法
當員工清楚自己的職責，找到簡潔有效的做事方法之后，在流程規(guī)范下，每個工作都會變得簡單化，員工通常能勝任，員工只需要按照這個方法去執(zhí)行就可以了。這樣不僅有效率，而且能大大減少犯錯的次數(shù)，企業(yè)的運營成本自然會無形中降低，企業(yè)也不必再為尋找人才而煞費苦心。
（2）保證各項工作之間的銜接和補位，避免出現(xiàn)工作漏洞
不少企業(yè)在實施流程管理之后，員工的執(zhí)行力大幅度提高，但相應(yīng)的也出現(xiàn)了一個典型的問題，那就是各項工作之間缺少良好的銜接和及時的補位，使工作出現(xiàn)遺漏的環(huán)節(jié)，導致流程運行脫節(jié)。
流程負責人這個時候就要適當?shù)匕l(fā)揮自己的主觀能動性，加強自己的責任意識，多一點主動和耐心，以保證各流程之間的良好銜接。
（3）監(jiān)督核查是落實企業(yè)流程的保障
很多企業(yè)制定流程之后，要求員工按照這個流程去執(zhí)行，然后就以為萬事大吉了。其實這是不對的，因為流程執(zhí)行得到底好不好，必須通過監(jiān)督核查來了解。必須在企業(yè)管理中引入監(jiān)督考核機制，設(shè)立一個考核部門。其具體的職責是，通過反復檢查來狠抓落實，對照每個職位相應(yīng)的職責，進行監(jiān)督。發(fā)現(xiàn)沒有按流程執(zhí)行的情況，要及時了解實際情況，加強督促和提醒。對于情況嚴重的、屢教不改的員工，考核部門可以采取相應(yīng)的懲罰措施；對于認真執(zhí)行流程制度的員工，考核部門可以進行適當?shù)莫剟?，并把這些平常的執(zhí)行情況納入最終的績效考核中去，與員工的薪酬、待遇直接掛鉤。如此，就能很好地保證員工按流程執(zhí)行了。
只有做到以上3點，企業(yè)的運營效率才能得到提高，運營成本才會降下來，流程管理“節(jié)能、增效、增利”的價值才能真正體現(xiàn)出來。
流程管理的意義：員工職業(yè)化，企業(yè)自動化
企業(yè)員工的職業(yè)化行為是與行業(yè)規(guī)范、企業(yè)規(guī)章、工作流程等緊密相連的。一個員工如果具備了所在企業(yè)所需的工作技能，掌握并按照企業(yè)的做事方式和操作流程工作，那么，這個員工就是一個職業(yè)化員工。同理，如果一個企業(yè)所有員工都有如此水準，都按照企業(yè)規(guī)定的流程做事，那就可以說這個企業(yè)擁有一支職業(yè)化的員工隊伍。
通過流程管理，讓所有員工都按照操作流程工作就是最有效的途徑，這也是企業(yè)進行流程管理的意義之一。
另一方面，實施流程管理也是企業(yè)實現(xiàn)工作自動化的一個有效途徑。
事實上，流程管理最大的意義在于它的復制能力。企業(yè)如果能將相關(guān)運作流程固化下來，業(yè)務(wù)的運作就不會隨人的意志而改變，從而既保證了業(yè)務(wù)流程能夠與時俱進、不斷優(yōu)化，保持正確性，又能保證企業(yè)在各種情況下都能按照既有業(yè)務(wù)流程執(zhí)行，達到預(yù)期的結(jié)果。企業(yè)的復制能力大大增強。
因此，流程管理的核心意義就是管理的標準化和程序化，就是讓不同的人在不同的時間、地點做一樣的事，得到相同的結(jié)果，從而讓企業(yè)能夠依賴自身運行機制有條不紊地運行?？偨Y(jié)起來，也就是將常規(guī)工作流程化，使之形成標準化、自動化的管理模式。
關(guān)于這一點，我們可以從以下3個方面加以理解。
（1）流程管理能幫助企業(yè)降低員工離職帶來的風險
（2）流程管理可以幫助企業(yè)減少人力成本
（3）流程管理能夠有效分權(quán)，減少個人判斷失誤的影響
第二章 制作流程：簡單高效，落到實處
如何才能建立一套科學合理、簡單高效、目標明確、銜接順暢、落到實處的流程體系？追本溯源，從制作流程抓起！
流程的要求：科學合理，立足現(xiàn)實
制定工作流程的6要素如圖2-1所示。
圖2-1 制定工作流程的6要素圖
出臺一份科學的工作流程并不僅僅需要做好市場調(diào)查，還要做以下多方面的工作。
（1）考察流程責任人是否合格
（2）進行管理業(yè)務(wù)分析
（3）符合現(xiàn)行法律法規(guī)的要求
流程的制作要做到以下3點才算合格：一、所有流程一目了然，工作人員能掌握全局；二、更換人手時，按圖索驥，容易上手；三、所有流程在發(fā)現(xiàn)疏忽之處，均可適時地予以調(diào)整、更正。
這里，必須要弄清楚一個問題：設(shè)計這個流程的目標是什么？
企業(yè)管理人員在設(shè)計某個流程時，心里要清楚設(shè)計這個流程的目標是什么，這個流程的設(shè)計步驟是什么。具體來講，可以從以下4點做起。
（1）認真把握業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)
在制作流程前，制作者應(yīng)對工作內(nèi)容進行認真分析，理解其要點，并針對不同要求進行取舍。因為，流程的環(huán)節(jié)并不是越多越好，必須做到有所放棄、有所側(cè)重才能高效執(zhí)行。這就需要制定者在保證完成目標的前提下，認識到哪些是必要的環(huán)節(jié)，哪些是非必要環(huán)節(jié)，根據(jù)實際情況把必要的環(huán)節(jié)找出來。
（2）明確業(yè)務(wù)流程的主業(yè)務(wù)
用大的、粗略的關(guān)鍵節(jié)點，講清楚某個業(yè)務(wù)流程范圍，這就是頂層業(yè)務(wù)流程圖。頂層業(yè)務(wù)流程圖是業(yè)務(wù)整體性、全局性的概括表達，但是需注意的是，這里的全局并不是指公司整體的業(yè)務(wù)全局，而是指你界定好的業(yè)務(wù)范圍。
（3）梳理業(yè)務(wù)流程的枝業(yè)務(wù)
梳理業(yè)務(wù)流程需要先從頂層的業(yè)務(wù)流程分解開始，要由大到小、由粗至細，在主體業(yè)務(wù)的范圍之內(nèi)找到每個支業(yè)務(wù)的關(guān)鍵節(jié)點，并弄清楚它在下一層分解中應(yīng)該被包含在哪個關(guān)鍵節(jié)點中。
（4）抓住業(yè)務(wù)中的關(guān)鍵問題
在制作工作流程之前，心里一定要明確以下幾個問題，否則，不要輕易動手。
① 整個流程的起始點是什么，整個流程的終結(jié)點是什么？
② 在整個流程中，涉及的角色都有誰？
③ 在整個流程中，都需要做什么事情？
④ 這些會議和任務(wù)是可選的還是必選的？
⑤ 整個流程需要在什么時間、什么地點完成？分別產(chǎn)出什么文檔？
分析上述問題，一方面可以幫助工作流程制作者搜集到更多的協(xié)作材料，另一方面可以幫助流程制作者理清思路，抓住重點。換句話說，這些要點可以歸納為我們熟悉的“4W2D”?！?W”指的是Who、What、Where、When；“2D”指的是Document、Decision。如圖2-2所示。
圖2-2 流程分析要點圖
Who：誰？部門？角色？崗位？
What：什么事情？
Where：在哪里做的？在有的業(yè)務(wù)流程圖上，where更多的是表示文檔或各種系統(tǒng)，用來表示信息化的程度。比如一項登記是用Excel軟件制作的，那么where在這里就可以表示為：Excel文檔。
Document：指產(chǎn)生的這份文檔的名字。
Decision：決策。有些活動會產(chǎn)生一個條件判斷，根據(jù)不同的判斷結(jié)果從而走不同的分支流程。比如輸入員工信息的時候，可以根據(jù)員工之前是否有工作經(jīng)歷選擇不同的流程，沒有工作經(jīng)驗的需要生成新工號，有工作經(jīng)歷的用以前的工號即可。
流程的形式：圖文并茂，層次清晰
可用的流程圖，能夠給員工工作帶來指導意義的流程圖一定是簡潔美觀的。
如何才能做到美觀呢？下面有幾個流程圖繪制技巧可供參考。
（1）把握流程崗位的責任分類和流程活動的先后順序
在設(shè)計流程圖時，首先要搞清楚的是流程的授權(quán)崗位、主持崗位、支持崗位、協(xié)助崗位的排列次序，以及它們相互之間的聯(lián)系。
（2）流程圖要分級
通常來講，流程圖需要分級制定，最高級的為總公司，最低級的可細化到部門內(nèi)部某個小組、某個成員。從最高級到最低級，要以一級、二級、三級的先后順序依次排開。
一級流程圖即公司級流程圖，如公司預(yù)算流程圖、員工管理流程圖、業(yè)務(wù)往來流程圖等。
二級流程圖為具體部門級別的流程圖，如人力資源部門有人力管理流程圖，技術(shù)部門有技術(shù)開發(fā)流程圖，市場部門有營銷流程圖等。
三級流程圖即部門內(nèi)的具體工作流程圖，如人力資源管理流程中的招聘流程圖、勞動用工手續(xù)流程圖、統(tǒng)計工作流程圖等。
一般來講，完成的流程圖只要做到這三級就可以了，很少需要再細化到四、五級。流程圖每級之間環(huán)環(huán)相扣、缺一不可，上一級別流程圖中的一個節(jié)點，到下一級可能就會演化為一整張流程圖。例如，在人力資源管理流程圖這個二級流程圖中，招聘工作的這個節(jié)點就能演變成三級流程圖中的招聘流程圖。如圖2-3所示。
圖2-3 流程細化示意圖
（3）使用圖表
流程圖的設(shè)計、進程排列和連線技巧對美化流程圖有很大影響。目前，通用的工作流程圖示意圖是“矩陣式流程圖”，它分為縱、橫兩個類型，縱向表示工作的先后順序，橫向表示工作的部門和職位，通過縱、橫兩個象限的坐標，可以達到我們的工作要求，既解決了先做什么后做什么的問題，也解決了某項工作由誰負責的問題。
除此之外，在較復雜的示意圖中也常用到橢圓、菱形等特殊圖形，這些圖形可以單獨使用，也可以隨意組合。常用的示意圖形狀及其所表示的含義簡列如圖2-4所示。
圖2-4 常用示意圖形狀及其含義
（4）采用不同的表現(xiàn)方式
在制作流程前，制作者可根據(jù)業(yè)務(wù)的工作內(nèi)容、重點要點采取不同的表現(xiàn)方式。例如，工作步驟順序的要求可直接體現(xiàn)在流程圖中；而對于工作結(jié)果的格式要求，則可靈活運用，可用格式模板要求體現(xiàn)；時間、程度、方法、指標等要求，則可在合適步驟側(cè)的描述中體現(xiàn)等。不同的表現(xiàn)方式可以使流程圖更加直觀明確、通俗易懂。
（5）利用制作工具：Office Visio系統(tǒng)
使用 Visio可以依據(jù)現(xiàn)有的數(shù)據(jù)，按照不同需求生成不同的Visio 標準圖表，包括各種業(yè)務(wù)流程的流程圖、網(wǎng)絡(luò)圖、數(shù)據(jù)庫模型圖和軟件圖，這些模板可用于可視化和簡化業(yè)務(wù)流程、跟蹤項目和資源、繪制組織結(jié)構(gòu)圖、映射網(wǎng)絡(luò)、繪制建筑地圖以及優(yōu)化系統(tǒng)。
流程的導向：注重結(jié)果，做好過程
在以職能為核心的傳統(tǒng)企業(yè)里，每個工作業(yè)務(wù)流程都無形中被分割成多個獨立的工作單元，這些工作單元需要按照相應(yīng)的工序分配到每個員工手上，逐級去執(zhí)行。在這種情況下，流程的執(zhí)行過程往往是隱含的，大家看到的只是一道道的工序、一件件的工作，而無法清晰地意識到工作的重要性。也就是說，大部分管理者如果沒有一個系統(tǒng)的管理流程，是很難明確當前工作的目標導向的。這也是很多管理者表面上制定了不少工作流程，但卻很難運用于工作實踐的主要原因。
流程管理要求每個單獨的工作任務(wù)都必須圍繞著一個目標和結(jié)果，即一切以數(shù)字說話、以績效說話。因此，管理者在日常工作中要時刻提醒自己“我要達成什么目標”，并思考“為什么沒有達到目標”，這樣我們的行動才會有效并得到持續(xù)改進。但很多管理者并不能時常自問這兩個問題，因而其管理工作往往缺少統(tǒng)籌的方法、創(chuàng)新的思維，每每向上級匯報工作時總是強調(diào)做了好多事、加了許多班、吃了很多苦、作出了很多努力，但是落在報表上的數(shù)字卻不理想。其實，這都是由于我們的工作沒有以結(jié)果為導向所導致的。
