本文總結了職場能力模型都需要具備什么、以及交互設計師應具備的能力模型與職場晉升演講應包括的要點。
之前我們部門設計師小伙伴一直熱火朝天準備著職級晉升演講，我也在集中做兩件工作：
幫助梳理團隊設計師述職的整體思路及框架
設計新的設計師能力模型
工作中發(fā)現(xiàn)，很多小伙伴對晉升述職這件事情理解的有些偏差，正因為這樣的情況，讓我有想法寫一篇這樣的文章，希望在幫助到團隊中的小伙伴的同時，也能幫助到需要晉升職級準備述職的大家：）
以能力模型作為激勵員工成長，建立人才梯隊的形式，從事互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的小伙伴應該都不陌生，如何晉升到更高一個職級很多公司采用了不一樣的方法，這里提到的述職演講，就是我司在晉升時的其中一種相對公平公開的考核方式。
如何準備自己的晉升演講，首先要了解：
能力模型也叫能力素質，最早起源于1973年，麥克利蘭博士在《美國心理學家》雜志上發(fā)表的一篇文章，他引用大量的研究最終發(fā)現(xiàn)：
“用智力測驗來判斷個人能力是不合理的。他認為能夠決定工作成績的一些人格、智力、價值觀等方面因素，在現(xiàn)實中并沒有表現(xiàn)出預期的效果。傳統(tǒng)的學術能力和知識技能測評，并不能預示工作績效的高低和個人生涯的成功。”
換句話說，把人的能力素質形象地描述為漂浮在海面上的冰山，知識和技能屬于海平面以上的淺層次的部分，而自我概念、特質、動機屬于潛伏在海平面以下的深層次的部分。
他的研究表明，真正能夠把優(yōu)秀人員與一般人員區(qū)分開的是深層次的部分。因此，麥可利蘭把不能區(qū)分優(yōu)秀者與一般者的知識與技能部分，稱為基準性素質（Threshold Competencies），也就是從事某項工作起碼應該具備的素質；而把能夠區(qū)分優(yōu)秀者與一般者的自我概念、特質、動機稱為鑒別性素質（Differentiation Competencies）。
根據(jù)麥克利蘭博士的研究以及幾個互聯(lián)網(wǎng)大廠或知名的企業(yè)的能力模型，我設計了符合我所在行業(yè)及公司特點的設計師能力模型，從三個維度來衡量，即通用能力維度，專業(yè)能力維度，與影響力維度。
每個維度都設計了對應的成長目標，并根據(jù)成長目標達成情況來判斷是否符合職級晉升標準。其中通用能力對應的就是是麥克利蘭博士提出的深藏的海底的自我概念，特質，動機等鑒別性素質。
那么專業(yè)能力就是對應潛伏在海平面上可見的知識技能等基準性素質，而影響力則是基于兩者之上衍生出的方法論輸出，賦能上下游賦能部門內外甚至賦能到整個行業(yè)的能力，通過通用能力和專業(yè)技能不斷提高從量變到質變的結果。
定義：也叫通用素質，是不針對某一具體職業(yè)，而是從事任何工作的任何人，要獲得成功都要具備的能力，具有跨職業(yè)的，有助于終身學習的，可發(fā)展獨立性能力的特點；
通用能力維度上，我根據(jù)團隊自身特點及公司所在行業(yè)特性，結合了公司在價值觀上對員工通用能力的要求，設計了包含自驅力、執(zhí)行力、團隊合作及溝通能力四個關鍵能力。
每個能力下面的關鍵字，是針對我們團隊特點的具體能力要求關鍵字。
這里值得一提的是溝通能力，是指在項目管理中的溝通和推進，設計師負責一個或幾個項目時，對自己的項目有應該具有合理安排優(yōu)先級，推進自己設計在多個項目里很好的被還原，主動推進優(yōu)化的能力，這些都需要更有效的溝通和協(xié)調，這也是作為一個支持部門必須要具備的一種基本能力。
這里的溝通能力并不是指傳統(tǒng)意義上的“情緒或性格” ，而是指是否以產(chǎn)品目標為導向，以服務用戶為原則，去協(xié)調和推進目標很好的達成，并沒有針對必須是哪種性格才會有好的溝通效果而談，在扁平化管理的互聯(lián)網(wǎng)公司，有能力的人往往不會因為溝通上的小摩擦而不被大家認可，當然有能力又有溝通技巧的人是我們所有人都應該去努力追求的職場狀態(tài)，真正的大佬。
