為什么要強(qiáng)調(diào)賦能？
傳統(tǒng)組織與賦能組織有什么不同？
大家好，今天我要分享的主題是“變局下的賦能之道”。
一、說說賦能那些事兒
1.賦能的概念
賦能是最近一個非常熱門的詞匯?？偟膩碇v，賦能是創(chuàng)造全新組織環(huán)境，激發(fā)一線團(tuán)隊(duì)和員工內(nèi)在能量，進(jìn)而敏捷適應(yīng)環(huán)境變化的一個全新思維。它從內(nèi)而外地激發(fā)人內(nèi)心原有的能量。
賦能最早源自于積極心理學(xué)，意思是通過創(chuàng)造言語、行為和環(huán)境激發(fā)人的潛能。賦能的本質(zhì)是點(diǎn)燃，當(dāng)組織內(nèi)部每一名員工的內(nèi)心被點(diǎn)燃時，組織就會呈現(xiàn)光明。
2.賦能思想起源
我們從這個案例中可以發(fā)現(xiàn)，管理的背后一定有我們所不知道的神秘的力量在起作用，比如人性。而發(fā)現(xiàn)這個神秘力量的管理學(xué)家是誰呢？——彼得·德魯克。
彼得·德魯克在1946年出版的《公司的概念》一書中，描述了剛才我所講述的這個故事。這本書是彼得·德魯克以通用汽車為研究對象，花了18個月的時間扎根研究寫成的一本名著，我認(rèn)為它是現(xiàn)代管理學(xué)的開山之作，也是德魯克最重要的著作之一。
在書中，德魯克提出要培養(yǎng)有管理能力的、有責(zé)任感的工人和一個自我管理的工廠社區(qū)。他建議開展“我的工作以及我為什么熱愛它”的競賽，結(jié)果超過2/3的通用汽車員工（總共30多萬）參加并建言獻(xiàn)策。
有趣的是，他沒有得到當(dāng)年通用汽車官方的認(rèn)可。當(dāng)年通用汽車的 CEO是斯隆，通用汽車最偉大的總裁，他認(rèn)為這本著作的思想離經(jīng)叛道。為此，斯隆專門寫了另一本書《我在通用汽車的歲月》，來闡釋他的思想。
事實(shí)上，這兩本書都是非常偉大的著作，完全可以對照閱讀。
但是，為什么斯隆會否認(rèn)德魯克在《公司的概念》一書中提出的賦能思想呢？因?yàn)槲覀冞^去的組織，包括通用汽車這樣的組織，都處在傳統(tǒng)組織范式當(dāng)中。
3.傳統(tǒng)組織范式及影響
這個范式是由德國著名社會學(xué)家馬克斯·韋伯提出的。
事實(shí)上，當(dāng)今大部分組織都在應(yīng)用組織范式，它們的共同特點(diǎn)是有明確的分工、有自上而下的等級、有專業(yè)化的工作人員、有職能化的管理人員，其中的人都需要遵守規(guī)則和紀(jì)律。
但是，它的組織是非人格化的。這樣的組織模型也體現(xiàn)了泰勒的思想——分工流程化、標(biāo)準(zhǔn)化，以效率和成本作為真正的目標(biāo)。在這樣的組織中，等級、秩序、非人格化變得非常重要。
我把傳統(tǒng)組織形容成是一個機(jī)器，它的目標(biāo)是效率和成本，手段是分工協(xié)作和標(biāo)準(zhǔn)化。在組織中，人被物化，人只是被束縛在組織上的機(jī)器。
這樣的組織，盡管在效率和成本上取得了非常大的成就，但是它最大的問題就是人被物化，每個人都是這個組織的一個螺絲釘而已。
但是我想問，是不是每個人都愿意當(dāng)一個沒有靈魂、沒有溫度和沒有思想的螺絲釘呢？顯然不是的。
大家都知道，流水線是對人性最大的摧殘，在流水線上的工人每天要做幾千次重復(fù)性的動作。
因此，管理者需要做出深刻的反思：
我們的組織究竟應(yīng)該處于什么樣的環(huán)境？
每一個員工是應(yīng)該當(dāng)背鍋俠，還是應(yīng)該成為掌握自己命運(yùn)的主人？
我們每一個人是不是應(yīng)該更加熱愛自己的工作？
我們的組織是不是應(yīng)該提供員工自我成就的環(huán)境呢？
我們認(rèn)為，“人是目的”的時代真正到來了，“人是工具和資源”的時代永遠(yuǎn)過去了。
二、賦能組織有何效用？
接下來，我們詳細(xì)談?wù)勝x能組織。
1.賦能組織是生命體
真正的賦能組織是什么樣的呢？其本質(zhì)是一個生命體。
生命體有三個非常重要的特征：第一，目的性；第二，生命是主動的；第三，生命不是僵化的，而是不斷進(jìn)化的。