值得注意的是，在制作工作流程時，一方面要強調(diào)結(jié)果，另一方面要強調(diào)過程，即要用結(jié)果的要求監(jiān)督、批判和指導過程實踐。也就是說，我們千萬不能只顧盲目地追求完美結(jié)果，而忽略目標實現(xiàn)的過程。
流程管理要的是結(jié)果和過程并重，過程體現(xiàn)結(jié)果，只有做好過程才能實現(xiàn)最終結(jié)果；結(jié)果指導過程，只有時時以過程為指導才能做好過程。兩者相輔相成，缺一不可，只有這樣企業(yè)的效益才會有所保障。
企業(yè)管理者要想做好流程的工作，必須同時做好相關(guān)方面的工作。
（1）營造“結(jié)果為導向”的工作氛圍
（2）打造“執(zhí)行至上”的團隊精神
流程的設(shè)置：環(huán)環(huán)相扣，有枝有葉
工作流程就像一棵大樹，不但要有一個主干，也需要諸多枝葉，而且主干與枝葉之間、枝葉與枝葉之間是相依相存的。企業(yè)管理者在制作工作流程時必須站在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的高度上，在企業(yè)發(fā)展總規(guī)劃的范圍內(nèi)，按照精準定位、精細梳理、調(diào)整組織架構(gòu)、合理設(shè)置部門崗位的原則行事。
目前，很多企業(yè)在管理中缺乏的正是一份能夠統(tǒng)籌全局的流程管理體系，這些企業(yè)工作流程中的各環(huán)節(jié)之間設(shè)置不合理，缺乏緊密的聯(lián)系性、協(xié)作性，從而形成了管理上的“真空地帶”。
流程管理就是為了解決各種企業(yè)病而制定的管理技術(shù)，就是要把企業(yè)從科層管理的低效率轉(zhuǎn)換到流程主導的高效率軌道上來。部門“各自為政”，不僅不能打通原有的部門墻，相反還有可能增加部門墻的厚度。原本部門間只隔著一堵墻，現(xiàn)在各自為政，就好比做了一個個房間再拼成大樓一樣，墻無疑會變成雙層的了。由此可見，從局部來制定流程的思路是錯誤的，那樣不但無法達到目的，還有可能南轅北轍。
建大樓是先打地基，再設(shè)框架，完成框架之后，再分層砌墻，各層建好之后，才能分間裝修。做流程與建大樓是一樣的道理，也需要有層次性。這種層次體現(xiàn)為由上至下、由整體到部分、由宏觀到微觀、由抽象到具體的邏輯關(guān)系，不能本末倒置。流程設(shè)置正確的做法是從企業(yè)的戰(zhàn)略定位開始，從企業(yè)的目標體系往下分，把企業(yè)主要事務(wù)工作的相互銜接優(yōu)化組合（流程結(jié)構(gòu)）之后再細分流程活動。流程優(yōu)化是先總后分、先大后小，只有這樣，才符合人們的思維習慣，才有利于企業(yè)業(yè)務(wù)模型的建立，才能理清企業(yè)部門之間的層次關(guān)系。
反之，流程之間如果沒有這層邏輯關(guān)系，就容易形成管理上的“真空地帶”。
目前，大部分企業(yè)存在的這個“真空地帶”主要靠管理人員的自覺來承擔，并沒有一個嚴格意義上的流程來約束、規(guī)范。主動承擔當然是好事，精神應(yīng)該得到鼓勵，但是誰能保證每一次都有人站出來主動承擔？當沒有人來主動承擔的時候，誰來負責這個事？如果一件事情沒有明確的責任歸屬，那這件事情要持續(xù)地做好困難就很大。今天你高興了、有時間了你可以來管，明天你不高興了、沒時間了就不來管，那么這樣的不確定性太高，出現(xiàn)差錯的概率就大。
所以，系統(tǒng)性的流程管理是做好工作的根本保證，制作流程就要消除管理上存在的“真空地帶”。那么，如何制作流程才能最大限度地消除這些“真空地帶”呢？
（1）明確你要梳理的業(yè)務(wù)流程的范圍
（2）先從頂層的業(yè)務(wù)流程分解開始，由粗至細
（3）不斷優(yōu)化流程
如何才能使企業(yè)的流程管理從對人負責轉(zhuǎn)變?yōu)閷κ仑撠煟吭诰唧w的流程管理過程中，企業(yè)管理人員及領(lǐng)導需注意以下3個要點。
（1）簡化流程，減少不必要的環(huán)節(jié)
（2）只按流程做事，不按命令做事
（3）執(zhí)行人就是直接負責人，領(lǐng)導不要過多干預(yù)
第三章 優(yōu)化流程：高效節(jié)能，解放管理者
為什么明明有流程，工作依然低效？為什么管理者整天處于“急、忙、累”的狀態(tài)？答案只有一個：糟糕的企業(yè)流程！優(yōu)化流程，才能讓管理和執(zhí)行更簡單、更高效；優(yōu)化流程，才能解放管理者，讓企業(yè)重生！
撤銷沒必要程序，減少成本浪費
企業(yè)流程設(shè)計不合理會造成工作人員重復性的工作，從而也使得企業(yè)資源在“空中”消耗。而且流程過多的話還容易產(chǎn)生誤操作，一旦出現(xiàn)失誤，將會給企業(yè)帶來更大的損失。管理者千萬不要小看精簡流程的作用，在管理上，舍棄一個可有可無的流程，往往能給企業(yè)帶來不小的改變。如果再輔以實用的技術(shù)，那么企業(yè)管理效益倍增就不是夢。
針對這種情況，最關(guān)鍵的一點就是減少重復性工作，提高工作效率。在精簡流程的時候，管理者要注意以下幾個問題，以便順利開展流程的精簡工作。
（1）企業(yè)高層管理者要支持流程精簡工作
（2）讓流程說話，而不是讓領(lǐng)導者“發(fā)話”
（3）企業(yè)負責人必須積極參與流程管理
當流程得到了嚴格的控制和優(yōu)化之后，部門各自為政的情況就能很好地避免，企業(yè)資源浪費現(xiàn)象也能得到很好的規(guī)避，企業(yè)內(nèi)部資源能得到更好地整合，從而提高資源的利用率，最終為企業(yè)降低成本。這樣的流程對現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展特別重要，它既是一種管理思想，也是一種實用的管理工具，是企業(yè)節(jié)省成本，消除不必要浪費的長效機制。
優(yōu)化崗位職能，讓員工做事有章可循
每個員工都必須明確自己所負責的這道工序具體要做什么事情，什么事情該自己做，什么事情由別人做，這是必須明確的。然后，大家相互間保持協(xié)作，這樣就很容易保證一個流程的完美運行。
完善信息通道，實現(xiàn)信息的集成與共享
那么，如何來保證企業(yè)內(nèi)外部信息的暢通無阻，信息共享呢？同樣離不開流程管理。在流程化管理中，信息傳遞與共享是其主要內(nèi)容。比如信息傳遞的時效性、準確性、依據(jù)性等，企業(yè)制度中都應(yīng)該有明確的規(guī)定，這種規(guī)范化的信息傳遞機制是企業(yè)高層決策正確的有效保障。這說明，企業(yè)在信息技術(shù)日益發(fā)達的今天，必須建立起一套科學高效的流程管理體系，并根據(jù)形勢的變化和實際情況對其進行有針對性的優(yōu)化。
完善信息通道一般來講需要符合以下原則。
（1）系統(tǒng)管理，存取便捷
（2）優(yōu)化渠道，就近處理
（3）分散搜集，集中使用
規(guī)范考核與獎懲，增強執(zhí)行內(nèi)驅(qū)力
由于企業(yè)考核不規(guī)范、不合理，導致無法調(diào)動員工維護流程的積極性。國內(nèi)目前大多數(shù)企業(yè)在實施績效考核過程中主要存在以下4個問題。
第一，沒有清醒地認識到績效考核要解決什么問題及其存在的根本目的。很多企業(yè)僅僅把考核視為利益分配的依據(jù)和工具，雖然這確實有助于激勵員工的積極性，但這也存在一定的風險。因為表現(xiàn)好的員工可以得到激勵，而表現(xiàn)不好的員工可能會產(chǎn)生很大的壓力，并且他們不知道怎樣提升自己的工作能力。最后，他們可能消極沮喪起來，或干脆拍屁股走人，不干了。
第二，考核是流程管理中的一種控制，其核心目標是通過評估員工的績效以及團隊的績效，并通過對結(jié)果的反饋、分析績效差距來提升員工的工作能力和業(yè)績。同時，考核的結(jié)果是為了發(fā)現(xiàn)員工的不足和問題，從而使員工培訓變得更有針對性。當然，用于確定員工晉升、獎懲和薪酬也是一個重要的目標，但絕不是唯一目標。
第三，考核標準缺乏科學合理性，很多企業(yè)的考核內(nèi)容千篇一律，不同類型部門考核內(nèi)容差別不大，沒有什么針對性可言；有些企業(yè)考核內(nèi)容不夠完整，無法涵蓋全部的工作內(nèi)容，或以偏概全，比如缺乏關(guān)鍵性的績效指標；有些企業(yè)甚至對不同的職位實行同樣的考核標準。這必然會導致考核缺乏客觀性、真實性和準確性，難以讓人信服。
第四，沒有健全的績效管理制度，有些企業(yè)在績效考核中采取暗箱操作，整個考核的設(shè)計、實施和評估幾乎都是由一兩個人包辦，大部分員工沒有充分參與，員工無法與考核者針對考核結(jié)果進行有效的溝通，導致員工無法理解考核結(jié)果，產(chǎn)生不滿情緒。
由此可見，考核與獎懲制度之所以無法提升員工維護流程的積極性，與考核制度本身有很大的關(guān)系。因此，規(guī)范考核制度非常重要，要引導員工正確地認識考核的意義，這樣才能充分調(diào)動員工的積極性。那么，企業(yè)管理人員應(yīng)該怎么做呢？
（1）要明確崗位職責、工作目標，有針對性地開展考核
（2）要充分利用考核成果，及時與責任人溝通
（3）明確績效考核的算法
（4）有獎有懲，獎懲分明
績效工資是通過激勵個人來提高業(yè)績，促進企業(yè)管理更完善的一種工資制度。即通過考核員工的業(yè)績，來傳達企業(yè)經(jīng)濟效益的預(yù)期，刺激所有的員工為實現(xiàn)目標而不斷努力。它將工資與可量化的業(yè)績掛鉤，將激勵機制融于企業(yè)目標和個人業(yè)績之中。與單純的基本工資制相比，績效工資制還是具有很大優(yōu)越性的，它有利于工資向業(yè)績優(yōu)秀者傾斜，提高企業(yè)效率和節(jié)省工資成本；有利于突出團隊精神和企業(yè)形象，增強員工的激勵力和凝聚力。
有效控制流程節(jié)點，讓管理事半功倍
流程節(jié)點是流程管理系統(tǒng)中非常重要的組成部分，通常是指在整個工作流程中，若干個不同環(huán)節(jié)之間，或者是某一環(huán)節(jié)與另一個環(huán)節(jié)開始或結(jié)束的轉(zhuǎn)接點(類別點或時間點)。它在整個流程中起著承上啟下的作用，這一關(guān)鍵點如果處理不好，則有可能造成環(huán)節(jié)與環(huán)節(jié)上脫鉤，從而影響到整個流程的質(zhì)量。
流程節(jié)點是最容易出問題的。企業(yè)管理人員在制作工作流程圖時最容易忽略這方面的問題，比如缺乏計劃性、規(guī)范性、可操作性等。下面我們就來了解一下流程節(jié)點容易出現(xiàn)的問題。
① 缺乏計劃性。在流程的起點容易出現(xiàn)這種問題，一些需要根據(jù)計劃進行的工作在實際執(zhí)行時卻完全根據(jù)相關(guān)部門提出的需求進行，
② 缺乏操作規(guī)范。進行某一節(jié)點的工作缺乏明確的規(guī)范。
③ 未能盡到職責。崗位人員在執(zhí)行節(jié)點工作時沒有盡職，這一問題需要深入了解實際工作情況才能發(fā)現(xiàn)。
④ 缺乏驗收標準。對于某項工作缺乏驗收標準，影響了執(zhí)行的效果。
⑤ 缺乏資源。完成某項工作必需的資源如果不具備，必然會影響工作的質(zhì)量。
⑥ 缺乏時間性。在流程中規(guī)定了節(jié)點工作的內(nèi)容，但對于一些時效性強的工作卻沒有時間限制。
⑦ 缺乏足夠的權(quán)限。賦予某一崗位的權(quán)限不足以完成相應(yīng)的工作。
⑧ 工作要求超出人員的能力。由于人員素質(zhì)不夠或培訓不足等原因，導致某一工作超出崗位人員的現(xiàn)有能力。
上述流程節(jié)點執(zhí)行過程中容易出現(xiàn)的問題如圖3-2所示。
圖3-2 流程節(jié)點執(zhí)行過程中容易出現(xiàn)的問題
一般來講，流程節(jié)點的問題僅通過分析現(xiàn)有流程圖是很難發(fā)現(xiàn)的，而是需要深入結(jié)合流程運行的實際情況，了解流程運行的進度。因此，在對整個流程進行優(yōu)化時，節(jié)點問題不容忽視。
那么，怎樣才能有效地控制流程中的關(guān)鍵節(jié)點呢？
