Groupon天價(jià)估值的背后，究竟暗含著怎樣的商業(yè)模式，這種模式的成功之處在哪里？中國(guó)的克隆者們又面臨怎樣的挑戰(zhàn)，在這場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，誰(shuí)最具競(jìng)爭(zhēng)力？
上線半年后開(kāi)始盈利，一年后擁有120多名員工，預(yù)計(jì)上線第二年銷售額達(dá)到1億美元。這些數(shù)字使得美國(guó)團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站Groupon繼Facebook、Twitter之后在全球又掀起了“山寨”大潮。美團(tuán)、F團(tuán)、滿座等數(shù)十家類似網(wǎng)站在國(guó)內(nèi)出現(xiàn)，再加上美國(guó)的BuyWithMe、LivingSocial，德國(guó)的Daily Deal、CityDeal，英國(guó)的Snippa，俄羅斯的BigLion，巴西的Peixe Urbano，“山寨”其實(shí)并不是中國(guó)特色。雖然眾多專業(yè)人士對(duì)Groupon的模式紛紛質(zhì)疑，認(rèn)為其新一輪融資中的12億美元估值純屬泡沫，但并不能阻擋跟隨者的模仿步伐。
成功之道
Groupon創(chuàng)始人安德魯。梅森（Andrew Mason）此前若干年一直著迷于用戶“聚合”的力量。在創(chuàng)建Groupon之前，他曾經(jīng)做過(guò)一個(gè)名為The point的網(wǎng)站，試圖將擁有同一個(gè)目標(biāo)、彼此不相識(shí)的人聚集在一起，共同完成任務(wù)。雖然最終夭折，但衍生出了目的更為明確、盈利能力更強(qiáng)的Groupon.他的另一個(gè)靈感來(lái)源應(yīng)該是Woot，后者誕生于2004年，特色是一天賣一件商品，現(xiàn)在擁有兒童用品、酒類等幾個(gè)子頻道。
與Woot最大的一個(gè)不同點(diǎn)是，Groupon賣的大多是吃喝玩樂(lè)等服務(wù)，而非實(shí)體商品。這個(gè)看似簡(jiǎn)單的改變其實(shí)是Groupon青出于藍(lán)而勝于藍(lán)的基本保證：販賣服務(wù)省去了實(shí)體商品可能帶來(lái)的物流、倉(cāng)儲(chǔ)等成本；與實(shí)體商品相比，服務(wù)的利潤(rùn)率一般更高。將吸塵器打一折和將SPA體驗(yàn)打一折的難度加以比較，提供服務(wù)的商家對(duì)“低價(jià)團(tuán)購(gòu)”的模式更容易接受；更何況，用戶需要親臨店面進(jìn)行體驗(yàn)，這意味著進(jìn)一步消費(fèi)的可能性。
其實(shí)，一次1，000元的美容服務(wù)，即使賣到100元，美容院仍然有利潤(rùn)。正因如此，Groupon才能在推出眾多不可思議的低價(jià)服務(wù)的同時(shí)，還能拿到來(lái)自商家的高額傭金。用戶能夠享受到單個(gè)消費(fèi)所無(wú)法拿到的價(jià)格，商家在短時(shí)間內(nèi)聚集了大量人氣，Groupon帶來(lái)的三贏局面使它很快實(shí)現(xiàn)盈利。
Groupon的另一個(gè)特色是每天只賣一項(xiàng)服務(wù)。在很多電子商務(wù)網(wǎng)站朝著更全、更大的百貨型商城邁進(jìn)時(shí)，Groupon和它的老前輩Woot等網(wǎng)站反其道而行之，將網(wǎng)頁(yè)設(shè)計(jì)到幾乎最簡(jiǎn)：一種產(chǎn)品，一個(gè)醒目的購(gòu)買按鈕。這省去了用戶精挑細(xì)選所花費(fèi)的時(shí)間，因?yàn)橛脩粼谫?gòu)買前所需要的步驟越多，最后達(dá)成購(gòu)買的可能性也越低。在極短的時(shí)間內(nèi)就可以完成整個(gè)購(gòu)物流程，會(huì)有助于轉(zhuǎn)化率的提升。每天只有一款團(tuán)購(gòu)，錯(cuò)過(guò)機(jī)會(huì)就不再有，又不知道第二天的商品是什么，這些因素會(huì)促使大量用戶訂閱并關(guān)注Groupon發(fā)來(lái)的提示消息。