定義：也叫專業(yè)素質，是指從事某職業(yè)所特殊需要具備的知識，經(jīng)驗與技能。崗位的不同，對專業(yè)能力要求也不同；
專業(yè)能力維度上，我結合了服務的B端用戶和平臺型產(chǎn)品的特點，在行業(yè)知識、設計調研、用戶分析、設計實施、項目管理幾個能力上略有側重的設計了專業(yè)能力考核標準。
簡單講就是作為服務B端用戶的體驗設計團隊來說，設計調研對設計師理解業(yè)務邏輯尤為重要，相比之下基于業(yè)務導向的產(chǎn)品特性，對于設計師的數(shù)據(jù)采集和分析能力則沒有特別偏重的要求，可以由專門的數(shù)據(jù)部門輸出數(shù)據(jù)結論，輔助設計師參考就可以很好的完成數(shù)據(jù)側的設計調研工作。
定義：指隨著通用能力，專業(yè)能力不斷發(fā)展和提高，解決問題的方法和能力不斷增強，可以賦能的范圍越來越廣；如果說通用能力和專業(yè)能力的提高是不斷量變的過程，那么產(chǎn)生的影響力則是量變到質變的結果。
影響力維度上，更多的是對逐漸步入高職級甚至團隊管理者角色的設計師們的要求，它包括方法論建設、分享指導、人才培養(yǎng)、團隊建設，要求高職級設計師可以從項目中總結出方法論，賦能給整個設計團隊，變成可復制可組件化的工作流程和設計能力，做設計團隊的品牌化建設，給整個事業(yè)部甚至整個公司帶來更多行業(yè)內的影響力。
可以說，方法論的輸出，對于體驗設計剛剛起步的B端用戶平臺產(chǎn)品來說，是個高職級設計師和管理者必須要精進的必要能力。
拿我司來說，B端商家用戶就是我們團隊日常工作中的目標用戶，如何做到業(yè)務邏輯更加合理更加易用，把這些摸索出的方法總結成B端體驗設計方法論，賦能給團隊，甚至賦能給所有電商行業(yè)里做B端體驗的設計師們，是非常有必要也是有意義的工作。
這里簡單放一個我設計的能力模型表格，這個表格以五個不斷進階的能力階梯形式，分化出從T1到T8的能力層級，這里黃色字部分，代表著這個層級的設計師體現(xiàn)能力的具體產(chǎn)出物。
能力模型的表格更直觀清晰的展示了所有能力階梯的具體要求，用產(chǎn)出物作為量化的指標，考核是否名副其實，相對直觀，也相對公平。
當我們了解了公司的能力模型之后，還要了解這次評委的角色，擔任評委的是各部門設計師，還是產(chǎn)研團隊的同事比較多，根據(jù)能力模型對自己晉升職級的具體要求做準備的同時，還要照顧到聽設計師述職演講的角色是否能聽懂，有共鳴，能清晰的了解到我們的能力。
我司這次述職的評委大多數(shù)都是部門上下游的產(chǎn)品經(jīng)理，單從設計師這個群里來講，產(chǎn)品經(jīng)理這個角色單從產(chǎn)品的視角去了解一個設計師的能力，理解設計師作為項目中的一個節(jié)點的價值和意義其實并不是非常合適的。
但作為一個產(chǎn)品團隊下面的體驗設計團隊來說，又合情合理，尤其是作為以業(yè)務驅動的、服務B端用戶的平臺產(chǎn)品來說，似乎在設計師的能力上，或多或少的需要產(chǎn)品經(jīng)理從整個項目的視角去衡量，設計能力是不是很好的在項目里得到發(fā)揮。
當然最完美的狀態(tài)應該是一部分產(chǎn)品一部分設計師，還需要跨部門去邀請完全沒有工作交集的同事，更理性的從闡述的內容上去做更直接的判斷。
晉升職級的述職離不開設計師參與的具體項目闡述，下面有幾個選擇項目的方向，供大家參考。
重點項目怎么選？
選項目目標靠近公司目標的。例如，我司今年戰(zhàn)略目標之一就是提高人效，就選可以設計組件化，可以出設計規(guī)范的項目，可以解放很多“勞動力”的項目。
設計目標怎么和項目目標一致？