（1）識別流程節(jié)點
（2）避免多余的環(huán)節(jié)
（3）逐層分級處理
控制過程質(zhì)量，有效防錯糾錯
產(chǎn)品的質(zhì)量是企業(yè)的生命線，是企業(yè)的靈魂。沒有質(zhì)量，任何企業(yè)都無法在市場上生存。一旦產(chǎn)品質(zhì)量不合格，供應(yīng)商就會深受其害，小則退貨賠錢，大則客戶流失。因此，有效的過程質(zhì)量控制是關(guān)鍵。只有當企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量過硬時，企業(yè)才有機會在市場經(jīng)濟的浪潮中前進。然而，對任何企業(yè)來講，產(chǎn)品質(zhì)量的控制都是最難的。
我們知道，公司是一個系統(tǒng)，是一個巨大的流程。既然是一個流程，同一個問題，如果在前道控制好了產(chǎn)品質(zhì)量，那么越往后就越輕松，就會事半功倍。而如果前道沒有控制好質(zhì)量，到了后道發(fā)現(xiàn)錯誤時再去補救，那么補救的成本就會非常高，往往是事倍功半。所以，不要等到后道出了問題再去補救，而應(yīng)該保持謹慎的質(zhì)量把關(guān)態(tài)度，在前道就徹底地控制好產(chǎn)品生產(chǎn)質(zhì)量。
針對企業(yè)中存在的質(zhì)量把控問題，要想徹底避免這些問題再次發(fā)生，有必要從以下幾個方面來進行有效的過程質(zhì)量控制。
（1）加強質(zhì)量意識的教育和培訓
（2）對流程進行科學評估
（3）嚴格按照生產(chǎn)工藝的流程來生產(chǎn)
（4）合理地設(shè)置質(zhì)量控制環(huán)節(jié)
產(chǎn)品質(zhì)量是流程管理中非常重要的一個環(huán)節(jié)，只有把控好這一關(guān)企業(yè)才有生命的延續(xù)，每個企業(yè)管理者都應(yīng)該深刻地意識到這一點，了解并且堅決地去貫徹流程。
第四章 規(guī)范流程：過程規(guī)范化，質(zhì)量標準化
員工執(zhí)行不到位怎么辦？給他標準、強調(diào)動作、考核質(zhì)量！企業(yè)運營效果差怎么辦？簡化流程、消除隱患、制度管控！好的流程，一定是規(guī)范的流程、有標準的流程。如何規(guī)范流程？過程規(guī)范化，質(zhì)量標準化！
明確流程標準，執(zhí)行有的放矢
在企業(yè)流程管理中，所有流程都應(yīng)用科學的方法制定標準；并將其固定下來，以作為流程執(zhí)行活動的準則。有了這些準則，流程執(zhí)行起來才能有的放矢。
說到這個話題，我們首先要引入一個企業(yè)管理中的管理方法——三要素法。所謂的三要素法是指任何一個有效的管理動作都必須具備三個要素：標準、制約和責任。意思就是工作怎么做要有標準，有規(guī)定，有人檢查，形成監(jiān)督和制約；而且，工作做得好與壞，一定要追究責任，獎罰分明。
在這三個要素中，標準是基礎(chǔ)。而且，從整個流程管理角度來說，明確流程標準，對加強企業(yè)流程管理具有重要的作用，具體如下。
（1）有利于建立正常的流程管理秩序
（2）有效提高管理者素質(zhì)和員工工作水平
（3）將管理者從日常繁雜工作中解脫出來
那么，作為企業(yè)管理者，應(yīng)如何保證流程標準起到切實的積極作用呢？我們可以從以下幾方面入手。
① 全員參與流程和標準的制定
② 保持流程和標準的持續(xù)優(yōu)化
③ 企業(yè)管理者帶頭遵守“規(guī)則”
另外，要保證流程的執(zhí)行效率，還需要注意的一點就是流程某一環(huán)節(jié)完成后至下一環(huán)節(jié)啟動時的時間間隔問題。顯然，時間越小則表明兩者轉(zhuǎn)換的時間愈短，反之則愈長。很多企業(yè)，在界定了一個流程中的工作后，常常將工作細分，但是雖然由專業(yè)化人士來執(zhí)行能大大提高執(zhí)行效率，但如果分解界定的工作部分完成后從這個人手中到那個人手中所需時間較長，則執(zhí)行效率反而降低。因此，一個合理高效的流程，必須滿足兩個條件：一是合理地確定基本工作單位，并選擇專業(yè)化人士或設(shè)備來完成它；二是基本工作單位的工作任務(wù)完成后，先后順序環(huán)節(jié)應(yīng)能迅速銜接。而銜接的時間問題有時就與基本工作單位劃定有關(guān)，事實上有的工作環(huán)節(jié)越分解做起來反而越麻煩，甚至造成銜接的困難，因此，合理的流程要從合理分工開始。
全面分析流程，做到簡單高效
第一步，精簡冗余，去除流程中的冗余環(huán)節(jié)，讓工作流程的各個環(huán)節(jié)得到精簡。
首先發(fā)現(xiàn)和去除流程中缺少價值的環(huán)節(jié)。如果流程中各個環(huán)節(jié)結(jié)束后不能創(chuàng)造出預(yù)期的價值，那么這個流程就沒有任何存在意義，繼續(xù)存在下去只會消耗更多資源。只有刪除那些冗余的流程，才能將有限的資源投入到其他流程中去，在總體上縮短流程周期。
其次，剔除流程中的多余環(huán)節(jié)。分析流程網(wǎng)絡(luò)圖，利用流程進行內(nèi)部控制分析。即確定一個控制目標后，根據(jù)內(nèi)部控制目標來確定關(guān)鍵的內(nèi)部控制程序，再分析這些關(guān)鍵的控制程序，確定其是否存在重復之處，是否存在優(yōu)化的可能。一環(huán)扣一環(huán)地分析下來，冗余和重復的環(huán)節(jié)也就無處藏身了。
對流程進行內(nèi)部控制分析時，流程設(shè)計者必須注意充分考慮到企業(yè)的內(nèi)部控制環(huán)境，如果企業(yè)內(nèi)部控制風險相對較小，就應(yīng)適當減少控制程序；同時，注意測試流程的實際執(zhí)行情況。例如，對于“職責分離”這樣的控制程序，只有通過實地考察才能確定該程序是否得到貫徹。
第二步，合并同類項。除冗的另一種方法是合并同類項。在華為，如果當前的工作環(huán)節(jié)皆不能被取消，那么，管理者就會考慮將各個環(huán)節(jié)適當加以合并。所謂合并，是指將兩個或兩個以上的事務(wù)或環(huán)節(jié)合為一個。
合并一般包括3個方面，一是合并上下環(huán)節(jié)，即將一項任務(wù)的多個環(huán)節(jié)分別交給幾位執(zhí)行者，這可以加快企業(yè)內(nèi)部物流和信息流的速度。但是，從上一個環(huán)節(jié)到下一個環(huán)節(jié)的交接過程，也可能是一次發(fā)生錯誤的機會，所以，為避免出現(xiàn)交接時的失誤，可將多個環(huán)節(jié)的工作任務(wù)交由一位執(zhí)行者全權(quán)負責。如華為公司設(shè)有“個案員”或“個案經(jīng)理”，負責一個產(chǎn)品或服務(wù)的全過程（從下訂單到發(fā)貨或從服務(wù)開始至結(jié)束），有效地提高了工作效率。二是合并任務(wù)相似的環(huán)節(jié)。即將任務(wù)相同或相似的環(huán)節(jié)并軌，由一位執(zhí)行者來完成，以最大限度地減少人力和時間浪費。三是借助信息技術(shù)整合復雜環(huán)節(jié)。如很多企業(yè)引進了信息管理系統(tǒng)，這可以有效減少差錯，縮短流通時間。
第三步，合理排序。即合理安排流程各環(huán)節(jié)，保證銜接暢通。對于這一點，主要包括兩個方面內(nèi)容。一是衡量各環(huán)節(jié)安排的合理度。通過“何人”、“何處”、“何時”3個問題，確認流程中各個環(huán)節(jié)的安排是否合理。一經(jīng)發(fā)現(xiàn)不合理之處，立即推倒重來，以使各個環(huán)節(jié)保持最佳的順序，保證工作環(huán)節(jié)的有序性?！昂稳恕?、“何處”、“何時”3個問題及其說明見表4-2。
表4-2 “何人”、“何處”、“何時”3個問題及其說明
合理排序要解決的第二個問題是理清邏輯順序。工作流程中可能只有幾個環(huán)節(jié)，也可能有數(shù)以百計個作業(yè)環(huán)節(jié)。如果對各環(huán)節(jié)排序不當，那將造成工作秩序的極大混亂，無形中延長作業(yè)時間。因此，我們必須注意避免和調(diào)整出現(xiàn)等待或混亂的狀態(tài)，具體方法是減少等待，了解各環(huán)節(jié)完成的時間，提前處理被等待的環(huán)節(jié)，保證各環(huán)節(jié)不必被等待即可直接進入下一環(huán)節(jié)。
我們在設(shè)計新的流程或進行流程優(yōu)化時，必須遵守刪除、合并、重排以及簡化的原則，即刪除原有流程中不必要或者說可要可不要的步驟；盡可能減少流程的步驟，將可以一次執(zhí)行的步驟進行合并；依據(jù)組織的實際情況重新調(diào)整流程的執(zhí)行順序；爭取將流程的執(zhí)行過程做到簡單明了。
分析流程設(shè)計，規(guī)避管理隱患
任何管理都存在一定的問題和隱患，流程管理也不例外。雖然，企業(yè)越來越重視業(yè)務(wù)運作的流程化、標準化，但當前業(yè)界在流程設(shè)計和流程管理工作方面仍然存在以下一些問題。
（1）流程制定缺乏目的支撐
很多企業(yè)在設(shè)計流程時，流程文件模板的選擇較隨意，沒有考慮流程的使用目的以及執(zhí)行者的工作特點。比如我們針對現(xiàn)場操作人員設(shè)計一份操作指導作業(yè)流程時就可能出現(xiàn)兩個問題：一是流程圖格式問題，如果讓一線員工看一份邏輯嚴密、純文字描述的流程圖，不但解讀花費時間長，而且易理解偏差，如果看一份光有步驟說明、沒有箭頭指向的流程，則需要人為判斷各作業(yè)環(huán)節(jié)的關(guān)系，容易出錯；二是流程環(huán)節(jié)的劃分較粗糙，關(guān)鍵業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)沒有進行必要的動作分解，流程指示不明確。
可見，在沒有明確目的指導的情況下設(shè)計流程，將使流程工作變得無據(jù)可依，流程設(shè)計人員的工作效率將更低，且工作質(zhì)量得不到保證。
（2）流程制定缺乏目標支撐
流程設(shè)計工作有其特殊的工作特點，它不像其他管理工作那樣有明確的限制條件與數(shù)據(jù)等作為支撐，因此，流程設(shè)計人員很容易依據(jù)自己的主觀性經(jīng)驗判斷流程內(nèi)容，劃分流程環(huán)節(jié)。
這樣一來，就會導致同一工作不同的人會有不同的執(zhí)行情況，同一人在不同時期制定的流程圖也會有所區(qū)別。例如，某流程在設(shè)計之初覺得很完美，但經(jīng)過一個月的檢驗后就可能發(fā)現(xiàn)問題或者發(fā)現(xiàn)可以改善的關(guān)鍵點，然后需要重新修改流程。但是不斷修改流程圖，無疑會增加無效的工作時間，且設(shè)計的流程很難達到預(yù)期效果。出現(xiàn)這些問題就源于流程設(shè)計沒有和流程要實現(xiàn)的目標結(jié)合在一起，導致設(shè)計工作沒有依托、沒有針對性，所以很多流程文件經(jīng)常被改來改去，讓人無所適從。
（3）流程制定缺乏業(yè)務(wù)前提支撐
令很多流程設(shè)計人員苦惱的是，自己絞盡腦汁做出來的流程交到領(lǐng)導那里卻通不過，不是缺失流程要素，就是被批過于簡單，或者是關(guān)鍵點遺漏或者是在實際執(zhí)行中應(yīng)對某些突發(fā)事件缺少對應(yīng)的異常流程文件導致工作受阻，此時，流程設(shè)計人員就要承擔部分責任了。因為，出現(xiàn)這種情況的原因多是流程設(shè)計人員不了解企業(yè)業(yè)務(wù)內(nèi)容，沒有對業(yè)務(wù)前提進行充分調(diào)研和分析，也沒有進行邏輯嚴密、有序的規(guī)劃工作，在準備不充分的前提下，設(shè)計出的流程文件勢必會存在各種漏洞。
（4）流程制定后缺乏評估標準