這樣的過程充滿了生命的倔強(qiáng)、不屈服，也展現(xiàn)了生命的奮斗和偉大。
賦能組織的核心不是提供溫箱，恰恰像機(jī)器型的組織才會提供溫箱，因?yàn)槁萁z釘離開了機(jī)器就沒有用了，很脆弱。
真正的賦能型組織會讓員工和一線團(tuán)隊(duì)經(jīng)歷市場風(fēng)雨的洗禮，讓他們在不斷克服困難的過程中成長，不斷獲得反饋與成就感，這才是賦能組織的真正含義。
當(dāng)每個人在不斷奮斗的過程中，找到自己工作的意義后，整個組織就會煥發(fā)出最大的活力。
2.管控VS賦能
從管控思維角度看，由于沒有人愿意做那顆螺絲釘，為了誘惑他工作，就必須用“胡蘿卜加大棒”的績效主義方法。胡蘿卜代表人性中的貪婪，做得好就升職加薪，做得不好就是大棒，而大棒刺激的是人性當(dāng)中的恐懼。
“胡蘿卜加大棒”的績效主義政策，聚焦的是人性當(dāng)中的恐懼、貪婪、好勝和嫉妒。所以，無論是九宮格，還是活力曲線，傳統(tǒng)的績效處理方法都非常有效。
而賦能對應(yīng)的是人性當(dāng)中的好奇、創(chuàng)造、良知、成就和自我實(shí)現(xiàn)。賦能思維的激勵方式是激發(fā)、點(diǎn)燃、尊重和自由，并且賦能認(rèn)為工作本身就是報酬。
索尼的創(chuàng)始人之一井深大說：我們要創(chuàng)造一個自由工廠，讓每個人的好奇、熱情都能被充分點(diǎn)燃和激發(fā)。
事實(shí)上，索尼的崛起正是因?yàn)閯?chuàng)新。曾經(jīng)有一篇非常有名的文章叫《績效主義害了索尼》，在這篇文章中，索尼的執(zhí)行董事就反思了績效主義壓抑的人的創(chuàng)新意識，讓整個公司成為政治斗爭的犧牲品的負(fù)面效應(yīng)。
從這一點(diǎn)上來講，可以看到賦能和管控有非常大的區(qū)別，盡管它們激發(fā)的都是人性中非常重要的一部分。
但是，管控關(guān)注的是人性當(dāng)中的黑暗面：恐懼、貪婪、好勝和嫉妒，而賦能則是相對的光明面：好奇、創(chuàng)造、成就和良知。
實(shí)際上，兩者在組織管理中，都能起到作用。但是我們須知，當(dāng)你選擇激發(fā)黑暗的時候，黑暗也會吞噬你。
因此，當(dāng)你選擇激發(fā)人性當(dāng)中的恐懼和貪婪的時候，組織就可能會被腐敗和權(quán)力斗爭所籠罩。而當(dāng)你選擇激發(fā)人性當(dāng)中的光明面的時候，整個組織也會充滿光明和親密關(guān)系，形成真正的事業(yè)共同體。
管控和賦能都是情境化的，也是復(fù)雜的。它們有什么優(yōu)缺點(diǎn)呢？
在管控思維和模式中，弱點(diǎn)是僵化和緩慢，而優(yōu)點(diǎn)是成本和效率。它適合應(yīng)用在一個穩(wěn)定的環(huán)境中，它可以幫助組織把事情做正確。
而賦能是相對混亂和失控的，但它擅長創(chuàng)新和應(yīng)變，擅長做正確的事。它適合應(yīng)用在在VUCA時代（筆記君注：變幻莫測時代。VUCA是“Volatility易變性，Uncertainty不確定性，Complexity復(fù)雜性，Ambiguity模糊性”的縮寫），能夠幫助組織探索、創(chuàng)新。
通過這樣的對比，我們可以認(rèn)識到VUCA時代其實(shí)是賦能時代。目前，我們處于越來越動蕩的VUCA環(huán)境中，在這個環(huán)境當(dāng)中，人工智能進(jìn)一步發(fā)展，替代了人類的機(jī)械性工作。
因此，在這個時代中，新興人類和新職場人更加強(qiáng)調(diào)自我發(fā)展，而不是對組織的忠誠。所有這些因素都回到了這一點(diǎn)——當(dāng)下，一個真正賦能時代到來了。
3.賦能型團(tuán)隊(duì)是賦能型組織的核心
有一本書叫《賦能》，英文名是叫《team of teams》，即小團(tuán)隊(duì)組成的大團(tuán)隊(duì)。這是原駐阿富汗的美軍司令斯坦利寫的，他在這本書中介紹了美軍的一個實(shí)踐。
在阿富汗，他把美軍的直線指揮制模式變成無數(shù)小團(tuán)隊(duì)組成的大團(tuán)隊(duì)，且每個戰(zhàn)斗小組都可以呼喚導(dǎo)彈、飛機(jī)，還能夠自主決策，能夠掌控戰(zhàn)場上的所有信息。在這種情況下，美軍的整個作戰(zhàn)效能提高了17倍之多。