“網(wǎng)站流量在每晚12點(diǎn)會(huì)創(chuàng)下高峰，”F團(tuán)的創(chuàng)始人林寧說(shuō)，“大家都期待看到新的一天有什么新品上線。”而每天都設(shè)置的團(tuán)購(gòu)生效最低人數(shù)，則促使用戶自發(fā)進(jìn)行傳播。雖然模式極為簡(jiǎn)單，但Groupon模式幾乎每個(gè)細(xì)節(jié)都巧妙抓住了用戶心理。畢竟，商業(yè)沒(méi)有一成不變的法則，把一件簡(jiǎn)單的事情做到極致，勝于把很多事情做得不溫不火。
隱患重重
而Groupon確實(shí)火了，這把火燒遍了全球，但隨之這種模式的缺陷也被逐一發(fā)現(xiàn)。首當(dāng)其沖的是競(jìng)爭(zhēng)門檻和模仿成本太低，依樣建個(gè)類似的網(wǎng)站對(duì)于技術(shù)人員來(lái)說(shuō)非常容易。就像之前曾經(jīng)多次發(fā)生的類似情形一樣，創(chuàng)新工場(chǎng)創(chuàng)始人李開(kāi)復(fù)認(rèn)為，眾多模仿者會(huì)使團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站陷入到“價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)、利潤(rùn)下降”的境遇中。
另一個(gè)引發(fā)質(zhì)疑的地方，正是Groupon成功的因素——銷售服務(wù)。這使Groupon很快發(fā)展起來(lái)，但也埋下了隱患：非標(biāo)準(zhǔn)化。服務(wù)類消費(fèi)在每個(gè)城市都有差異性，對(duì)本地化有很高要求，“一天只販賣一種服務(wù)”，似乎給自己的成長(zhǎng)設(shè)了天花板。“就算每個(gè)大城市做一個(gè)，總營(yíng)業(yè)額也有限。”李開(kāi)復(fù)對(duì)這種模式的可持續(xù)性提出了質(zhì)疑。
更令人們對(duì)Groupon的國(guó)內(nèi)模仿者產(chǎn)生擔(dān)憂的是，那些潛在的強(qiáng)大對(duì)手。目前淘寶、愛(ài)幫網(wǎng)已經(jīng)上線了相關(guān)功能模塊；擁有最多服務(wù)類商家資源的大眾點(diǎn)評(píng)網(wǎng)還在觀望；康盛創(chuàng)想或許會(huì)推出團(tuán)購(gòu)的標(biāo)準(zhǔn)程序；再加上那些已有強(qiáng)大用戶基礎(chǔ)的社區(qū)、微博、B2C平臺(tái)——如果騰訊、中國(guó)移動(dòng)等巨頭也加入戰(zhàn)局，或許Groupon模式在中國(guó)將重演Twitter的故事：由獨(dú)立小網(wǎng)站模仿、引入，但繼而成為大公司和大平臺(tái)的一個(gè)模塊功能，最早的實(shí)踐者不見(jiàn)蹤影。王興繼校內(nèi)網(wǎng)、飯否之后又創(chuàng)建了美團(tuán)網(wǎng)，讓人不得不產(chǎn)生類似的聯(lián)想。
IT業(yè)內(nèi)人士在運(yùn)作這一模式時(shí)，運(yùn)營(yíng)和線下推廣能力將遭遇嚴(yán)重的考驗(yàn)，而這才是決定團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站優(yōu)劣的關(guān)鍵。“電子占到5%～10%，商務(wù)才是核心。”林寧意識(shí)到了這個(gè)問(wèn)題，他認(rèn)為和商家談判的能力是團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站的核心競(jìng)爭(zhēng)力，F(xiàn)團(tuán)面臨的挑戰(zhàn)包括，如何保證商家的服務(wù)質(zhì)量，在采購(gòu)非標(biāo)準(zhǔn)化的前提下復(fù)制管理等。目前他單獨(dú)設(shè)立了一個(gè)4人團(tuán)隊(duì)，對(duì)平臺(tái)上所售商家的服務(wù)進(jìn)行體驗(yàn)和監(jiān)督。