很多企業(yè)在一份流程設(shè)計完成后，一般組織一次模擬測試便投入使用，甚至是直接發(fā)布，予以實施。設(shè)計者和領(lǐng)導者只關(guān)注流程是否能滿足業(yè)務(wù)需求，而很少去衡量這份流程方案是否存在環(huán)節(jié)冗余、資源浪費、效率低下等問題。這是因為企業(yè)對流程管理、流程優(yōu)化的重視程度不夠，以及缺少適用于流程優(yōu)化、流程評價的成熟方法可供借鑒。
（5）流程實施后缺乏后續(xù)跟蹤管理機制
企業(yè)實際運作中，由于組織機構(gòu)調(diào)整、業(yè)務(wù)新增、業(yè)務(wù)變更等問題，需要經(jīng)常變更和發(fā)布新的流程文件，但由于缺乏跟蹤管理，導致流程圖不但形同虛設(shè)，而且還會因誤導員工操作而帶來不必要的麻煩。
有的企業(yè)沒有固定的流程管理部門，沒有明確規(guī)定歸口部門的責任，導致企業(yè)各部門各自為政、互相推諉的情況，到最后，業(yè)務(wù)操作已經(jīng)不受流程文件的控制，導致管理松散、不規(guī)范等問題。
由此可以發(fā)現(xiàn)，在流程設(shè)計工作中，流程設(shè)計是一項容易被忽略前提背景支撐且摻雜個人想法的工作，在沒有支撐和標準約束下的設(shè)計工作，不但設(shè)計者本身會主觀判斷，設(shè)計出的流程文件也會得到各種各樣的反饋意見，這無形中影響了流程設(shè)計工作的質(zhì)量和效率。
以上的問題，都是由于流程設(shè)計不合理而導致的。業(yè)界有關(guān)專家稱之為流程黑洞
那么，在設(shè)計流程時，到底要如何規(guī)避這些管理隱患呢？有關(guān)專家提出了以下解決方案，如圖4-3所示。
圖4-3 流程設(shè)計步驟圖
① 制定有針對性的流程文件模板
流程制定前，首先應(yīng)根據(jù)企業(yè)業(yè)務(wù)特點以及制定流程文件的目的，選擇適宜的流程文件模板、流程圖形式、對應(yīng)的編制工具。例如，對于支撐現(xiàn)場人員的操作流程，應(yīng)簡潔易懂、體現(xiàn)操作規(guī)范，所以大多企業(yè)會以照片和文字相結(jié)合的方式，制作標準作業(yè)卡，以規(guī)范員工作業(yè)。
② 確定橫向設(shè)計內(nèi)容
通過目標分解法，將企業(yè)戰(zhàn)略目標逐級分解，得出流程設(shè)計優(yōu)化的、橫向的關(guān)鍵點。具體做法是，首先明確流程規(guī)劃設(shè)計的目標，然后將企業(yè)領(lǐng)導者的戰(zhàn)略目標分解到管理層、規(guī)劃層，最后落實到實施層，便于決策者判斷和確認企業(yè)管理水平的高度，進而為流程規(guī)劃設(shè)計提供方向和依據(jù)。
③ 確定縱向設(shè)計內(nèi)容
即通過業(yè)務(wù)分解法，明確業(yè)務(wù)背景前提，基于業(yè)務(wù)分解，得出縱向的流程設(shè)計或優(yōu)化的內(nèi)容。
具體方法是，首先將企業(yè)業(yè)務(wù)內(nèi)容基于由總到分的邏輯思路展開規(guī)劃，梳理業(yè)務(wù)概要，總結(jié)業(yè)務(wù)類型，框定業(yè)務(wù)范圍，并確立業(yè)務(wù)流程框架，然后制定總體流程圖。接下來對流程總圖進行分解，擬定分流程圖方案，并給出分流程的資源列表。
最后結(jié)合分流程方案、流程資源列表等，制作詳細的邏輯分流程文件。
如果存在現(xiàn)場操作崗位，則需對動作進行分解，結(jié)合操作標準，制定規(guī)范的標準作業(yè)卡、崗位說明書等相關(guān)文件。
④ 通過“邏輯分析法”，進行流程設(shè)計、優(yōu)化
很多流程設(shè)計者只關(guān)注主要流程，對異常流程不夠重視，只是象征性地寫幾個關(guān)鍵業(yè)務(wù)涉及的異常點，也沒有深入分析流程的潛在風險，導致其設(shè)計的異常流程無法應(yīng)對突發(fā)事件。
由于異常流程的存在，很多設(shè)計者認為流程的潛在風險點太多，總感覺無從下手，因為任何環(huán)節(jié)都可能存在異常點，如果對每一個異常點都制定一份應(yīng)急流程，不但耗時、浪費人力，而且仍然會有遺漏的可能。那么，如何才能用最少的流程圖涵蓋所有的潛在風險點呢？那就是找到貫穿風險點的邏輯主線。有幾條邏輯主線，便設(shè)計幾個異常流程，這稱為“邏輯分析法”，此方法同樣適用于所有流程的設(shè)計工作。
⑤ 實施前評估
流程設(shè)計、優(yōu)化后，可通過仿真評估法、會議模擬法等方法對流程的運作進行評估。如此，才能讓流程設(shè)計者做到心中有數(shù)，才能為領(lǐng)導者提供明確的、有說服力的決策依據(jù)。
⑥ 持續(xù)監(jiān)督
流程設(shè)計并實施后，還要注意流程的持續(xù)更新和優(yōu)化，這是一項長期、持續(xù)的工作，為保證此項工作規(guī)范有序的執(zhí)行，應(yīng)通過明確的管理程序進行流程管理工作的約束和指導，以保證流程管理工作持續(xù)、有序地執(zhí)行。
除此之外，流程設(shè)計一定要與企業(yè)組織架構(gòu)設(shè)計相結(jié)合。毫無疑問，如果企業(yè)機構(gòu)重疊，流程一定不暢；部門職責交叉，勢必扯皮推諉；機構(gòu)不全，崗位職責不明，流程運行也會中斷。要規(guī)避該管理隱患，舒化魯教授認為必須從系統(tǒng)分析企業(yè)組織的5大有機構(gòu)成入手，這5大有機構(gòu)成包括目標體系、組織架構(gòu)、崗位角色、運行流程、企業(yè)文化5個部分。同時要落實流程管理責任，保證流程可控。
確定制度文件，加強約束規(guī)范
當企業(yè)建立流程后，流程設(shè)計很合理，也建設(shè)了統(tǒng)一規(guī)劃的支撐系統(tǒng)，但缺少流程管理的組織保障和規(guī)范制度文件，流程監(jiān)控、考核和推進能力不足，部門和崗位責任缺位，內(nèi)耗嚴重，流程執(zhí)行效率依舊十分低下。這主要表現(xiàn)在以下3方面。
一是流程管理組織不完善，流程制度陳舊或缺失。流程組織缺位，流程管理不能涵蓋設(shè)計、執(zhí)行、監(jiān)督、考核、優(yōu)化的全過程，典型表現(xiàn)是缺少公司高層領(lǐng)導直接掛帥的流程委員會，沒有專設(shè)的流程管理部門或流程管理人員配備不足，業(yè)務(wù)部門缺少流程專員崗位。流程管理制度和流程指導文件較為陳舊或者不明確，流程分級分類標準模糊，編號混亂，共享查找煩瑣，流程持續(xù)優(yōu)化和再利用能力較差。
二是流程責任不明確，缺乏流程權(quán)威性。由于企業(yè)沒有建立流程責任制，流程多點接觸，主體不清。業(yè)務(wù)部門責任意識淡薄，流程和業(yè)務(wù)執(zhí)行脫節(jié)，流程經(jīng)常成為部門之間推卸責任的借口。加上很多企業(yè)領(lǐng)導意志高于流程規(guī)定，例外事項多于常規(guī)事項，流程新建、變更、廢止的隨意性較強，規(guī)定流程和實際執(zhí)行流程不一致，這些都導致流程缺少可參考性和權(quán)威性。
三是不論是新的流程還是原有流程的改進、優(yōu)化都不可避免地或多或少地會改變企業(yè)以往的做事方式和習慣，甚至是思考問題的方式和習慣。尤其是那些過去一貫如此的做事方式，它會帶著極大的慣性，抵制流程管理規(guī)范化這一工作。如果沒有強有力的約束力量，并把流程改造、再造設(shè)計的方式，以及如何執(zhí)行流程，以具有權(quán)威的制度文件形式固定下來，那很可能不久后就又回到了原有工作方式上去了，流程執(zhí)行效率可想而知。
基于以上3點原因，企業(yè)在建立或進行流程優(yōu)化后，應(yīng)及時制定流程管理的相關(guān)制度和文件。這里的流程管理設(shè)計后的制度文件并不是簡單地界定這項工作應(yīng)該怎么做，而且還要界定如果不這樣做會導致何種后果，包括企業(yè)可能蒙受的損失、流程活動承擔人要承擔的責任等內(nèi)容。而且這種責任不能以空話的形式寫在紙上，而必須有明確的承擔責任的方式，并作為與員工事先達成的一種約定來約束員工，包括他的上司主管。
企業(yè)流程制度文件至少應(yīng)該包括以下3個方面的內(nèi)容
（1）畫出流程圖
每項工作都必須描繪出它的業(yè)務(wù)流程圖，并且要求把流程圖掛到流程活動承擔人的工作場地的顯眼處，比如辦公室的墻上。
（2）編寫流程說明文件
編寫業(yè)務(wù)流程的具體文字描繪，即相對較細的流程說明文件，并由它明確界定每一個流程之中的每一項活動的具體內(nèi)容、標準、投入和最低要求的產(chǎn)出。
需要注意的是，在建立描述流程說明文件時，首先要考慮企業(yè)已有的文件管理習慣，流程描述的詳盡和簡潔要平衡，我們既要保證流程描述的簡潔性，也不能忽視一些例外化管理經(jīng)驗的積累。對此，可在流程文件描述模板中引入checklist等小的工具加以解決。
另外，并不是所有流程都需要有流程說明文件，如果某流程圖中對怎么做及標準交代得很清楚了，那么流程說明文件則可以略去不寫。也就是說，企業(yè)應(yīng)根據(jù)實際需要來決定是否寫作說明文件。
一般而言，流程說明文件的編寫可分為三段式結(jié)構(gòu)，第一段說明流程發(fā)起者或監(jiān)管者對流程工作或活動的要求，明確指出該流程運行的目標，文字內(nèi)容應(yīng)與流程圖中的準備進程高度一致。第二段界定該流程的事務(wù)工作或活動內(nèi)容。通常按流程進程先后進行文字描述，并用數(shù)字對進程的先后標號。此段是流程說明文件的關(guān)鍵和重點，必須明確介紹清楚流程工作或活動“誰做”、“怎么做”、“做好的標準”3點內(nèi)容。第三段是該流程工作或活動運行達到的目的。
（3）有完整的流程結(jié)構(gòu)圖和流程接口界定說明文件
從整體上看，企業(yè)其實就是一個大流程，下面的各項業(yè)務(wù)流程實際上都是它的不同的組成部分。這樣就存在一個流程和流程之間的接口界定問題。不解決這一問題，各個業(yè)務(wù)流程都作為獨立的工作來完成，使每個流程所服務(wù)的目標被淡化掉，這種流程管理的規(guī)范化也就失去了應(yīng)有的意義和作用，它也就難以產(chǎn)生它應(yīng)該有的效果。
當然，流程文件不應(yīng)是單一的，還應(yīng)形成制度體系，在組織內(nèi)部形成嚴格的流程運作秩序和規(guī)則。那么，如何才能建立完善合理的制度體系呢？不妨按照以下6個步驟進行。
① 梳理業(yè)務(wù)內(nèi)容。對企業(yè)各個業(yè)務(wù)內(nèi)容進行梳理，然后由公司統(tǒng)一組織各個業(yè)務(wù)部門經(jīng)理參加一同編寫，公司領(lǐng)導進行確認。
② 確定業(yè)務(wù)重點。進一步評估梳理各個業(yè)務(wù)內(nèi)容，確定業(yè)務(wù)要點，明確業(yè)務(wù)控制關(guān)鍵點，并以此為基礎(chǔ)進行流程建設(shè)。
③ 建立流程清單。編寫制度前務(wù)必要明確公司到底要編寫多少制度流程、要編寫多少個表單文檔模板。注意，流程和表單模板是有區(qū)別的。流程是跨職能的，而單獨的表單模板一般是單一的。
流程制度清單需要公司相關(guān)領(lǐng)導審批通過，作為各個業(yè)務(wù)部門編寫的出發(fā)點，必須要明確各個部門有哪些制度流程，然后才能編寫下去。
④ 畫流程圖。對于跨職能流程圖，可以用專門的流程軟件畫，流程圖中應(yīng)明確各個關(guān)鍵節(jié)點、涉及崗位、工作階段等內(nèi)容。流程編寫是制度編寫的核心內(nèi)容。
⑤ 編寫實施細則。對照流程圖，修訂流程實施細則。實施細則是對流程的詳細描述，要明確各個要點的關(guān)鍵動作、標準動作要求、規(guī)范等。
⑥ 編寫表單。對于基層員工來說，其真正履行的就是各類表單，表單是落實業(yè)務(wù)控制的核心，因此，制度嚴謹與否就在于表單的質(zhì)量，表單要體現(xiàn)業(yè)務(wù)控制點和審批權(quán)限流程。
以上6個步驟如圖4-5所示。
圖4-5 六步驟
