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由于客戶需求的變化和增加、互聯(lián)網(wǎng)的沖擊以及企業(yè)之間的高度競爭，企業(yè)要想在競爭中處于不敗之地，就需要制定明確的企業(yè)戰(zhàn)略，并通過組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計和調(diào)整優(yōu)化實現(xiàn)目標(biāo)戰(zhàn)略。到目前為止，大多還是針對企業(yè)存在的問題和影響企業(yè)的因素對組織結(jié)構(gòu)進行修修補補，還沒有一套完整科學(xué)的方法來指導(dǎo)進行組織設(shè)計和優(yōu)化?；谄髽I(yè)的存在是為顧客創(chuàng)造價值，通過業(yè)務(wù)價值鏈的梳理和分析，能夠比較系統(tǒng)的解釋組織目標(biāo)是如何通過組織結(jié)構(gòu)設(shè)計和分工來實現(xiàn)和達成。

01 為什么

由于新初創(chuàng)公司規(guī)模和結(jié)構(gòu)不復(fù)雜，基本不需要太費精力進行設(shè)計，反倒是發(fā)展到一定階段后公司需要進行組織結(jié)構(gòu)變革，無非就是外部因素和內(nèi)部因素的交集產(chǎn)生矛盾，激發(fā)出來的不滿和碰撞。

一、外部因素：

1、顧客：隨著社會的發(fā)展，顧客變的逐漸成熟，進而對產(chǎn)品和服務(wù)的要求也不斷提高，要在激烈的競爭環(huán)境下生存，企業(yè)就要研究這些顧客變化，不斷提高顧客的滿意度，這樣就會建立起以顧客為導(dǎo)向的組織結(jié)構(gòu)和工作流程；

2、資源供應(yīng)方：任何企業(yè)都不是孤立存在的，企業(yè)的經(jīng)營離不開資金資源、原材料、人力資源、信息資訊等等基本資源要素，企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動必須能得到資源供應(yīng)者的有效協(xié)助才能順利開展，所以資源供應(yīng)者如風(fēng)險投資商、銀行、供應(yīng)商等的組織、政策等的變動會導(dǎo)致企業(yè)的組織的調(diào)整，特別是對資源供應(yīng)者依賴性很強的企業(yè)；

3、競爭者：業(yè)從創(chuàng)建的那一天就意味著必須要面對競爭，競爭環(huán)境的變化，主要競爭者的戰(zhàn)略調(diào)整，競爭舉動等都可能要引起企業(yè)的重視，為了在競爭中求得勝利，企業(yè)很可能通過組織變革來應(yīng)對挑戰(zhàn)；

4、技術(shù)發(fā)展：科學(xué)進步引起產(chǎn)品升級換代，技術(shù)革新導(dǎo)致的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)變化，這就要求企業(yè)必須做出相應(yīng)的組織調(diào)整。特別是信息技術(shù)在管理中的應(yīng)用和升級，為了適應(yīng)信息技術(shù)在企業(yè)管理中的應(yīng)用和升級，企業(yè)就必須調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，優(yōu)化業(yè)務(wù)處理流程；

5、利益相關(guān)方：由政府、行業(yè)協(xié)會等組織出臺的一些新法規(guī)、新政策，這些會直接導(dǎo)致企業(yè)進行組織調(diào)整。

二、內(nèi)部因素

1、戰(zhàn)略需求：戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)。企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整和新戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，都需要有與之相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)；

2、成長需要：根據(jù)企業(yè)生命周期理論，企業(yè)在創(chuàng)建后，由于外部及本身的原因，企業(yè)必然要爭取成長壯大，企業(yè)成長的過程就是企業(yè)生理周期的變遷過程，企業(yè)處在不同的生命周期，需要有不同的組織結(jié)構(gòu)與之相配套；

3、管理模式轉(zhuǎn)變：如推行現(xiàn)代企業(yè)制度的法人治理結(jié)構(gòu)，決策層的人事變動及企業(yè)股權(quán)結(jié)構(gòu)的變更而導(dǎo)致的管理方式的改變，勢必會對組織進行調(diào)整；

4、員工素質(zhì)和組織文化：企業(yè)員工結(jié)構(gòu)改變；員工素質(zhì)及理念的改變，如：學(xué)歷、經(jīng)驗、技能、工作態(tài)度、作風(fēng)、期望值、價值觀等發(fā)生變化；人員數(shù)量、規(guī)模的增減等都會是企業(yè)組織變革的動因。