類似F團(tuán)這樣的獨(dú)立團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站正在竭力提升用戶體驗(yàn)，但可以想象，如果不差錢也不差人的大公司介入，他們會(huì)面臨怎樣的挑戰(zhàn)。“在中國(guó)做互聯(lián)網(wǎng)，大部分先行者都會(huì)成試驗(yàn)品。”草根站長(zhǎng)之王蔡文勝的看法是，“目前更多是嘗試，后來(lái)者需要不斷總結(jié)，結(jié)合中國(guó)情況，才能勝出。中國(guó)傳統(tǒng)商業(yè)的團(tuán)購(gòu)一直就沒(méi)有大的成功，同樣在互聯(lián)網(wǎng)也很難。”
想象空間
看上去有些悲觀。但從積極的角度來(lái)看，Groupon仍帶來(lái)很多想象空間。滿座網(wǎng)的創(chuàng)始人馮曉海認(rèn)為，再過(guò)一段時(shí)間，國(guó)內(nèi)的團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站就該呈現(xiàn)出不同的發(fā)展方向了。“Groupon是一種形式，未來(lái)肯定會(huì)有深層次應(yīng)用的植入。”馮曉海雖然不愿意透露滿座網(wǎng)會(huì)具體朝哪個(gè)方向發(fā)展，但他表示，滿座網(wǎng)未來(lái)可能是“長(zhǎng)得最不像Groupon的”。
拉手網(wǎng)則更有新意，將Groupon模式和另一個(gè)大熱的模式Foursquare結(jié)合起來(lái)，用戶可以通過(guò)手機(jī)和電腦在周邊商家進(jìn)行踩點(diǎn)，踩點(diǎn)成績(jī)優(yōu)勝者會(huì)得到優(yōu)惠獎(jiǎng)勵(lì)，目前拉手網(wǎng)的客戶端已經(jīng)登陸了蘋果和諾基亞的平臺(tái)。
F團(tuán)的林寧則把團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站當(dāng)成是一個(gè)媒體，在頁(yè)面上提供商家的視頻介紹，其思路是像運(yùn)營(yíng)媒體一樣對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行“包裝”。這種想法得到一些分析人士的認(rèn)同：作為電子商務(wù)、Web2.0以及線下模式的結(jié)合體，Groupon擁有龐大的訪問(wèn)量和用戶訂閱數(shù)字，這正是網(wǎng)絡(luò)媒體所夢(mèng)寐以求的。或許，Groupon不應(yīng)作為電子商務(wù)的典型代表，而是能夠創(chuàng)造巨大廣告價(jià)值的媒體平臺(tái)，還是一個(gè)到達(dá)率極高、膨脹很快的媒體。
在F團(tuán)網(wǎng)站上線的前15天里，已聚集了5，000多注冊(cè)用戶，這是很多知名報(bào)紙、雜志的網(wǎng)絡(luò)版也無(wú)法做到的。這些特點(diǎn)鮮明的用戶群體所構(gòu)成的數(shù)據(jù)庫(kù)，除了在網(wǎng)站上購(gòu)買服務(wù)之外，其潛在價(jià)值還有待開(kāi)發(fā)；而服務(wù)產(chǎn)品的本地化或許正意味著和LBS（基于位置的服務(wù)）能碰撞出更多的火花。
雖然未來(lái)仍不確定，但Groupon已帶給電子商務(wù)從業(yè)者、網(wǎng)站設(shè)計(jì)者、傳統(tǒng)商家新的啟示，并將繼續(xù)促使人們?cè)诖嘶A(chǔ)上產(chǎn)生新的想法?？梢钥隙ǖ氖牵绻瞻酖roupon，在中國(guó)市場(chǎng)環(huán)境下將面臨很多困難，而那些僅僅模仿了Groupon外觀的跟隨者們更是前景堪憂。
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