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01 人，不是經(jīng)濟(jì)機(jī)器

關(guān)注員工的情緒和感受，一度被認(rèn)為是管理和激勵員工的新科學(xué)。

工業(yè)時代，生產(chǎn)力大幅提升，其中要特別感謝一個人——科學(xué)管理之父泰勒。泰勒目睹工人的悲慘生活境地，發(fā)誓要找到大幅提高工人生產(chǎn)率和收入的方法。

通過科學(xué)研究，他成功地將那些看起來非常神秘的所謂專業(yè)技能，拆解成每個人都可以學(xué)習(xí)和掌握的工作步驟和方法。

凡事有利必有弊。工作標(biāo)準(zhǔn)化的最大弊端，就是導(dǎo)致人的機(jī)器化。另外，工廠主發(fā)現(xiàn)計件工資的作用到了極限——提高工資能夠發(fā)揮的激勵作用越來越低。似乎有一些無形的因素，對人們的工作績效有更大的影響。

管理學(xué)家致力于揭示其中的秘密。20世紀(jì)上半葉有一個非常重要的研究，稱為霍桑實驗。

什么因素會激發(fā)員工的積極性？

哈佛大學(xué)的研究團(tuán)隊發(fā)現(xiàn)，員工的表現(xiàn)之所以得到提升，是因為在工作當(dāng)中得到了關(guān)注。主管的關(guān)心等這些人際關(guān)系方面微妙的改變，對于員工工作效率的提升，產(chǎn)生了巨大的影響。

研究人員甚至驚訝的發(fā)現(xiàn)：當(dāng)主管在跟下屬的溝通中能夠控制指導(dǎo)員工的沖動，愿意靜下心來傾聽員工、了解員工的想法和抱怨后，員工會得到極大的激勵！

溝通后的一周內(nèi)，研究人員對員工進(jìn)行訪談，在主管沒有做出任何變化的情況之下，員工普遍感覺“公司的管理有了實質(zhì)性的改善！”

之后，主管們開始接受訓(xùn)練，提高傾聽能力，并在工作中更關(guān)注員工的情緒。在管理歷史上，這被稱為“人際關(guān)系運(yùn)動”。

02  新誤區(qū)：開明心理專制

德魯克認(rèn)為，人際關(guān)系運(yùn)動打破了將員工視為經(jīng)濟(jì)機(jī)器的窠臼，但又滑向了新的誤區(qū)，成了新的“開明心理專制”。

想象這樣一個場景：主管專門抽出時間來傾聽員工的想法，不管員工說什么，主管都會說我理解你的想法，你說得很有道理。這樣的場景就是心理學(xué)家治療病人時典型的場景。

著名心理學(xué)家羅爾斯發(fā)現(xiàn)，只要能夠表現(xiàn)出非常投入地傾聽，就可以讓很多病人的心理疾病得到治療，甚至痊愈。

德魯克認(rèn)為，管理者的這種做法，對員工是不公平的。本質(zhì)上，這是對員工作為“人”的一種不尊重，并沒有把員工放在一個平等的尊重的位置上。

管理人員默認(rèn)自己是非常健康的心理狀態(tài)，而員工的心理是有問題的。通過模仿心理醫(yī)生治療病人的過程，管理者試圖讓員工得到一些撫慰，以提升員工在工作中的表現(xiàn)。

這個做法不是真正的尊重人，是一種對員工的新操縱，本質(zhì)上與之前的胡蘿卜加大棒的做法沒有太大區(qū)別。

德魯克說，這種做法強(qiáng)調(diào)“人都是脆弱的、病態(tài)的、無能為力照顧自己；人的內(nèi)心充滿恐懼、焦慮，容易神經(jīng)衰弱以及自我抑郁；人在本質(zhì)上并不想要獲得成就，而是渴望失敗等。

所以，人期望被控制。人為了自己的利益必須被控制，不是以饑餓恐懼和物質(zhì)報酬作為誘因來加以控制，而是通過心理疏遠(yuǎn)所產(chǎn)生的恐懼感以及心理上渴望獲得的安全感等誘因來實現(xiàn)控制”。

03  工作淪為生活的代價

這些在工作之外努力改善員工體驗、但沒有在工作本身下功夫的做法，最糟糕的后果之一，就是暗示員工“工作是不得不付出的代價”。

每個人都有天然的成長需求。但組織（過于細(xì)致的）分工、管理者的命令式管理風(fēng)格，都會壓制員工，使之處于被動服從、機(jī)械化的狀態(tài)。面對這種壓制，員工自然會對工作失去興趣、產(chǎn)生倦怠感，甚至開始對工資斤斤計較。