總之，流程制度文件是企業(yè)進行流程管理的保障，也是提高流程執(zhí)行效率的關(guān)鍵，必須予以重視。
第五章 查驗流程：抓住實效，管理才會出效果
企業(yè)明明有管理流程，為什么運營效果不佳？員工都有工作流程，為什么執(zhí)行不到位？實效才是硬道理！查驗?zāi)愕墓芾砹鞒?，從結(jié)果出發(fā)，層層負責，目標到位，責任到位，執(zhí)行才會到位，管理才會出效果。
目標結(jié)果導向原則：效果最佳化，價值最大化
在流程管理中，每個執(zhí)行任務(wù)都是以流程的目標和結(jié)果為導向進行的，即圍繞企業(yè)最終提供給客戶的產(chǎn)品和服務(wù)，以直接給客戶帶來價值滿足為目標，以給企業(yè)帶來價值增值為目標?？蛻魞r值的滿足，以及通過滿足客戶需求而實現(xiàn)企業(yè)價值的增值，就是每個員工的工作目標。在這個目標的引導下，員工會重視最終的執(zhí)行結(jié)果，重視目標的完成。長久堅持下來，企業(yè)上下就會形成一種以目標為結(jié)果導向的執(zhí)行氛圍，即唯客戶需求是瞻，唯企業(yè)價值是從。在這種情況下，企業(yè)的效益才會實現(xiàn)最大化。
由此可見，目標結(jié)果導向原則的目標或結(jié)果實際上就是實現(xiàn)企業(yè)價值增值。在該原則的要求下，企業(yè)管理者要注意以下3個要點。
（1）減少或消除非增值流程和流程活動
企業(yè)所有流程都應(yīng)為企業(yè)價值增值而服務(wù)，凡是不能服務(wù)于企業(yè)價值增值的流程和流程活動，都必須無條件地清理。
一般來說，非增值的流程活動包括過量的產(chǎn)出，活動間的等待時間，不必要的運輸，重復的活動，反復的審核、檢驗等。這些非增值的流程活動會增加企業(yè)的運營成本，降低流程的效率，影響客戶價值的創(chuàng)造與傳遞，所以在優(yōu)化流程的時候要減掉、消除。
但在優(yōu)化之前企業(yè)管理者需要做好充分的準備，對流程的每個環(huán)節(jié)或要素必須予以充分考慮和調(diào)研，判斷查驗其是否為非增值環(huán)節(jié)，是否多余，消除是否可行，消除后的結(jié)果是否會對流程產(chǎn)生負面影響，因為也會有一些非增值的活動是流程中不得不存在的，這需要企業(yè)結(jié)合自身的實際情況來優(yōu)化梳理流程。
（2）正確處理企業(yè)價值增值與客戶價值滿足的關(guān)系
企業(yè)管理者需要明白的是企業(yè)價值的實現(xiàn)是依存于客戶價值的實現(xiàn)的，但二者并不是同一概念。企業(yè)通過客戶帶來價值滿足后，當客戶對他獲得的滿足愿意支付的等價物大于企業(yè)為提供這種滿足所投入的成本時，企業(yè)的價值才能夠得到提升，企業(yè)也才能夠?qū)崿F(xiàn)發(fā)展。
因此，客戶價值滿足源于企業(yè)員工的高效工作，這就要求企業(yè)把精力集中于能為企業(yè)價值帶來高效增值的客戶，并在為他們提供充分多的價值滿足的同時，實現(xiàn)企業(yè)價值的增值。
在這里要注意的是，企業(yè)不能利用客戶對其所實現(xiàn)的價值滿足的高評價而牟取暴利，否則，客戶就會有上當受騙的感覺，結(jié)果會導致企業(yè)失去客戶，降低企業(yè)價值。
（3）將企業(yè)價值目標落實到各部門和崗位的工作中
企業(yè)實行業(yè)務(wù)流程管理，也就是打破傳統(tǒng)組織條塊分割狀態(tài)，實行以企業(yè)價值目標為主導的流程控制，在明確確定企業(yè)價值目標的前提下，要使企業(yè)組織的每一個成員都把自己的工作目標直接指向企業(yè)價值增值，也就是說要將企業(yè)價值目標具體落實到各部門和崗位的工作中去。當出現(xiàn)問題時，管理者不能只顧追究誰是誰非，而是要求指導員工糾正執(zhí)行錯誤，謀求減輕損失的辦法，并為保障最終的執(zhí)行目標順利完成而努力。
總之，目標結(jié)果導向原則是保證企業(yè)實現(xiàn)價值增值的關(guān)鍵原則之一。它幫助企業(yè)明確了發(fā)展工作目標，建立了各部門、崗位協(xié)調(diào)的工作基礎(chǔ)，同時確立了工作質(zhì)量的評判標準，這就無形中提升了企業(yè)執(zhí)行力，從而確保了企業(yè)價值最大化，用一句話概括就是“流程產(chǎn)生高效益”。
信息處理的現(xiàn)場原則：不僵化，不死板
隨著互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，信息對企業(yè)的作用愈來愈大，企業(yè)的信息處理速度和能力已成為企業(yè)發(fā)展的一大競爭優(yōu)勢。然而，在傳統(tǒng)的等級控制管理和職能分工管理中，每個崗位的信息處理權(quán)限是有限的，只能處理與其職責權(quán)力相關(guān)的信息，其他超過其處理權(quán)限的信息，必須經(jīng)過收集，層層傳遞，逐級請示匯報，轉(zhuǎn)到負責這項職責的崗位角色那里再處理。這樣的信息傳遞過程，不僅會造成信息傳遞的失真，影響管理者做出決策，而且還會延誤時機，引起客戶的不滿，企業(yè)價值造成損失。管理者應(yīng)明白，企業(yè)里的信息是不斷變化的。對于這種變化的反應(yīng)，任何形式的延誤都會造成損失，而且在流程管理中，一個流程可能涉及多個部門，如果現(xiàn)場出現(xiàn)的所有問題都需要流程內(nèi)相關(guān)人員的同意，這無疑會影響企業(yè)快速反應(yīng)的能力，使企業(yè)喪失競爭優(yōu)勢。
信息處理現(xiàn)場原則的具體要求如下。
（1）現(xiàn)場問題現(xiàn)場解決
問題發(fā)生在何處，就必須由何處現(xiàn)場人員做出分析和反應(yīng)。發(fā)生在業(yè)務(wù)流程之內(nèi)的問題，必須由其承擔主體分析、解決。
（2）給予一線人員必要的決策權(quán)力
企業(yè)的銷售人員、客服人員、售后人員等最了解客戶的需求和市場的變化、產(chǎn)品或服務(wù)的反饋等信息，企業(yè)決策必須依賴這些信息，并及時對一線需求做出快速反應(yīng)。所以，企業(yè)領(lǐng)導層應(yīng)該對這些一線人員進行授權(quán)。
決策權(quán)下放要注意兩個問題。一是解決流程與效率之間的矛盾。要解決這個矛盾首先要進行事務(wù)劃分。對于發(fā)生頻率較高的工作應(yīng)著眼于高效，縮短單次工作時間，此類工作盡量下放決策權(quán)，讓一線人員有解決問題的自主權(quán)；對于發(fā)生頻率較低、單次投入較大的工作，應(yīng)著眼于控制風險，此類工作應(yīng)盡量收回決策權(quán)。這樣授權(quán)才更有針對性，而考量的標準就是對“呼喚炮火”的工作任務(wù)進行區(qū)分。決策權(quán)下放要解決的第二個問題是被授權(quán)人員的能力問題。決策權(quán)應(yīng)向個人能力強的崗位傾斜。授權(quán)前對每個授權(quán)對象進行考核，也就是權(quán)要授對人。
當然，權(quán)力下放相對應(yīng)的還有責任，管理者要在企業(yè)組織內(nèi)部形成一套完整的“游戲”規(guī)則，構(gòu)成一種強健的機制，讓員工明白自己有權(quán)有責，員工才能更有積極性。
（3）優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)
要保證一線人員具有更多的信息處理權(quán)力，企業(yè)還應(yīng)根據(jù)實際情況，優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程，讓組織力量向一線傾斜，讓一線人員擁有更多話語權(quán)，使溝通管道更直接，使信息傳遞減少不必要的層級過濾。比如前面案例中海爾的倒金字塔式的組織架構(gòu)，就確保了讓一線“呼喚炮火”的要求得以滿足，也讓領(lǐng)導者更能及時聽到一線的“炮聲”。
除了以上3點外，建立一種優(yōu)秀的企業(yè)文化也是保證信息處理的現(xiàn)場原則的有效措施?，F(xiàn)在比較流行的“地頭力文化”就是典型代表?！暗仡^力”的意思是不受什么條條框框束縛，不找借口，遇到問題就著手解決?！暗仡^力”不是靠記憶或經(jīng)驗得來的知識，而是一種現(xiàn)場瞬間反應(yīng)的能力，一種從零開始的思維突破能力?！暗仡^力”還是一種歷久不衰的行動能力，尤其是指在未知領(lǐng)域解決問題的能力。在現(xiàn)今這種環(huán)境變化劇烈、過往經(jīng)驗未必能保證未來成功的情況下，這種能力更顯重要。
企業(yè)資源的集中使用原則：靈活整合，科學規(guī)劃
企業(yè)是一組資源的集合體，企業(yè)之間的競爭是圍繞著資源的爭奪與利用展開的，因此，為增強自身競爭力，企業(yè)必須通過靈活整合，科學規(guī)劃，對企業(yè)資源進行高效分配、有序調(diào)度，使企業(yè)最終能夠集中、明晰地圍繞某一目標開展工作，以形成一種整合力，保證企業(yè)的發(fā)展壯大。
流程管理也要求遵循企業(yè)資源集中使用的原則。因為企業(yè)業(yè)務(wù)流程就是為完成某一個目標（或任務(wù)）而進行的一系列邏輯相關(guān)的活動的有序的集合。這些活動的實施都離不開資源的支持，但從某方面來說企業(yè)資源畢竟是有限的，用有限的資源創(chuàng)造最大的利潤，除了開源（整合外部資源）外還要節(jié)流，即對企業(yè)資源實行共同享用，避免資源的重復投入，減少資源浪費，保證流程暢通。
然而，在職能分工管理的企業(yè)里，資源分配給不同的單位和部門，盡管其所有權(quán)統(tǒng)一歸企業(yè)的所有者，但其使用權(quán)分別由所占有的單位和部門行使，因而使統(tǒng)一的企業(yè)資源分割或分散到各個單位、部門的孤立小島上，成為某一單位或部門的獨有資源，結(jié)果導致企業(yè)喪失資源優(yōu)勢，使客戶價值常常因為這種資源的分割無法整體性地使用而蒙受損失，從而造成客戶的遺憾和不滿。
（1）資源使用權(quán)隨著流程走
企業(yè)資源的使用權(quán)必須隨著流程走，而不能將資源的使用權(quán)固定在特定的單位或部門。不允許出現(xiàn)任何形式的單位、部門各自為政，壟斷企業(yè)經(jīng)營資源的局面。
在傳統(tǒng)管理中，企業(yè)各職能部門管理總是努力優(yōu)化自己的內(nèi)部效率，集中精力做好自己的工作，或做好自己負責的那塊領(lǐng)域如生產(chǎn)、發(fā)貨或技術(shù)支持。因此，企業(yè)各部門之間總會出現(xiàn)對企業(yè)整體資源的搶占情況，他們視企業(yè)資源為免費資源，認為多多益善，這是因為擁有更多資源一方面可以使業(yè)績目標更容易達到；另一方面還可以為管理者帶來巨大的控制權(quán)利益。于是，這種觀念導致企業(yè)資源分配與投入不合理，資源使用不靈活，難以適應(yīng)市場需要。
流程管理要求一切按流程走，企業(yè)資源的使用應(yīng)以流程為單位，而不是以部門為單位。這一要求與資源整合的系統(tǒng)性原則相符。也就是說，要把各種分離的資源納入圍繞流程目標而進行的一個整體來考慮，注重各項資源之間的有機聯(lián)系，并根據(jù)流程目標實施的輕重緩急予以有序調(diào)度，以達到高效利用的效果
（2）資源使用效益與流程對接
把對企業(yè)資源的集中使用的效益責任與業(yè)務(wù)流程的運轉(zhuǎn)對應(yīng)起來。資源的使用效果和效益不再以部門為單位進行核算，而是以流程為單位核算，甚至以相對獨立的流程活動為單位進行核算。
這樣的對接，實際上是將資源納入了整個流程的統(tǒng)一體中，資源使用的效率責任與企業(yè)流程運轉(zhuǎn)效率相對應(yīng)，流程中涉及的部門和人員都對資源的使用效率負有責任，為達到資源利用效益最大化負責。
在進行核算時，整個流程就是一個核算對象，不能拆開，否則就失去了流程管理的意義，核算的數(shù)據(jù)也就可能失真，核算不準確，就可能導致企業(yè)資源的投入失誤，這是流程管理的大忌。
（3）按流程需要投入資源