02 定義

組織結(jié)構(gòu)定義：企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是一個組織內(nèi)部各構(gòu)成部分或各部分之間所確立的關(guān)系形式。它是為實現(xiàn)企業(yè)總目標(biāo)，對其各個部門、崗位、人員及其責(zé)權(quán)關(guān)系，以及人力流、物流、資金流、信息流等要素有機排列與組合方式的總稱，它涉及組織層次的劃分、組織機構(gòu)的設(shè)置、各部門之間分工與協(xié)作的相互關(guān)系等。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)組織機制賴以生存的基礎(chǔ)。

組織結(jié)構(gòu)是一個思考框架，幫助組織系統(tǒng)把龐大的任務(wù)和目標(biāo)分解成不同部門、層級和職位能完成的任務(wù)和職責(zé)。

組織結(jié)構(gòu)的核心問題：

分工：將任務(wù)進行細(xì)分，形成二級任務(wù)和目標(biāo)，分配給不同層級、不同部門的職位的人去執(zhí)行；通過工作分工進行工作組合和整合，交付客戶產(chǎn)品和服務(wù)；

整合:確保企業(yè)內(nèi)不同部門、層級和崗位朝著同一個目標(biāo)努力。

世界上不存在完美和最優(yōu)的組織結(jié)構(gòu)，在特定時間、特定環(huán)境下適合于特定的任務(wù)，任何改動都會帶來正面或負(fù)面的后果，就像我們玩的游戲“打地鼠”一樣，需要去平衡。

在選擇何種模式進行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的時候，優(yōu)先考慮的是業(yè)務(wù)模式匹配組織結(jié)構(gòu)，組織模式也是基于組織所期望的行為模式，在實踐中，大部分企業(yè)都是混合型組織，很少一直使用單一模式進行組織設(shè)計與調(diào)整。

組組結(jié)構(gòu)不同于組織法律結(jié)構(gòu)，法律結(jié)構(gòu)考慮的是公司資產(chǎn)或股東權(quán)益來進行設(shè)計的；組織結(jié)構(gòu)首先看的是匯報結(jié)構(gòu)關(guān)系（匯報線），組織管控是通過業(yè)務(wù)匯報線，業(yè)績考核線和關(guān)鍵崗位的任免機制來實現(xiàn)的。

03 關(guān)系

組織結(jié)構(gòu)的橫向關(guān)系是通過業(yè)務(wù)價值鏈進行分工而來。

組織結(jié)構(gòu)的縱向關(guān)系：

組織的管理架構(gòu)：

04 影響要素

在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計中，影響組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的主要要素為：

一、復(fù)雜程度和發(fā)展階段

復(fù)雜程度包括了公司戰(zhàn)略、公司文化和組織能力等方面的影響。

人與產(chǎn)品一樣，企業(yè)發(fā)展也有一個生命周期，即初創(chuàng)階段、集體階段、規(guī)范階段、精細(xì)階段。在不同的發(fā)展階段，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)也具有不同特征。在初創(chuàng)階段，企業(yè)主要集中精力于開發(fā)產(chǎn)品與市場，企業(yè)規(guī)模不大，組織結(jié)構(gòu)簡單，隨機分工，簡單科層，彈性控制；集體階段，伴隨企業(yè)成長，進行專業(yè)化分工，權(quán)力科層化，集體化分權(quán)，非正規(guī)控制；規(guī)范階段，組織進行職能化分工，集權(quán)化決策，規(guī)章制度化；精細(xì)階段，編制、流程、層級、幅度固化，出現(xiàn)官僚化和多業(yè)務(wù)單元。

二、組織外部環(huán)境

企業(yè)所處的外部環(huán)境包括區(qū)域企業(yè)發(fā)展水平、政府扶持力度、城市綜合環(huán)境等諸多因素，可以分為三大類：安定的、變化的和動蕩的。安定環(huán)境下，企業(yè)的目標(biāo)顧客消費偏好相對固定，很少有新技術(shù)突破，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)相對固定，分工嚴(yán)密，權(quán)責(zé)分明，強調(diào)集權(quán)與控制，彈性變化??；變化環(huán)境下，市場需求、競爭戰(zhàn)略、廣告宣傳等發(fā)生改變時，由于這些改變有一定持續(xù)性，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計稍加靈活即可；動蕩環(huán)境是指未能預(yù)期和預(yù)測到變動而形成的環(huán)境，如新競爭對手的出現(xiàn)、新競爭戰(zhàn)略、新技術(shù)的突破等，動蕩環(huán)境具有不確定性和非經(jīng)常性。組織的任務(wù)會經(jīng)常變動，則專業(yè)化分工不能太細(xì)職員所承擔(dān)的任務(wù)應(yīng)有一定的寬度。

