面對危機，怎么樣讓團隊成員能夠在凝聚在一起，克服眼前困難。
面對危機，大家分布在全國或者全世界的情況下，怎么樣還能夠繼續(xù)的去達成我的目標。
在組織管理方面我們對于疫情如何應對？
當疫情發(fā)生以后，業(yè)務會被拖延的時候，我們應該做些什么？
很多時候，當員工散落在各地，我們怎么樣來組織起來，繼續(xù)完成我們的任務?
如何做好辦公協(xié)同呢？因為往往遇到突發(fā)事件的時候，大家不知道怎么決策，因為我們從來沒有遇到這種情況，所以就會顯得無所事從。
而且對于很多的員工來說，我們過去很多的形式，都是大家集中在辦公室起，領導了告訴我做什么我就做什么，同事怎么配合怎么做。
可是忽然今天領導和同事也不在了，我就在自己的環(huán)境下面，成員之員怎樣跟組織完全的協(xié)同。
作為領導又如何把這些散落在不同地方的員工組織起來，有效達成我們的目標。
而員工個體，如何進行更有效的自我目標管理，對實現(xiàn)目標以及跨部門、跨個體的橫向協(xié)調(diào)怎么做？
在疫情狀態(tài)下，我們無法復工，如何通過遠程協(xié)作讓我們的組織穩(wěn)步推進工作，這對于很多公司而言都是很大的挑戰(zhàn)。
其實有些企業(yè)，他們很早以前就選擇了在家辦公，這并不是因為疫情影響而是他們自已選擇的結(jié)果。
我曾經(jīng)任職的普華永道公司，作為全球四大會計審計事務所咨詢公司之一。
其在2019年2月份開始，就要求亞太地區(qū)員工全面實行靈活辦公。
大家不需要去公司，而且很多人沒有一個固定的辦公室和辦公位，如果你去了公司，哪里空著你就在哪里辦公。
那么組織又是如何協(xié)同配合的呢，這里很關鍵的一點是組織中每個人的目標都十分清晰，對于自已的目標和需要配合協(xié)作的工作都有很強的把控力。
每個人可以進行嚴格的自我管理，嚴格控制自我作息時間，因為一切都是結(jié)果導向的。
如果你不適應這種狀態(tài)，或者覺得在組織中無事可做，那么你就會面臨裁員或者主動提出離職申請。
而以目標導向進行協(xié)同的辦公方式往往是有一種制度或者理念來幫助其達成，在這里，向大家推薦一個比較好的目標管理工具——OKR.
這是當前全球非常盛行的一種組織和個體目標管理方法。
最早誕生于INTEL,后面在谷歌用的非常好，然后在全球開始推廣，今天國內(nèi)很多公司比如像今日頭條，全球的幾萬名員工，都是通過OKR來進行目標的管理。
今日頭條很多的業(yè)務分布在全球范圍，在全球幾十上百個國家都有辦事處。
如何去管理這些位于各地的員工，OKR便是他們一直在使用的方法。
OKR其實聽上去很簡單，它就是三個英文字母,OKR它分別代表什么呢？
它分別代表，O是代表你做這件事情的目標是什么？你想要達成什么目標。
那KR代表Key result就是關鍵任務，也就是說你想要實現(xiàn)這一個目標的幾個關鍵的任務是什么？
那簡單來說O就代表我想要去到哪里，那KR就代表我要做哪些事情才能幫助我去到那里，這就是O和KR之間的關系。
為了達成我的目標，我需要做哪些具體的事情。而在接下來的時間，我只要關鍵做好這三件事情來確保我的個體目標的達成。
OKR讓每一個人更清楚的知道想達成什么，而第一個個體的目標并不是孤立存在的，一定是基于總體目標的層層分解。
即使你不在辦公室，但是也可以根據(jù)目標之間的關聯(lián)，明確自已的責任并努力達成目標，這樣就很好的把目標進行了有機的串聯(lián)。
目標主要有兩個維度，一個是時間維度，一個是組織維度。用這里面看不見的一根線把組織牢牢的串起來。
所以我們有個比喻，一個組織像一串葡萄，好的組織只要你把這個葡萄拎起來，所有的葡萄都還在上面。
如果你的公司有問題的話，拎起來的葡萄就會一粒粒的掉在地上。這說明你這個組織的目標都是個體化的，上下也沒有關聯(lián)，左右也沒有關聯(lián)。
所以OKR在設定目標的時候就是目標一定是上下左右都是關聯(lián)的，而且OKR不同以往老板自上而下的硬性要求。
而是要求目標首先的發(fā)起方應該是員工，員工自己去思考在這個時間節(jié)點要做什么事情并詳細列示出來。
然后與上級進行溝通，上級再根據(jù)更高一級的目標與你的目標協(xié)同掛鉤，這個目標是自下而上并經(jīng)過深入討論的，員工對這個目標的認可和完成意愿度相對比較高。
以目標為準星產(chǎn)生達成目標需要完成的任務，比如在這個疫情期間，我這個月的目標是產(chǎn)生十萬的現(xiàn)金流，那就需要聯(lián)系一百家企業(yè)，找到十個意向客戶達成業(yè)務。在任務設計時有幾個重要的原則。
