今天又是聊績效的時間。有一句話不知當(dāng)講不當(dāng)講，咱們的績效沒辦法獲得業(yè)務(wù)與老板的支持，最大的問題還真不是業(yè)務(wù)，而是HR自己。
首先，如果HR做的事情是業(yè)務(wù)與老板都“看不懂”的問題，他們是不可能“積極參與”的。
所謂看懂不是看懂績效、薪酬這些專業(yè)，而是“清楚的明白做這件事情為什么、原因是什么、目標(biāo)是什么、本質(zhì)是什么、和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略實現(xiàn)有什么關(guān)系”。
其次，如果HR做的一件事情并不是現(xiàn)階段必要的問題，就一定會讓各管理層認(rèn)為在沒事找事。
所謂現(xiàn)階段必要的問題依然與第一個問題有關(guān)，就是本質(zhì)、目標(biāo)、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略有什么邏輯關(guān)系。
說一個案例：
某初創(chuàng)型網(wǎng)絡(luò)營銷企業(yè)，主營為代理外貿(mào)的部分商品+與政府合作建立當(dāng)?shù)禺a(chǎn)品直播間，培育一批當(dāng)?shù)責(zé)o業(yè)寶媽做特色產(chǎn)品主播，在政府聯(lián)辦的直播間帶貨直播，同時由產(chǎn)品供應(yīng)鏈提供物流。這家公司的創(chuàng)始人是有非常多的政府資源，所以做這件事情非常容易。在短短1年內(nèi)已經(jīng)初具規(guī)模，公司總部及各地區(qū)分部人員已經(jīng)有了40多人，近50人。這家企業(yè)老板非常有前沿思想，所以在初創(chuàng)就已經(jīng)招聘了1位專職HR，這在小公司是非常難得的。在到了40多人時，又招聘了一個行政人事，讓原有HR升職為HRM。然而這位HR在剛剛升職成為HRM的時候，發(fā)現(xiàn)企業(yè)在短時間內(nèi)不需要更多招聘，就把眼光盯向了績效。于是向老板提出要在企業(yè)內(nèi)部做一套績效管理。因為老板是80后且非常有前沿意識，就找到我詢問：是否可以做績效？績效是不是真的管用？
我問他幾個問題：
1、問：你的公司現(xiàn)在發(fā)展如何？答：現(xiàn)在流程已經(jīng)完全理順了，但因為市場上有了越來越多的相同模式，所以現(xiàn)在必須要考慮搶占不同城市的市場，要說發(fā)展可能不一定多好，但肯定是越來越緊迫，不然一不小心這風(fēng)口就走了。
2、問：你的公司現(xiàn)在內(nèi)部有什么癥結(jié)嗎？例如，內(nèi)部溝通相互扯皮，大家做事積極性特別差，或者內(nèi)部公平性太差了，導(dǎo)致員工流失率太高了?；蛘邉e的什么大問題？答：目前內(nèi)部要說最大問題可能是有些員工想偷懶，但鞭策鞭策就好了，也就這么一些人，主管到還算不錯，都是開始的時候跟著我一起創(chuàng)業(yè)的那批人現(xiàn)在是主管。
于是我告訴他，現(xiàn)在不需要考慮績效的問題，至少現(xiàn)在這個階段不需要考慮，可以做一些基礎(chǔ)工作打基礎(chǔ)，比如銷售數(shù)據(jù)、市場數(shù)據(jù)的收集等，為以后建立績效指標(biāo)庫打好基礎(chǔ)。
再然后，我與我朋友手下的這位HRM進(jìn)行了溝通。其實她本人也沒有想好，只是認(rèn)為升職了就必須要做些什么。我說，既然如此，你應(yīng)該考慮的是解決現(xiàn)階段員工偷懶的問題和如何防止主管做私活，搞一下內(nèi)部傳幫帶的問題。
這個案例的總結(jié)：做績效管理一定是找準(zhǔn)時機(jī)才能讓管理者乖乖配合。
很多人都在談績效，卻忽視了績效到底是什么?？冃且环N管理學(xué)的概念工具，指：成績與成效的綜合，在企業(yè)等組織中，通常用于評定員工工作完成情況、職責(zé)履行程度和成長情況等。
HR要想讓業(yè)務(wù)人員、管理層配合績效，必須要考慮幾個問題：
一、落地績效的時機(jī)是否合適
做任何人力資源管理事件都需要考慮天時地利人和，尤其績效與薪酬。因此，落地績效的時機(jī)是非常關(guān)鍵的。一般落地績效的時間最好的建議是：
1、企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)發(fā)生重大變革的時候
2、企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益增加進(jìn)入穩(wěn)定發(fā)展期
3、企業(yè)需要調(diào)薪或進(jìn)行薪酬變革的時候
4、企業(yè)因某種特殊原因不得不迅速上績效系統(tǒng)的時候，例如：上市、并購等
二、績效目標(biāo)的明確
必須要認(rèn)真思考做績效究竟是解決什么問題。這需要HR與業(yè)務(wù)部門管理者共同診斷。在這件事情上，HR的角色是內(nèi)部教練。由HR提供工具與方法論，并對管理者提供培訓(xùn)，使其明白績效輔導(dǎo)與績效改進(jìn)可以提升團(tuán)隊業(yè)績，并教會他們?nèi)绾芜M(jìn)行績效輔導(dǎo)，編制績效改進(jìn)計劃。并與他們共同腦暴公司的經(jīng)營戰(zhàn)略如何拆解，甚至讓他們明白什么是價值樹法、什么是魚骨圖法、什么是思維導(dǎo)圖法用這些方法來進(jìn)行部門目標(biāo)的明確，最終獲得績效目標(biāo)。這樣才能讓各部門管理層明白，績效管理是因為公司的戰(zhàn)略要求，且這樣也能夠讓管理層在懂得工具與方法論以后，由HR這個內(nèi)部教練帶領(lǐng)，共同進(jìn)行績效目標(biāo)明確、績效指標(biāo)的提取、績效方向的確定。
二、績效文化的建立
關(guān)于績效文化，我6月專門寫了一篇這個文章，績效文化是績效管理大閉環(huán)中極為重要的一環(huán)，也就是績效氛圍的搭建與績效契約的形成。在績效管理閉環(huán)中，環(huán)境資源分析與績效契約的形成都是與績效文化搭建有關(guān)。如果沒有績效文化，管理層根本不會認(rèn)為這件事情與他們是有關(guān)系的。
最后，我想和大家說，HR想要在績效上有所突破一定要明白的績效知識：
1、可以用于戰(zhàn)略拆解也可以用于提取績效指標(biāo)的工具及方法，例如：基于BSC的戰(zhàn)略拆解法、魚骨圖法、價值樹法等；
2、績效管理大循環(huán)與績效管理閉環(huán)小循環(huán)
3、如何選擇更合適不同行業(yè)企業(yè)的績效考核方法
4、績效變革小組的分工與實施
5、內(nèi)部績效主管如何在績效的不同階段實施績效輔導(dǎo)
6、績效復(fù)盤
7、常見的考核方法步驟及實施落地的流程
8、如何將績效管理與其他人力資源模塊的運營
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