三、組織規(guī)模

組織規(guī)模對組織結(jié)構(gòu)的影響非常關(guān)鍵，組織人員數(shù)量對組織結(jié)構(gòu)的影響是決定性的。

在組織發(fā)展的不同階段，組織規(guī)模的影響是不同的。在初創(chuàng)期，企業(yè)把主要精力集中于開發(fā)產(chǎn)品與市場，企業(yè)規(guī)模不大，組織結(jié)構(gòu)相對簡單；在成長期，伴隨著企業(yè)的成長，開始劃分職能部門以提高專業(yè)性和效率；在成熟期，成功的企業(yè)開始意識到僅有集權(quán)而無分權(quán)，不能獲得更大的成功，于是分權(quán)開始產(chǎn)生。授權(quán)后各部門協(xié)同能力降低，總部管理失控。一般來說組織人員的數(shù)量越多，組織規(guī)模越大，組織的標(biāo)準(zhǔn)化程度和規(guī)章制度的健全程度也就應(yīng)當(dāng)越高，專業(yè)化分工的程度也就應(yīng)當(dāng)越細(xì)，分權(quán)化的程度也就應(yīng)當(dāng)越大。組織的規(guī)模與組織的專業(yè)化、規(guī)范化成正相關(guān)關(guān)系，而與集權(quán)成負(fù)相關(guān)關(guān)系。

關(guān)于集權(quán)與分權(quán)：

關(guān)于組織集權(quán)與分權(quán)，就是時鐘一樣的“鐘擺”原理，在集權(quán)與分權(quán)中來回波動，企業(yè)業(yè)務(wù)增長慢的時候就要集權(quán)，增長快就要分權(quán)。隨著技術(shù)的發(fā)展和進度，一代人能力更強一代人，未來趨勢分權(quán)大于集權(quán)，授權(quán)增多。

05 設(shè)計方法

組織結(jié)構(gòu)設(shè)計主要分為三步，即澄清組織戰(zhàn)略明確關(guān)鍵組織能力；調(diào)整和優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)；明確未來組織結(jié)構(gòu)調(diào)整路線圖。

一、澄清組織戰(zhàn)略和明確關(guān)鍵組織能力

1、組織戰(zhàn)略解讀和組織能力明晰：總體方向（愿景使命價值觀/公司業(yè)務(wù)模式/公司價值價值定位/業(yè)務(wù)增長模式/戰(zhàn)略目標(biāo)/發(fā)展階段）---關(guān)鍵能力（核心競爭力/其他支撐能力）---組織結(jié)構(gòu)（組織架構(gòu)/人才規(guī)劃）

邏輯：組織戰(zhàn)略目標(biāo)（SWTO分析/產(chǎn)品/銷售/財務(wù)/品牌/渠道/定性定量目標(biāo)）——業(yè)務(wù)價值鏈?zhǔn)崂怼P(guān)鍵能力地圖——組織架構(gòu)設(shè)計元素

戰(zhàn)略驅(qū)動因素與關(guān)鍵職能關(guān)系對應(yīng)圖：

組織戰(zhàn)略澄清工具1：

根據(jù)組織目前現(xiàn)狀，通過哪些途徑可以到達未來遠景目標(biāo)，也就是3-5年的目標(biāo)，有些組織說達到多大規(guī)模，對不起，這不是戰(zhàn)略，可以按照財務(wù)和非財務(wù)指標(biāo)來進行衡量?？梢圆捎酶吖茉L談的方式，梳理現(xiàn)狀和目標(biāo)場景進行分析，也有人叫做戰(zhàn)略解碼共同看見環(huán)節(jié)，制定幾套方案，也就是路徑1或路徑2可以達到，或者更多的方案，分析挑戰(zhàn)和痛點在哪里，清楚路徑上的障礙達成未來遠景。

組織戰(zhàn)略澄清工具2：

業(yè)務(wù)模式是指業(yè)務(wù)是零售還是批發(fā)，業(yè)務(wù)外包還是自動化運作，是戰(zhàn)略背后的參數(shù)；例如銷售模式、運營模式、資本模式以及目標(biāo)、能力全部都寫出來，分析優(yōu)缺點后再進行選擇；

價值定位是指組織憑什么領(lǐng)先其他企業(yè)，贏競爭對手取得領(lǐng)先優(yōu)勢，價值定位一般長期不會變化，例如產(chǎn)品領(lǐng)先、成本領(lǐng)先或客戶管理領(lǐng)先等；

增長途徑是指從哪里地方取得突破和破局取得業(yè)務(wù)增長，可能每年都會發(fā)生變化；從產(chǎn)品、客戶、地域三個維度部門到分部門進行梳理和分解；

戰(zhàn)略目標(biāo)是指組織發(fā)展里程碑和時間表，什么節(jié)點做什么事情；

核心競爭力是指業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的以什么方式贏，例如產(chǎn)品領(lǐng)先、成本領(lǐng)先或客戶管理領(lǐng)先；