按流程需要投入相應(yīng)的資源，其實就是依據(jù)流程活動的要求行使相應(yīng)資源的支配權(quán)和使用權(quán)。例如，我們前面所說的關(guān)于客戶要求更換產(chǎn)品配件的問題。按照流程活動來說，對于某些產(chǎn)品的配件，銷售部也應(yīng)該有一定的支配和使用權(quán)，這樣在銷售過程中，才能靈活應(yīng)對客戶的需要，實現(xiàn)滿足客戶價值的目的。也就是要根據(jù)企業(yè)和流程目標的實際需要來考慮資源使用的經(jīng)濟性。
總之，在流程管理中，企業(yè)資源的使用應(yīng)圍繞企業(yè)和流程目標采取靈活、開放的方式，根據(jù)企業(yè)面臨的實際，靈活整合，科學規(guī)劃，保證資源使用的有效性。
流程管理要求我們遵循高位勢流程的統(tǒng)帥原則，反過來，這一原則也是管理者查驗流程的一個重要原則。在利用這一原則時，需注意以下要點。
（1）嚴格從高位勢流程運轉(zhuǎn)的需要中推導低位勢流程的結(jié)果要求
由于低位勢流程輸出的結(jié)果直接對高位勢流程負責，因此，其結(jié)果要求必須根據(jù)上游流程或者下游流程的需要推導，然后對下游流程或上游流程的運轉(zhuǎn)進行安排和計劃，以保證達到高位勢流程的需要結(jié)果。
這里，不允許所謂的因地制宜放松要求，或隨意提高要求，增加低位勢流程的投入。
（2）由高位勢流程效率決定對低位勢流程的資源投入
由高位勢流程的定義可知，高位勢流程的效率直接依賴于低位勢流程，那么，對低位勢流程的資源投入的大小，就應(yīng)取決于高位勢流程對低位勢流程的依賴程度，依賴程度越低，投入的資源應(yīng)相對越少，那么，這些投入資源較少的低位勢流程就只能通過自身的調(diào)整和改造來提升流程效率，以保證高位勢流程對它不斷增加的效率和效果要求。
（3）行政權(quán)威或指令，只能服務(wù)于高位勢流程統(tǒng)帥原則
流程位勢之間的關(guān)系并不代表一種企業(yè)組織內(nèi)部上下級組織層次之間的關(guān)系，也就是說，流程位勢之間的關(guān)系不是等級意義上的。在不同流程之間，上游流程相對于下游流程，是下游流程必須根據(jù)上游流程的要求和指令行動，下游流程的結(jié)果直接輸給上游流程，因此此時的上游流程就是下游流程。
上游流程的優(yōu)先性不是來自于它等級上的高低，而是來自于它與客戶價值滿足的關(guān)系在時序上更近、在影響上更大。因此，在這一原則下，不允許有任何超越不同流程之間的特定高、低位勢流程的關(guān)系下達指令的行為發(fā)生。所有的指令都應(yīng)以實現(xiàn)企業(yè)目標為基準，而不能以職位的高低發(fā)號施令，即要做到“目標第一，職位第二”。
下游活動的指令原則：層層負責，結(jié)果達成共識
流程管理有一個明顯的特征，就是他管理的對象不是某個部門或者部門的員工，而是流程。它注重每一個過程的效率和上下游過程中的關(guān)系，管理的重點在于整體流程的完整和順暢。
這里，明確流程中上下游之間的關(guān)系尤為重要，下游活動的指令原則就出于此目的。這一原則同高位勢流程的統(tǒng)帥原則不同，是要求在同一流程中對不同的活動進行協(xié)調(diào)，強調(diào)以下游活動的要求作為指令，它對上游活動的數(shù)量、質(zhì)量、時間、地點具有絕對的約束力，上游活動必須無條件地服務(wù)于下游活動。
這是因為，最后一個下游活動最終是為客戶價值滿足提供服務(wù)的。越是下游活動也就意味著越接近客戶的價值滿足，因而在行為選擇上越是具有優(yōu)先性質(zhì)。需要注意的是，這里所說的活動指令并不是由企業(yè)高層領(lǐng)導發(fā)出，而是由客戶發(fā)出的，下游活動的指令代表的是客戶的指令。
利用這一目標查驗企業(yè)流程時，要注意以下幾個要點。
（1）明確下游活動主體的執(zhí)行標準
企業(yè)任一流程都要求遵循下游活動的指令原則，這就要求企業(yè)任一流程都應(yīng)以是否能夠滿足下游活動的需要為評價標準。
（2）同一流程中的各活動執(zhí)行人應(yīng)是平等關(guān)系
業(yè)務(wù)流程管理中，要求活動執(zhí)行者必須是一種平等的關(guān)系，不應(yīng)存在誰指揮誰、誰服從誰的問題。如此一來，當下游活動主體向上游活動主體提出要求和指令時，由于彼此之間很理解這種指令的含義和權(quán)威的來源根據(jù)，因而各層執(zhí)行者都能更好地相互合作，從而避免相互推諉責任情況的發(fā)生。
企業(yè)在進行業(yè)務(wù)流程管理時，管理者必須降低傳統(tǒng)的權(quán)力意識，系統(tǒng)深入地培訓、學習流程管理的理論和方法，從腦海中驅(qū)除權(quán)本位意識；同時向員工灌輸人人平等的思想，進而保證和提高流程管理的效率。
責任的無極化原則：人人都是團隊一分子
責任是流程管理的核心和基本保證。我們知道流程管理是以客戶為中心的，為滿足客戶價值各部門要相互合作，而不是僅僅從自身角度看問題。因此，流程管理就要求管理者要設(shè)法將員工的思想從傳統(tǒng)的對上級負責，只要完成上級交代的任務(wù)就行的觀念，轉(zhuǎn)變到對流程和結(jié)果負責，滿足客戶需求的觀念上來。
總之，管理者要讓每一個員工都為流程的制定和執(zhí)行承擔責任，這樣流程任務(wù)的失誤也就容易避免了，執(zhí)行質(zhì)量也就會獲得提升。也就是要保證員工人人參與流程管理，人人擁有相應(yīng)的權(quán)責，人人努力保證流程執(zhí)行的質(zhì)量，對流程效果負責。達到了這一目的，企業(yè)自然而然地也就有了競爭力和執(zhí)行力。
第六章 把控流程：人人有事做，事事有人管
為什么管理者行動力強，員工執(zhí)行力卻跟不上？為什么員工打工心態(tài)那么重，主人翁意識淡??？為什么員工會有偷懶、敷衍等行為？流程管理不是放任管理，只有做到“目標到人、責任到人、監(jiān)督到人”才能把控好流程、經(jīng)營好團隊。
崗位如何落實到人？這是企業(yè)管理的關(guān)鍵，也是管理者把控流程的關(guān)鍵。實際上，崗位落實就是目標到人、責任到人。企業(yè)管理中出現(xiàn)的很多問題，如辦事拖拉、效率不高、執(zhí)行不力等現(xiàn)象，其實都與崗位責任人對崗位職責認識不清有關(guān)。
崗位落實的關(guān)鍵在于明確崗位職責。崗位職責是指一個崗位所要求的需要去完成的工作內(nèi)容以及應(yīng)當承擔的責任范圍。這實際上就詳細告訴了管理者在工作中如何安排調(diào)派員工，同時告訴了員工該做什么、能做什么。當員工都按照自己的崗位職責工作時，自然就能落實到位了。
那么，如何確定崗位職責呢？最常用的方法就是從分解企業(yè)戰(zhàn)略目標開始，以流程為依托進行工作職責分解。換句話說，就是通過戰(zhàn)略分解得到職責的具體內(nèi)容，然后通過流程分析來界定在這些職責中，該崗位應(yīng)該扮演什么樣的角色，應(yīng)該擁有什么樣的權(quán)限。
具體方法和步驟如圖6-1所示。
圖6-1 確定崗位職責的方法與步驟圖
在企業(yè)管理中，假定企業(yè)各個部門都是靜止不變的，一旦設(shè)置了一個崗位，必定存在一定的崗位職責。但事實是企業(yè)是在不斷向前發(fā)展的，各部門的職責也會發(fā)生一定的改變，此時，崗位職責依然不變，這樣就會嚴重阻礙企業(yè)的發(fā)展。因此，要想把控流程，必須轉(zhuǎn)變觀念，轉(zhuǎn)變思維方式，將職責劃到具體的工作崗位。如果職責不能落實到崗位，那就是虛偽的職責，扯皮推諉、職責不清的根源就在此處。
因此，管理者在進行崗位職責管理時，必須注意以下問題。
（1）重新審定組織結(jié)構(gòu)和職責劃分
（2）運用科學合理的原則、標準和工具進行職責劃分
① 管理的幅度要合理。一般一個崗位的管理幅度應(yīng)控制在6～8 個之間，這樣有助于管理者真正發(fā)揮管理職能。同級的崗位權(quán)責劃分應(yīng)相對均勻，避免職責交叉。
② 為配合企業(yè)的業(yè)務(wù)需要，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)以及職權(quán)劃分應(yīng)有相對穩(wěn)定性，但職責也應(yīng)根據(jù)企業(yè)目標作出相應(yīng)調(diào)整。
（3）建立崗位責任制
職、責、權(quán)、利是每個工作崗位不可或缺的因素，崗位落實到人，就必須責任到人、放權(quán)到人。有責無權(quán)，工作難以取得成效；有權(quán)無責，容易導致權(quán)力濫用。因此，實行崗位責任制，有助于企業(yè)各部門工作的科學化、制度化，有利于達到事事有人負責的目標。
效能控制，對每個進程的節(jié)點進行科學把控
任何一項工作，都需要若干個不同程序（流程）或分若干個階段或事項來完成，某一程序或某一階段、事項結(jié)束，另一程序或某一階段、事項開始時的轉(zhuǎn)接點(類別點或時間點)，就是所謂的流程節(jié)點。
每一個流程節(jié)點都有相應(yīng)的節(jié)點動作。何為節(jié)點動作？指的是一個流程中節(jié)點的責任人可以執(zhí)行的操作，包括責任人在這個節(jié)點需要完成的流程規(guī)定的任務(wù)、工作事項以及為了完成節(jié)點任務(wù)可以進行的影響流程流轉(zhuǎn)順序的操作等，比如“審批”。
在這里，需要提醒大家的是要分清過程和流程的區(qū)別。過程和流程并非完全相同。流程是Procedure，是程序、手續(xù)、步驟，而過程是Process，是過程、進程、工序、工藝、制作法。從概念上來看，“流程”好比事無巨細，是對每一個環(huán)節(jié)進行程序化的處理；而“過程”好比抓大放小，強調(diào)對全程的全面把握和對關(guān)鍵點的監(jiān)督。因此，過程比流程更靈活，具備全面控制的功能，因此，在實際管理中，管理者應(yīng)將過程和流程管理相結(jié)合，實現(xiàn)流程把控的科學管理。
權(quán)力下放，調(diào)動員工積極性和創(chuàng)造性
流程管理的一個重要環(huán)節(jié)是責、權(quán)的界定。企業(yè)在進行流程管理的時候必須做好放權(quán)的準備。如果不能放權(quán)，再好的流程管理方案也只會流于形式，難以保障企業(yè)內(nèi)部責權(quán)相配。權(quán)力下放，流程執(zhí)行的自主性才能提高，才能充分調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性，才有利于降低管理費用和成本，更重要的是能提高組織的運轉(zhuǎn)效率和應(yīng)變能力。
流程管理要求管理重心下移，即職責和權(quán)限要下放，真正讓最明白的人最有權(quán)。正如華為公司總裁任正非所說的：“誰來呼喚炮火，應(yīng)該讓聽得見炮聲的人來決策?！?/p>
因此，管理者要想確保流程順暢，提高效率，就必須對員工充分授權(quán)，將權(quán)力下放，將業(yè)務(wù)的審核與決策點定位于業(yè)務(wù)流程執(zhí)行的地方，使權(quán)力向組織各個領(lǐng)域滲透，壓縮管理層次，減少不必要的監(jiān)督控制人員。這有利于縮短決策制定和實施的時間，減少相應(yīng)的管理費用，提高組織競爭力。這是因為，權(quán)力下放后，很多事情不再需要管理者的親自審批，管理者們可以更多地承擔組織及流程建設(shè)和人力資源管理的工作，推動組織能力的提升。更重要的是通過有效授權(quán)，被授權(quán)者增加了自主性，感受到了責任感，能夠提高其自身工作的能動性和積極性。需要指出的是，權(quán)力下放并不意味著管理人員無事可做，實際上管理人員需要為員工決策提供必要的支持，同時將更多精力放在企業(yè)的戰(zhàn)略決策上。