事實(shí)上，不光是美軍的“戰(zhàn)斗小組”，還有谷歌的“產(chǎn)品開發(fā)小規(guī)模自治團(tuán)隊(duì)”、京瓷的“阿米巴”、韓都衣舍的“產(chǎn)品小組”、華為的“客戶鐵三角”、益海嘉里的“一線生意聯(lián)合體”等，都是賦能型團(tuán)隊(duì)。
4.定義、塑造賦能型團(tuán)隊(duì)
這就帶給我們一個非常重要的課題：傳統(tǒng)的物化型團(tuán)隊(duì)和當(dāng)下賦能團(tuán)隊(duì)的區(qū)別到底在哪里？
在《賦能團(tuán)隊(duì)》這本書中，我對賦能團(tuán)隊(duì)進(jìn)行了重新定義。我認(rèn)為，賦能團(tuán)隊(duì)有三個特點(diǎn)：自我驅(qū)動，創(chuàng)新共識，敏捷進(jìn)化。
首先，它是自我驅(qū)動的團(tuán)隊(duì)。它不是上級的要求，而是自己要、團(tuán)隊(duì)要和個人要。
其次，它是創(chuàng)新共識的團(tuán)隊(duì)。它不是僵化的執(zhí)行指令，而是通過創(chuàng)新、民主化的決策確定失控和控制的邊緣，產(chǎn)生真正突破性的決策。
最后，它是敏捷進(jìn)化的組織，能夠隨著環(huán)境的變化而不斷變化，不斷迭代學(xué)習(xí)。
這樣的團(tuán)隊(duì)顯然和傳統(tǒng)的團(tuán)隊(duì)不一樣，并且在打造方式上也是不同的。我們可以用激發(fā)、共創(chuàng)和迭代三個方法來打造賦能型團(tuán)隊(duì)。
激發(fā)，打造的是自我驅(qū)動型團(tuán)隊(duì)；共創(chuàng)，打造的是創(chuàng)新共識型團(tuán)隊(duì)；迭代，打造的是敏捷進(jìn)化型團(tuán)隊(duì)。
三、打造賦能型組織環(huán)境
如何在組織當(dāng)中為團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造真正的賦能型環(huán)境呢？
1.賦能公式
賦能=賦權(quán)+賦信+賦才+賦利，這是一個制度環(huán)境。
① 賦權(quán)
賦權(quán)是組織再造，把決策權(quán)授予聽得到炮火的人。其中有很多案例，我認(rèn)為華為的“鐵三角”是非常經(jīng)典的案例。
“鐵三角”始于華為在蘇丹的一個基層創(chuàng)新。當(dāng)時的業(yè)務(wù)過程是通過流程、協(xié)同完成一個任務(wù)，結(jié)果因部門和部門之間的扯皮導(dǎo)致客戶丟單。痛定思痛，華為決定把客戶經(jīng)理、解決方案的專家和產(chǎn)品專家結(jié)合在一起，形成一個真正的“鐵三角”。
現(xiàn)在，這個創(chuàng)新在華為已經(jīng)落地生根。事實(shí)上，不僅是在華為，我相信在各行各業(yè)都存在這樣一個組織變革的契機(jī)。
我輔導(dǎo)的益海嘉里集團(tuán)，也在做to C的快消品行業(yè)“營銷一線的聯(lián)合生意體”的變革。這個聯(lián)合生意體指公司內(nèi)部項(xiàng)目、內(nèi)部銷售和經(jīng)銷商老板三人組成的鐵三角，基于每個縣域靈活變換作戰(zhàn)方式，他們被授予市場策劃權(quán)、市場執(zhí)行權(quán)、市場推動權(quán)，同時他們可以享受利益分成。
② 賦信
除了對團(tuán)隊(duì)授予權(quán)力，還要為他們打造平臺，提供一線需要的信息、資源和服務(wù)。
戰(zhàn)士要掌握整個戰(zhàn)場的信息，才能做出正確的決策。我們還需要以自下而上的、更加精準(zhǔn)化的互換方式分配資源，以更加高效地提升組織資源。
③ 賦才
賦才的核心是從傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)到直接賦能一線。
傳統(tǒng)的組織是領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)思想：基層是執(zhí)行者，中層是管理樞紐，高層需要戰(zhàn)略和經(jīng)營思維。但在賦能型組織中，這個金字塔模型完全倒過來了。