可量化：每一個關鍵任務必須可量化，只有量化了才有可衡量的依據(jù)才能確保在后期你在跟員工進行指標評估的時候，大家有章可循。
困難可達成：任務可以有點難度，但只要通過想辦法，咬咬牙是可以達成的；
有時間限制：每個目標要有明確的截止時間；
此外，重要的目標任務不要超過三個，太多的任務反而會分散員工注意力，無法做到聚焦（三三原則）；
這種目標管理的方式在協(xié)同組織辦公、跨地域的的網(wǎng)狀組織中是非常有幫助的。具體的價值包括：
1.目標清晰
可以確保整個的組織從上到下的目標非常清晰
2.上下協(xié)同
目標制定是自下而上，相互溝通而成，你與上下級之間，同事之間的工作任務很明確，也能夠與彼此之間起到很好的協(xié)同作用；
3.橫向協(xié)同
在OKR目標管理中，特別強調(diào)組織的透明性，要求自已都能清楚的了解同事的工作要求，在今日頭條，CEO張一鳴賦予組織最重要的特質(zhì)就是透明。
4.自主自發(fā)
既然是員工自已設定的目標和自我要求需要完成的任務，那么員工會有更大的承諾性去完成相關的指標。
就像前面的普華永道，大家在做咨詢的時候，我們每個人很清楚，知道我們要做什么，我們關注我們的目標，只要我們的目標拿到了，我們組織的目標就達到了。
不管你今天是否已實行OKR,你都可以考慮用這種方式去管理你的組織。
最近，我經(jīng)常與很多企業(yè)老師溝通，他們向我反映公司現(xiàn)在收入壓力，疫情期間一直也沒有足夠的業(yè)務，很多時候特別焦慮，常常夜不能寐，公司應該怎么應對才能在危機中生存下來？
特別在危機的時候。我覺得對于一個公司來說，收入的壓力，現(xiàn)金流的壓力，資金的壓力，如果只讓一個人來看，但這個企業(yè)一定扛不久。
真正有夠挺過去的是團隊的齊心和團結(jié)，共度難關，每個人應該從自已業(yè)務的收入來負責。
很多企業(yè)的員工往往只負責做事情，也不管我這個事情能夠為公司產(chǎn)生多少的價值。
如果在平常的時期，公司整體形勢向好，個人或者團隊產(chǎn)生的價值還不大時，團隊還分擔，但是一旦危機來臨，沒有了資金來源，又如何處理？
所以一定要求每一個人，每個團隊思考如何開展新業(yè)務，帶來更多的現(xiàn)金流。
每個小的團體都能為獨立的利潤單元，每個成員都對自已的業(yè)務負責，對自已的收入負責；
而這種組織形式其實在組織管理中，我們稱之為阿米巴經(jīng)營，最早來源于日本的稻盛和夫，他創(chuàng)立了京瓷公司，
在京瓷公司在過去的幾十年，不論遇到了再多的危機，公司一直都是保持正向的增長。
也是源于他這種風險共擔，利益共享的經(jīng)營思路，，這樣的企業(yè)不是只是一艘艦艇，而是一支艦隊。他能夠抵擋更大的風險和危機。
當然平時有很多企業(yè)也聽到過這種好的經(jīng)營管理的方式，比如上述提到的OKR和阿米巴經(jīng)營模式，但是過去的業(yè)務太多，根本無暇顧及公司的內(nèi)部管理。
當我們外部有很多的紅利時，我們組織內(nèi)部的管理問題暴露的不是很明顯或者無暇去顧及這些東西。
但是當外部產(chǎn)生危機的時候，外部的紅利不再時，這時候也是企業(yè)反思自已的時機。
有時候平時很難進行的組織變革，在危機當中會是最好的機會。在今天這場危機之下，公司甚至面臨關門的危險，大家的危機感也會越強，也會更加愿意接受任務和變革帶來的沖擊。
而組織模式的改革不光是為了應對疫情，更重要的是應對企業(yè)持續(xù)的組織發(fā)展，形成一種好的觀念和思想。
真正活下來的從來都不是靠藥，而是你自已的免疫力！
中小企業(yè)是中國經(jīng)濟的中堅力量，只有中小企業(yè)能夠存活，國家的經(jīng)濟基本盤才能夠穩(wěn)定。
"這個世界的問題林林總總，但是只要以解決者思維不斷去應對，積極主動的想方法，所有的困境都只是暫時的”說這句話的正是倪云華。
倪云華老師為不計其數(shù)的企業(yè)提供管理咨詢服務，給外資、央企、大型民企提供戰(zhàn)略規(guī)劃、運營、組織方面的管理咨詢服務。
在此疫情之時，NXT智庫咨詢機構(gòu)團隊聯(lián)合眾多專家（經(jīng)濟學者、人力資源專家、企業(yè)家、投資人）梳理出了當前中小企業(yè)應對疫情的六個策略。
由資深商業(yè)實戰(zhàn)管理專家倪云華講述，對當前疫情情況下經(jīng)濟、行業(yè)和企業(yè)發(fā)展等多維角度進行深度剖析。
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