然而，如今在大多數(shù)企業(yè)中，工作的執(zhí)行者、監(jiān)控者和決策者都是嚴格分開的。這源于人們對傳統(tǒng)管理的一種假設(shè)，即認為一線員工既沒有時間也沒有意愿去監(jiān)控流程，同時他們也沒有足夠的知識和眼界去做出決策。事實上，在信息技術(shù)快速發(fā)展的今天，通過有效的信息手段，加上一線員工自身素質(zhì)能力的提高，他們完全有能力自行決策。瞬息萬變的市場也要求企業(yè)必須給予一線員工快速決斷的權(quán)力，以免失去占領(lǐng)市場的良機。
因此，實施流程管理必須淡化權(quán)力意識，打破等級觀念，懂得授權(quán)。
有效授權(quán)6步驟
（1）選對人
授權(quán)的關(guān)鍵是選擇合適的人做合適的事。選人要德才兼?zhèn)?，用其所長。
選人授權(quán)要在信任的基礎(chǔ)上進行。如果缺乏了信任，授權(quán)就無從談起。
（2）量能授權(quán)
有效授權(quán)要建立在合理分工的基礎(chǔ)上，要依據(jù)不同員工自身能力合理分工，科學放權(quán)。所謂合理分工，就是管理者把本級領(lǐng)導機構(gòu)的職責權(quán)限在下屬成員中依照各人的專業(yè)知識、工作能力、性格特點等綜合因素進行合理分解、劃定、委托。這就要求管理者要綜合評估每個人的綜合能力和素質(zhì)，然后根據(jù)每個人的不同情況和特點，為他們找到最合適的崗位。
在合理分工基礎(chǔ)上的放權(quán)藝術(shù)，是指管理者將具體的工作責任以及完成責任所應(yīng)有的權(quán)力(特別是相應(yīng)的人、財、物、事處置權(quán))切切實實下放到各有關(guān)副職，使之真正有職、有權(quán)。
（3）權(quán)責一致
授權(quán)的前提是明確職責，這也是做好授權(quán)反饋與控制的前提。授權(quán)者必須向被授權(quán)者明確授權(quán)事項的目標、范圍和職責，明確被授權(quán)者的權(quán)力和相應(yīng)應(yīng)承擔的義務(wù)及責任，且避免授權(quán)中的重復。同時，授權(quán)者要給予被授權(quán)者相應(yīng)的支持。
（4）檢查評估
授權(quán)不等于放權(quán)，更不是做“甩手掌柜”。在授權(quán)過程中，管理者既要下放一定的權(quán)力給被授權(quán)者，讓其在一定范圍內(nèi)享有自由，又要對授權(quán)工作進行必要的監(jiān)督和控制，給予其必要的指導、考核，發(fā)現(xiàn)偏差，及時引導和糾正。
那么如何才能做到有效監(jiān)控呢？一是通過完善的匯報制度來監(jiān)控，并且在匯報過程中加強溝通；二是對階段目標完成情況進行檢查；三是設(shè)立專門的職能部門來進行監(jiān)控。例如，通過設(shè)立市場部，對銷售部門的市場推進進行督導；通過設(shè)立品管部，對生產(chǎn)部的產(chǎn)品質(zhì)量進行把關(guān)；通過設(shè)立審計部，對相關(guān)部門的費用發(fā)生情況進行監(jiān)控等。但監(jiān)督與檢查要有一個度，其作為企業(yè)管理的一個重要和正常的環(huán)節(jié)和手段，不能演變至“疑神疑鬼”的地步。
（5）核定授權(quán)范圍
授權(quán)的程度是授權(quán)的一個重要因素。授權(quán)過少，往往會造成管理者的工作太多，挫傷下屬的工作積極性；過度授權(quán)，則會造成工作雜亂無章，管理者放棄職守，還可能會使下屬不恰當?shù)貫E用權(quán)力，這最終會使管理失去控制。
因此，授權(quán)要做到下放的權(quán)力剛好夠下屬完成任務(wù)，而不可無原則地放權(quán)，必須分清哪些權(quán)力可以放，哪些權(quán)力應(yīng)該保留。一般來說，有關(guān)企業(yè)全局的重大責權(quán)，如戰(zhàn)略決策權(quán)就不該下放。
（6）承擔責任
權(quán)力永遠不能脫離責任，因為責任一旦等于零，權(quán)力就會成為負數(shù)。授權(quán)不但要委任權(quán)能，更要委任一定職責，兩者結(jié)合才能創(chuàng)造最佳的工作績效。明確責任的方法很簡單，就是規(guī)章制度+授權(quán)協(xié)議+職責說明書。
總之，把控流程必須做好放權(quán)準備，做到以上幾步，相信企業(yè)的授權(quán)機制一定能夠健康運行。
責任明確，順著流程直接找到事務(wù)責任人
在流程管理中，我們一直強調(diào)工作流程的標準化。其實就是在進行工作分析的基礎(chǔ)上對相應(yīng)的工作設(shè)立對應(yīng)的崗位，并且安排具體的工作者來承擔，這就是我們常說的“一個蘿卜一個坑”。這樣一來，無論何時在某個崗位上出現(xiàn)了工作的失誤都能迅速且準確地找到責任人（執(zhí)行人），這可以有效地防止相關(guān)工作的不同崗位間的互相扯皮、踢皮球的現(xiàn)象。
以企業(yè)質(zhì)量管理流程為例，我們知道任何企業(yè)都或大或小地存在品質(zhì)問題，或多或少地出現(xiàn)過品質(zhì)問題。出現(xiàn)問題并不可怕，可怕的是出現(xiàn)問題還找不到解決問題的有效途徑和方法。例如，很多企業(yè)存在這樣的問題：當質(zhì)量問題出現(xiàn)之后，找不到責任人，找不到責任工序，已有的品質(zhì)處罰規(guī)定無法落實，而責任人得不到處理，下次依然如故，并且還有更多的人效仿……
為了解決這個問題，企業(yè)往往設(shè)立品質(zhì)問題追溯流程，以便第一時間確定責任人。一般來說，品質(zhì)問題追溯有兩種方法，一是沿流上溯法，即沿既定作業(yè)流程逆向上溯，逐個工序、逐個工段及逐個管理作業(yè)點地盤查、清理，直到找到問題的發(fā)生源，并將已清查過程的逐次影響因素記錄在案，與發(fā)生源結(jié)合起來進行綜合分析的一種方法。這種方法思路清晰，但工作量大，管理成本較高。二是順流而下法，也就是依生產(chǎn)流程或管理流程順序而下，逐個作業(yè)點進行盤查，直到查清全部問題為止。這種方法對待簡單作業(yè)流程非常有效，其優(yōu)點在于能通過工序的順序盤查附帶查出和解決其他的作業(yè)問題。
這兩種品質(zhì)追溯方法都運用到了流程，或者說都是從作業(yè)流程出發(fā)，順著流程查找事務(wù)責任人的。那么，企業(yè)到底是如何進行產(chǎn)品追溯的呢？下面先看一個產(chǎn)品標識和可追溯控制程序。
（1）進料標識與追溯
（2）制程標識與追溯
（3）成品標識與追溯
實際上，任何一項職責都是業(yè)務(wù)流程落實到崗位的一項或幾項工作任務(wù)，所以該崗位在每項職責中承擔的責任都是根據(jù)流程而確定的。流程中，職位責任點是根據(jù)信息的流入流出確定的。信息傳至該職位，表示流程責任轉(zhuǎn)移至該職位；經(jīng)此職位加工后，信息傳出，表示責任傳至流程中的下一個職位。該原理體現(xiàn)了“基于流程”、“明確責任”的特點。
當然，在強調(diào)將責任明確到崗位的同時，還要堅持責任共擔原則。流程團隊成員必須一同對流程成果負責，因為只有整個流程團隊的目標實現(xiàn)了，才能為企業(yè)價值增值，否則，出現(xiàn)問題后，團隊所有成員都應(yīng)有連帶責任，只不過承擔責任的大小不同。一般來說，流程活動的直接承擔主體要承擔主要責任，其他成員相應(yīng)承擔連帶責任。
總之，對一家企業(yè)來說，必須具有明確的責任體系。權(quán)責不明確不僅會出現(xiàn)責任“真空地帶”，而且還容易造成各部門之間或員工之間推諉扯皮的情況，并最終損害企業(yè)的利益。明確的責任體系能讓每一位員工都明白自己該做什么，應(yīng)當如何做，以及如果不這樣做或做不到的話應(yīng)該承擔怎樣的責任；而且，明確的責任體系還能讓團隊成員之間建立權(quán)責明確的工作關(guān)系，保證順利完成任務(wù)。
另外，一個企業(yè)不但要有明確的責任體系，還應(yīng)當建立以“責任”為核心的企業(yè)文化，讓“責任”二字深入每位員工的內(nèi)心。
權(quán)責對等，在其位就要謀其政
任何一個崗位，只要賦予其職責，那么一定要有相應(yīng)的權(quán)力，即職責和權(quán)力兩者應(yīng)是相統(tǒng)一、密不可分的。如果沒有配備相應(yīng)的權(quán)力，職責只能是紙上談兵。因此，擁有什么樣的職責，就應(yīng)該被賦予什么樣的權(quán)力，兩者缺一不可，正所謂在其位就要謀其政。
權(quán)責一致、權(quán)責對等是現(xiàn)代企業(yè)管理必須遵循的一個重要原則，也是企業(yè)把控流程的重要原則。然而，在企業(yè)管理中，卻經(jīng)常出現(xiàn)權(quán)責不對等的現(xiàn)象，主要表現(xiàn)為有權(quán)沒責、有責沒權(quán)、權(quán)責不對等。導致此類現(xiàn)象的主導原因是權(quán)責不明晰，權(quán)責劃分與實際業(yè)務(wù)不相符， 缺乏權(quán)力監(jiān)督機制和責任追究制度。
要如何解決這個問題呢？管理者可以從以下3個方面入手。
（1）權(quán)責劃分應(yīng)與實際業(yè)務(wù)相符
在企業(yè)管理中，不論是部門之間還是員工之間，要想做到權(quán)責相應(yīng)，必須考慮兩個問題：一是在企業(yè)中哪個部門（人）最應(yīng)該也最有可能承擔決策的直接后果(責任)？二是哪個部門（人）所擁有的信息最難以為其他部門提供決策依據(jù)？解決了這兩個問題，各部門才能真正實現(xiàn)權(quán)責對等。
（2）設(shè)計完善的組織結(jié)構(gòu)
企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)為企業(yè)的管理活動提供了框架，它承擔著企業(yè)內(nèi)部理清事、分好工的任務(wù)，這就為企業(yè)實現(xiàn)權(quán)責對等提供了基礎(chǔ)。實現(xiàn)權(quán)責對等其實就是合理進行權(quán)責分配。而權(quán)力分配正是通過對企業(yè)內(nèi)部權(quán)責的劃分明確定義權(quán)責、指定負責人，通過負責人進行任務(wù)分派、及時通知，使得企業(yè)內(nèi)部權(quán)責范疇的事務(wù)得到統(tǒng)一規(guī)劃和監(jiān)督管理的。
通常情況下，一個企業(yè)管理層級越多就越難管理。企業(yè)領(lǐng)導應(yīng)該選擇或設(shè)計一個合適的組織機構(gòu)，像一般的優(yōu)秀企業(yè)，都會采用事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)，這樣不但有利于管理，而且條理清晰。因為組織結(jié)構(gòu)是越簡單越好，也就是趨向于扁平化。
企業(yè)應(yīng)該明確各個階層管理者的權(quán)責，給予一定的權(quán)力，但是也要聽從上級的統(tǒng)一指揮。這樣不但能夠提高效率，許多時候也不會因為領(lǐng)導不在而錯失良機。
（3）建立崗位問責制
建立崗位問責制有利于建立權(quán)責相應(yīng)的制度，能在一定程度上防止權(quán)力被濫用，保證權(quán)力的正確行使，還能有效地發(fā)揮各級管理者主動管理的作用，避免問題發(fā)生后出現(xiàn)互相推諉責任，找不到相應(yīng)的責任人的情況。
在問責時，要注意搞清楚核心內(nèi)容。問責從本質(zhì)上來看是一種監(jiān)督。問責時，要考慮到權(quán)責對等，多大的權(quán)擔多大的責。問責對應(yīng)的是責罰，責罰一定要落實到位。問責不僅要追究當事人的責任，還要進一步探究管理規(guī)律，從根源解決問題，避免再犯同樣的錯誤。
監(jiān)管融合，確保工作順利持久開展
監(jiān)督檢查是管理中的重要環(huán)節(jié)，不強調(diào)監(jiān)督與控制，就可能會出問題，一旦流程得不到執(zhí)行，系統(tǒng)也就得不到維護，企業(yè)勢必會陷入管理混亂的狀態(tài)。