項目目標是定性的，你的產(chǎn)出物應該是定性的，項目目標是量化到百分比的指標，那么你可以側面的反應你為這個指標所作出的努力，最終這個指標的達成也有你的業(yè)績即可。
例如，項目目標是某入口點擊從10%升到15%，那么你的目標就是通過各種分析采用各種方法之后，優(yōu)化了入口最終提高了點擊率，那么你也達到了15%這個目標。
如何把業(yè)績上升到具有影響力的程度？
首先要選貼近公司整個大目標的重大項目，產(chǎn)出物一定是可見的可用來定性或定量的具體交付物。
例如，從V1到V2的體驗升級項目，產(chǎn)出了設計規(guī)范。這個規(guī)范可使用的范圍，就是這個項目的影響范圍，就是設計的價值和個人的業(yè)績。
因為產(chǎn)出了設計規(guī)范，可以前端解決的問題，不需要再找設計師，大大提高了人效的同時保證了體驗的一致性。
通過設計師在項目前中后期的摸索和實施，總結了一套方法論，這個方法論可以成為其他項目的方法依據(jù)，這個方法甚至可以賦能到所有服務B端用戶的電商行業(yè)里。就像我現(xiàn)在總結出我的方法寫成文章被此時此刻的你看到，那你就是我影響力的見證者：）
闡述要理性且有針對性，并且要有產(chǎn)出物的量化效果。這里我提供一個思路供大家參考，當要闡述一個項目之前，思考以下三點：
體現(xiàn)專業(yè)能力- 項目的前中后期都做了什么？
體現(xiàn)影響力- 最后的產(chǎn)出物對項目/對部門/對商家對公司的影響？
體現(xiàn)通用能力- 設計師在項目里發(fā)揮的作用和價值？
下面針對這三點來舉個例子：
假設有這樣一個項目，“京東商家后臺首頁體驗升級改版”根據(jù)這個項目我們來看看如何在項目中體現(xiàn)設計師的業(yè)績和價值。
設計師闡述項目的重點，應該放在設計過程和設計思考設計方法上，最終的效果可以根據(jù)產(chǎn)出物來衡量，切忌聊過多的業(yè)務邏輯和產(chǎn)品邏輯的細節(jié)。
如果要表達自己的項目最后的結果是數(shù)據(jù)的量化指標，可以著重描述自己為了指標所使用的方法等，側面反映出指標意義下的設計價值。表達成長表達業(yè)績，要根據(jù)能力模型上對產(chǎn)出物的要求，準備好項目產(chǎn)出物，可以是方法論總結文章，設計規(guī)范，經(jīng)驗分享論文等等，切忌純粹的感性表達。
以上這些，再加上一些演講技巧，講講故事，引用一下名人名言作為自己的信條，應該會是一個比較完整的述職PPT結構。
職級晉升述職這件事，其實說大也不大，無非是一次PPT的演講而已；但是說小也不算小，這是對自己過去工作的一次理性的總結，也是對自己未來發(fā)展有具體目標的一次規(guī)劃。
對于一個人的職業(yè)生涯來說，并不是每個人的目標都是某個公司里的設計團隊經(jīng)理或總監(jiān)，甚至合伙人，也不是每個公司都有那么多管理崗位給到每一個上升到一定程度或工作到一定年限的人的。
能力模型相當于給到我們一個成長計劃，我們的職業(yè)規(guī)劃不再是幾年之后要做什么崗位，而是我們隨著通用能力和專業(yè)能力上不斷發(fā)展，個人影響力能夠從量變到質變。
即使沒有成為經(jīng)理、總監(jiān)，但我們的職業(yè)生涯依然是不斷進階的。
如果說能力模型讓我們的職業(yè)發(fā)展有了清晰理性的規(guī)劃和目標，那么晉升職級的述職演講，則是那臨門的一腳——不但鍛煉了設計師的演講能力，更讓日常工作中偏感性的設計師群體，能理性地梳理自己的成績，體現(xiàn)自己的價值。
最后，希望大家都晉升成功，擁有不斷進階的人生：）
本文由 @大發(fā)發(fā) 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理。
題圖來自Unsplash，基于CC0協(xié)議
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