賦能型組織中，一線團(tuán)隊(duì)需要有經(jīng)營思維、戰(zhàn)略思維，要培養(yǎng)一線士兵的戰(zhàn)略思維；中層要從管控樞紐變成服務(wù)平臺，要有服務(wù)思維；而高層應(yīng)該從旗手轉(zhuǎn)換到園丁的角色，從直接管控轉(zhuǎn)換到組織土壤的打造。
如何塑造一線經(jīng)營者的經(jīng)營思維呢？非常困難，我認(rèn)為必須要訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合，在實(shí)戰(zhàn)中發(fā)展能力。
④ 賦利
賦利是讓創(chuàng)造價值的人分享價值，探索基于前線利潤績效的利益分配方式。
在這方面，我們國內(nèi)很多企業(yè)已經(jīng)有非常好的探索。
2.賦魂——賦能組織的文化土壤
賦權(quán)、賦信、賦才、賦利，都是制度性的方法。它可以激發(fā)出一線的潛能。同時大家也有疑問：被賦能后他們會不會自己去創(chuàng)業(yè)呢？組織失控了以后會不會解體呢？
我的答案是：不會。當(dāng)管控的繩子松開以后，你要抓緊文化的建設(shè)，核心是賦予組織精神靈魂，讓每個人都深信企業(yè)的使命、價值觀和愿景。
這也是賦能組織的文化土壤。關(guān)鍵有四點(diǎn)：第一，利他使命；第二，點(diǎn)燃良知；第三，人是目的；第四，學(xué)習(xí)進(jìn)化。
這樣的使命本身就具有極大的精神場力，為特斯拉賦予了真正的精神和靈魂。它像一面大旗，不僅會指引你的員工，還會指引你的客戶和整個社會。
在這樣的使命的指引下，每個個體、員工、客戶都會受它的影響，把個人的人生理想和公司和組織理想緊密結(jié)合在一起，形成真正的事業(yè)共同體，我們的員工在工作當(dāng)中，也會尋找到真正的價值和意義。
3.賦能的本質(zhì)是無為
那么，賦能的本質(zhì)到底是什么？
去年，我到一家企業(yè)訪問，這個企業(yè)家非常博學(xué)，與我暢談了賦能以及敏捷組織。
但是當(dāng)我離開他的辦公室時，我發(fā)現(xiàn)他的每個高管眼睛里都有討好、擔(dān)憂和緊張。當(dāng)我捕捉到這樣的眼神時，我心里就了然了。這位企業(yè)家盡管知道很多理念和方法，但他沒有悟到賦能的本質(zhì)是什么。
其實(shí)，賦能的本質(zhì)是無為，管理的最高境界是不用管理，把舞臺讓給員工和一線團(tuán)隊(duì)，讓他們在奮斗當(dāng)中獲得自信。在賦能組織中，每個員工和一線團(tuán)隊(duì)的眼睛應(yīng)該是有光的，是充滿自信的。
那我們究竟如何才能真正培育出這樣的土壤？兩個方面：硬件和軟體。
在硬件方面，通過賦權(quán)、賦信、賦才和賦利，打造基礎(chǔ)。在軟體方面，通過賦魂賦予組織真正的精神靈魂，讓整個組織呈現(xiàn)出賦能組織文化所希望呈現(xiàn)的景象。
在整個賦能組織環(huán)境當(dāng)中，每一名員工的良知和自我成就的渴望都會被激發(fā)出來。如此一來，他們就能在奮斗的過程當(dāng)中自我實(shí)現(xiàn)，同時組織的使命也自然而然地實(shí)現(xiàn)了。
我相信商業(yè)的未來和組織的未來就是賦能的未來，我堅(jiān)信賦能的環(huán)境、賦能的時代已經(jīng)到來！
謝謝大家！
*文章為作者獨(dú)立觀點(diǎn)，不代表筆記俠立場。
主辦方簡介——
數(shù)字中歐前身是中歐出版集團(tuán)，成立于2008年。基于中歐國際工商學(xué)院數(shù)字化發(fā)展戰(zhàn)略，數(shù)字中歐整合全球優(yōu)質(zhì)商學(xué)知識內(nèi)容，為企業(yè)和個人提供整體化數(shù)字化學(xué)習(xí)方案，打造管理領(lǐng)域具有廣泛影響力的數(shù)字商學(xué)院，賦能時代領(lǐng)導(dǎo)者。除此之外，數(shù)字中歐還擁有《中歐商業(yè)評論》雜志和 “中歐經(jīng)管圖書”品牌。
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