因此，企業(yè)管理者要切實地進行流程管理，而不僅僅只是把流程文件寫出來，然后由著員工去執(zhí)行了，我們絕不能將流程的執(zhí)行寄希望于執(zhí)行者的個人自律，這是不現(xiàn)實的。IBM前總裁郭士納說過：“員工不會做你希望的，只會做你監(jiān)督和檢查的。”這句話告訴我們，監(jiān)管和檢查是促使員工把流程執(zhí)行到位的關(guān)鍵一環(huán)。
那么，管理者應(yīng)該如何監(jiān)督流程的執(zhí)行呢？具體來說，可以從以下4方面入手。
（1）應(yīng)用信息技術(shù)實現(xiàn)實時監(jiān)管
（2）建立流程執(zhí)行監(jiān)督管控體系
（3）制度高于一切
（4）建立與流程掛鉤的績效考核制度
第七章 執(zhí)行流程：戰(zhàn)略貫徹到底，結(jié)果執(zhí)行到位
為什么大部分人只是做了，卻不是做好？為什么管理者都在抱怨員工執(zhí)行力差？如何才能讓企業(yè)戰(zhàn)略縱向貫徹到底、橫向執(zhí)行到位？執(zhí)行流程，就要有標準、有標桿、有溝通、有分工、有責任、沒借口，不折不扣、使命必達！
量化標準，將事務(wù)變繁為簡
管理之道，其本質(zhì)就在于化繁為簡。如何化繁為簡？有這樣一個公式：復雜+標準與規(guī)范=簡單。也就是用流程優(yōu)化的方式梳理各部門、各崗位工作程序，用簡單重復產(chǎn)生高效的思想，將日常各項工作標準化、規(guī)范化、表單化，一切就變得簡單了。
現(xiàn)如今，有越來越多的企業(yè)和個人開始追求和重視簡單易操作的規(guī)范化的工作流程，成功可以復制，越是規(guī)范化的工作流程越容易被復制，形成良性循環(huán)，從而提高企業(yè)整體的運營效率。
實際上越是卓越的企業(yè)越是強調(diào)工作標準化、規(guī)范化。為什么呢？讓我們先看看百事可樂超市的陳列規(guī)范。
執(zhí)行流程的過程實質(zhì)就是按標準工作的過程。但是這個標準不應(yīng)是隨意想出來的，而應(yīng)是科學的、合理的、高效能的。那么，怎樣才算是科學、合理、高效能的標準呢？這就需要確定標桿，根據(jù)標桿制定高效能執(zhí)行標準。
那么，在企業(yè)管理中，如何確定標桿呢？其實很簡單，就是將那些在自己崗位上或者在某方面做得很好的員工的經(jīng)驗、方法加以總結(jié)、整理，形成一套流程、標準。例如，某員工在銷售拜訪方面做得很好，管理者就可以將其確定為標桿，將他的經(jīng)驗形成具體標準，讓大家據(jù)此標準做事，這樣大家的能力和績效必定會有所提升，企業(yè)整體績效也會隨之提升。那么，這樣的標準就是高效能的標準。
當然，僅僅確定了標桿還是不夠的，要想在企業(yè)內(nèi)或者部門內(nèi)起到標桿作用，還必須做好以下兩方面工作：一是橫向改善；二是縱向傳播。
（1）橫向改善
橫向改善主要針對事務(wù)性的標準，包括3個層面的內(nèi)容。
第一個層面是對與本工作相關(guān)或類似的其他工作標準進行綜合分析、補充完善。例如，在大客戶服務(wù)中，你成功地完成了這項工作，并通過這次服務(wù)沉淀了經(jīng)驗和教訓，形成了顯性的工作標準，那么對其他大客戶這些標準是否適用呢？對中小客戶呢？是否至少有某些標準是適用的，一部分流程是匹配的？這樣一來，企業(yè)整個客戶服務(wù)體系和客戶服務(wù)手冊就可以升級了。按照此標準執(zhí)行，效率自然會得到提升。
第二個層面是與其他部門在流程制定、時間周期安排等方面進行合理調(diào)整，使工作配合更加合理、效率更高。這是因為，任何工作都需要其他部門的配合支持，某一部門樹立了新標桿、制定了新標準，必須同時改善、調(diào)整其他平級部門的流程、時間周期等標準。
第三個層面是成果共享，使本崗位、本部門的標桿在橫向上發(fā)揮更大的效能。這是作為管理者的“責任”之本。比如你是公司某車間主管，通過某次工作的沉淀，找到了新的降本增效的舉措，而這種新舉措同樣也適用于其他車間，那么你就有義務(wù)將這些新舉措整理出來，讓各相關(guān)部門共享成果，共同執(zhí)行這個更高效的標準。
（2）縱向傳播
縱向傳播主要是指人的層面，包括兩個層面的意思。
第一個層面是向下屬傳播,包括采取培訓、指導、激勵、監(jiān)督和考核等措施，以保證標桿取得的成果能夠迅速傳播。
確定標桿，制定了新標準，不能“獨善其身”，作為管理者有義務(wù)將這些高標準傳播給下屬，帶動整個部門甚至整個企業(yè)提升工作能力。
向下屬傳播高效能的執(zhí)行標準，最有效的方法就是繼續(xù)培訓，同時通過考核、激勵等一些相關(guān)措施來確保下屬的領(lǐng)悟和掌握。
第二個層面是向上級傳播，主要是利用領(lǐng)導的力量，最大范圍地推動橫向改善和縱向傳播，使標桿的作用最大化。
另外，由于進行橫向改善的時候牽扯的層面可能很廣，一個環(huán)節(jié)、一套流程的更改都牽動各個部門，平級部門會不服。所以，正式的標準變更要通過上級授權(quán)，利用上級領(lǐng)導的力量推動新標準。
總之，管理者要牢記，執(zhí)行流程必須要有高效能的執(zhí)行標準，在管理工作中，各個環(huán)節(jié)的標桿無處不在，關(guān)鍵是你要把它找出來并把它創(chuàng)成“量化的標桿”，真正實現(xiàn)企業(yè)自動化。
加強溝通，為執(zhí)行設(shè)置無障礙通道
企業(yè)在推行流程管理的時候，經(jīng)常聽到一些管理者抱怨：“按照流程的條條框框做，是自找麻煩，簡單的事情反而做復雜了?！?/p>
事實上，企業(yè)要求按流程執(zhí)行的時候，很多員工包括一些管理者都抱有抵觸情緒，這是因為在流程優(yōu)化的過程中，一方面相關(guān)人員必須要調(diào)整現(xiàn)有的工作習慣，包括職責和范圍等；另一方面可能會削弱某些人的“權(quán)力”，還有的是因為執(zhí)行者沒能真正理解這個流程的設(shè)計意圖或目的。不理解何談有效執(zhí)行呢？因此，只有提前進行一些流程管理方面的溝通后再執(zhí)行流程，才能順暢得多。
由此可見，要做好流程管理，溝通很重要，但溝通也要有技巧，也要講究方法，具體管理者可以從以下兩個方面入手。
（1）先溝通，后執(zhí)行
（2）加強節(jié)點及關(guān)鍵點溝通
每一個工作流程、每一項執(zhí)行計劃及指令，都存在它的關(guān)鍵時間節(jié)點，以及影響執(zhí)行成效及成敗的關(guān)鍵績效點，這是管理者們需要強化管控的，其中非常重要的一點就是強化在這些節(jié)點及關(guān)鍵點上的溝通。例如，在一個時間節(jié)點快來臨時，向執(zhí)行者強調(diào)重點，溝通進度、梳理困擾，給予一定的答疑解惑及其相關(guān)支持；在關(guān)鍵點上，溝通執(zhí)行過程及問題，掌握進度，強調(diào)標準與要求。
總之，企業(yè)在進行流程管理時，一定要加強溝通，不能形成溝通障礙，要為執(zhí)行設(shè)置無障礙綠色通道。因為只有溝通好了，流程管理才能水到渠成。
合理分工，確保流程落地執(zhí)行.
那么，到底如何做才能確保流程落地執(zhí)行呢？企業(yè)管理人員及領(lǐng)導需注意以下要點。
（1）對事不對人
管理者要認清流程管理的實質(zhì)，即對事不對人。也就是說，在具體的管理過程中，企業(yè)應(yīng)當上下一致明確這樣的觀點：事事都要按照流程辦，人人都要照著流程走，流程面前沒有上下級，只有事務(wù)負責人。具體的流程有具體的負責人，堅決不做不符合流程規(guī)定的事，即使是上級領(lǐng)導也不能超越辦事。如上面的例子，企業(yè)老總之所以處罰庫管人員，是因為庫管人員沒按采購單收貨，而采購經(jīng)理和財務(wù)經(jīng)理針對此事根本無權(quán)下命令，至于生產(chǎn)副總，本來就應(yīng)督促下屬按流程辦事，但是卻未堅決表態(tài)，這是失職。
要做到對事不對人，首先就要在流程中簡化不必要的請示和確認環(huán)節(jié)，流程越簡單越好。流程中具體規(guī)定的事務(wù)，具體的執(zhí)行者即是相應(yīng)負責人，因此只要符合流程，就無需請示。流程執(zhí)行者，必須對事情負責，而不必對包括自己上級在內(nèi)的任何人負責。
其次，上級領(lǐng)導不要亂插手，執(zhí)行者才是直接負責人。在具體的流程面前，只要員工是按流程辦事，那么，無論是部門管理者還是企業(yè)的中高層領(lǐng)導，都沒有特殊權(quán)力插手。不插手不代表什么也不管，一旦發(fā)現(xiàn)員工執(zhí)行流程有誤，就要當機立斷，按流程對具體負責人進行問責或處罰。
（2）合理分工，職責明確
在流程管理中有一個不成文的規(guī)則，那就是流程大過總經(jīng)理。也就是說，員工只需按流程做事，而不必事事等待上級命令。各級管理人員按照流程規(guī)定，該審核簽字的時候就認真審核，不該過問的時候就絕不過問。某項工作該由誰執(zhí)行就要誰執(zhí)行。當然，這都要建立在合理分工的基礎(chǔ)上。例如，高層管理者擔任審核、審批的責任，執(zhí)行者負責執(zhí)行具體事務(wù)，誰也不能“越位”或者擅自變通。
這里，要特別強調(diào)企業(yè)老板或者高管的作用，流程管理中老板、高管一定要介入，這個介入不是流程探討或者表格制定，而是介入對領(lǐng)導權(quán)力的限制，即對流程的執(zhí)行拍板、保駕護航。如此，流程才能夠真正落地執(zhí)行。
拒絕借口，無條件按流程執(zhí)行
流程是執(zhí)行的標準，脫離了這個標準去執(zhí)行，結(jié)果再漂亮也沒有意義。尤其是在現(xiàn)在強調(diào)團隊作戰(zhàn)的時代，任何一個人脫離了流程的控制，都會引起團隊的混亂，降低團隊的整體效率。
而嚴格按照流程執(zhí)行，則是成就卓越企業(yè)的法寶。日本企業(yè)之所以能夠創(chuàng)造出高品質(zhì)、高標準的產(chǎn)品，就是因為他們嚴格要求企業(yè)員工：不能違反公司的制度，嚴格按流程執(zhí)行各項工作。
無條件執(zhí)行就意味著任何人任何時候都要按流程行事，不能搞特殊。
無條件執(zhí)行說起來容易做起來難。按流程執(zhí)行不是部分照辦，而是步步照辦；不是時不時照辦，而是時時處處照辦：上級強調(diào)時照辦，上級不強調(diào)時同樣照辦；順心合意時照辦，不順心合意時同樣照辦；順利條件下照辦，困難條件下同樣照辦。那么，要真正做到以上的要求，企業(yè)管理者需注意以下3個要點。
（1）強化責任、紀律意識
當一個人有了強烈的按流程執(zhí)行的責任意識后，他就會自覺地去執(zhí)行。而強化責任意識最直接的方法就是強化紀律觀念。違反紀律，就是藐視規(guī)則流程，誰違反了紀律，誰就要受到處罰。
因為紀律面前，沒有職務(wù)高低、關(guān)系親疏之分，也沒有特殊員工，更沒有特權(quán)，一旦制定了紀律、流程制度，就必須堅決執(zhí)行。
（2）領(lǐng)導者以身作則，嚴格要求自己
首先要從高層忠于流程，要以身作則走流程，還應(yīng)該在適當?shù)臅r候適當?shù)膱龊厦鞔_表明對流程的支持態(tài)度，堅持用流程辦事，如此，流程才能得到有效執(zhí)行。
（3）改變心態(tài)，尊重流程
企業(yè)在具體執(zhí)行流程的時候，很多人會發(fā)出這樣的抱怨：
“搞流程是對的，但制定公司流程的人不了解我們的行業(yè)性質(zhì)，制定的流程根本就不合理。”
“我支持公司進行流程管理，但我負責的工作變化性太強了，很難按公司流程去執(zhí)行?！?/p>
“這樣的小事還要走流程，簡單的事都變復雜了。”
“老板一邊喊著只看工作結(jié)果，一邊卻又讓我們走流程，完全是自相矛盾?！?/p>
……
抱怨不能解決任何問題，只會降低執(zhí)行力。企業(yè)管理者應(yīng)引導員工包括自己以一種真誠的、尊重的心態(tài)去適應(yīng)流程，接受流程，才能最終按流程執(zhí)行。當你將按流程執(zhí)行變成一種習慣的時候，我們就能工作到位、執(zhí)行到位了。
原創(chuàng)作者/公號：小播讀書
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