管理者通常的反應(yīng)，是強(qiáng)化獎懲的力度。這種獎懲帶來的問題就是讓員工越發(fā)的感覺到工作是生活必須付出的代價，為了賺點錢、謀個生計必須隱忍，于是進(jìn)入惡性循環(huán)。

很多組織沒有采取措施解決員工對工作冷漠的根本起因，而是報之以提供更多的物質(zhì)利益，比如運(yùn)動場、棒球隊、自助餐廳、獎金、公司報紙和意見箱。沒有一項是能夠解決根本問題的措施。

相反，這些措施卻可能維持和強(qiáng)化沖突，因為這是在“告訴”員工：

“好了，我們已經(jīng)盡最大努力來改善你們在工作環(huán)境之外的生活了，也就是說我們?yōu)槟銈兲峁┝怂锌赡艿奈镔|(zhì)獎勵，所以請你們盡量克服工作中遇到的人性困難，繼續(xù)努力工作吧?！?/em>

逐漸地，工作本身就真的變成了員工為了謀生計不得不去做的事情。這是一個非?？膳碌默F(xiàn)象，而且這個現(xiàn)象愈演愈烈。

工作是人性的延伸。人與動物的最大區(qū)別之一就是人是會勞動的動物。勞動是我們作為人的一種獨(dú)特特征。人們通過勞動來發(fā)展自己的能力，從中獲得發(fā)展和成就。

所以，讓員工在工作中扎扎實實地從事有意義的工作、挑戰(zhàn)有價值的目標(biāo)、得到及時的反饋和強(qiáng)有力的支持，不斷取得成就和發(fā)展，是管理和激勵員工永遠(yuǎn)的主軸線。對于95后、00后都是如此。

脫離工作本身談激勵，很滑稽。

既不能只把員工當(dāng)成只對金錢敏感的經(jīng)濟(jì)機(jī)器，也不能把員工當(dāng)成需要照顧情緒的待安撫的對象。把員工當(dāng)人看。讓員工在工作之中（而非工作之外）自然而言地達(dá)成有意義的成果，獲得成就和滿足感。

04  引領(lǐng)員工“做正確的事”

因此，我們就能夠理解，為什么德魯克在著作中反復(fù)強(qiáng)調(diào)，組織的使命是讓平凡人成就非凡事；強(qiáng)調(diào)績效精神；強(qiáng)調(diào)“make people productive”。

在知識時代，德魯克認(rèn)為，管理者的基本責(zé)任，是讓自己和下屬都能夠“做正確的事情”（而不僅是正確地做事），從而在工作中獲得高績效。

對于知識工作者，德魯克建議我們的管理應(yīng)該讓知識工作者有機(jī)會去聚焦在真正的任務(wù)上。

比如護(hù)士工作，護(hù)士最核心的一項任務(wù)是照顧好病人，但是她日常的雜事特別多，填表格、打掃衛(wèi)生等各種各樣的雜事。

如果是一個真正地關(guān)注員工的公司，首先應(yīng)該關(guān)注的是把這些雜事有效的管理起來，讓護(hù)士發(fā)揮她的專業(yè)知識和技能，從而更好的照顧病人，比如說打掃衛(wèi)生可以交給清潔工，其他很多的事情可以交給護(hù)工。

通過剝離這些雜事，讓這些知識工作者能夠真正地聚焦在最關(guān)鍵的任務(wù)上。這就是讓知識員工在工作當(dāng)中有成就的樸素做法。

再舉個例子。豐田會分析最核心的技術(shù)崗位的人員，每一天工作的時間都花到了哪里。這些最核心的技術(shù)崗位人員，通常有很多的時間花在開會、做報告、填寫表格等諸如此類的事情。豐田通過崗位工作內(nèi)容的重新設(shè)計，確保這些非常重要的技術(shù)人才，能夠把時間聚焦在那些最重要的任務(wù)上。

對于公司的領(lǐng)導(dǎo)層而言，最重要的工作是明確公司的使命，通過使命來引導(dǎo)所有的員工，力出一孔，專注在與公司的使命相關(guān)的目標(biāo)和任務(wù)上，從而達(dá)成卓越的成果。越是想打造一支生機(jī)勃勃的員工隊伍，越需要將目標(biāo)和任務(wù)厘清楚。

人為重，事為先。

05 讓員工有成就

組織中“士氣高昂”并不是意味著“人們彼此關(guān)系融洽”，檢驗士氣的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是績效水平。

如果人際關(guān)系不是建立在因工作業(yè)績出色而帶來的滿足感之上，那么實際上是一種糟糕的人際關(guān)系，而且會導(dǎo)致平庸俗氣。