支撐力是指現(xiàn)有的運營痛點是什么？短板在哪里？基本能力是什么以及重要陳低估和優(yōu)先級；

組織架構(gòu)調(diào)整要看上面的關(guān)鍵能力是否可以用通過組織結(jié)構(gòu)調(diào)整和布局可以解決，不是所有短板都是可以通過組織架構(gòu)調(diào)整的，需要現(xiàn)解決障礙然后在安排優(yōu)先級；

到了人力資源板塊，就比較輕車熟路了。很多人做OD，首先就是想改組織架構(gòu)，如果可以提高組織人才質(zhì)量，調(diào)整KPI，調(diào)整激勵措施等方式解決組織能力，就不一定需要調(diào)整組織架構(gòu)。

組織戰(zhàn)略澄清工具3：

二、調(diào)整和優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)

1、管控模式：管控模式核心是廣度、深度、手段。

廣度：不同的業(yè)務(wù)單元之間，不同的部門，上下層級之間，到底誰該管什么？不管什么？主要是結(jié)合管理的需要和可能來確定，確定各層級的定位、管控的范圍以及承擔(dān)什么樣的責(zé)任和權(quán)力。

深度：管多深？管到什么程度？是集團總部統(tǒng)一制訂流程和標(biāo)準(zhǔn)，各業(yè)務(wù)單元執(zhí)行？還是集團總部只提供指導(dǎo)意見，其余都由業(yè)務(wù)單元自行根據(jù)實際情況安排？

手段：通過什么手段來管？通過什么管控的平臺？集團管控的流程是什么？究竟采取什么樣的財務(wù)、人力資源、IT等方面的管控手段？需要什么樣的相關(guān)配套制度？主要是系統(tǒng)、機制、權(quán)限。

可以根據(jù)戰(zhàn)略驅(qū)動因素和戰(zhàn)略地位和從屬關(guān)系，基于運營模式確定公司的管控模式：

Key:選擇什么樣的管控模式，主要參考兩個維度：風(fēng)險可控程度和響應(yīng)速度。

不同的管控模式，總部對各業(yè)務(wù)單元的重點和深度也不一樣,例如：

Key:集團是否管控關(guān)鍵因素：價值是否最大化，發(fā)展/杠桿是最優(yōu)化模式。

2、混合型組織和矩陣

矩陣式組織有很多，這里就舉例產(chǎn)品與職能矩陣用以說明。

3、管控流程：公司戰(zhàn)略對組織設(shè)計的影響遠大于流程對組織設(shè)計的影響，正所謂：“結(jié)構(gòu)效率優(yōu)先于運營效率”。公司有什么樣的戰(zhàn)略目標(biāo)，就會根據(jù)目標(biāo)來搭建相應(yīng)的總部架構(gòu)；公司中的中下層部門或者崗位，承擔(dān)著戰(zhàn)略的實施或者執(zhí)行的角色，他們的職責(zé)基本上是圍繞著工作流程來開展的，所以中下層部門的組織架構(gòu)，更多的會受到管理與運營流程的影響?；跇I(yè)務(wù)流程價值條件按照APQC流程框架層層分解進行流程設(shè)計；

基于業(yè)務(wù)價值鏈進行橫縱向管理層級的設(shè)計。

流程梳理工具1：

流程梳理工具2：

流程梳理工具3：

4、組織模式：每個組織都利用不同的組織模式來支持其經(jīng)營戰(zhàn)略并獲取競爭優(yōu)勢，其中三種基本的組織模式包括：

職能型：公司按照價值鏈上的不同環(huán)節(jié)進行組織，每個職能部門提供專業(yè)的服務(wù)，基本不存在職能的重復(fù)。

市場/客戶/產(chǎn)品型：公司的各個業(yè)務(wù)部門圍繞相互獨立的客戶群或產(chǎn)品/市場來組織，每個部門都是一個利潤中心，每個部門內(nèi)部都有專業(yè)職能來支持業(yè)務(wù)或者運營的需要。

矩陣型：公司部門按照二維或多維來組織。矩陣型可以是各種可能組合，如產(chǎn)品和職能，客戶群和職能，地區(qū)市場和產(chǎn)品等等。這個模式是目前大多數(shù)企業(yè)所采用的模式。

目前大部分公司隨著業(yè)務(wù)的多元，很少采用一種組織模式進行業(yè)務(wù)支持，大多都是幾種模式的組合使用，常見類型如下：

①職能型：高度專業(yè)化和標(biāo)準(zhǔn)化，協(xié)調(diào)成本高，對外反應(yīng)慢；

②區(qū)域/市場/客戶型組織結(jié)構(gòu)：對市場、客戶反應(yīng)快，產(chǎn)品開發(fā)速度快，運作流程效率高；職能重疊；

③矩陣型：大部分企業(yè)采用；

④項目型：類似麥肯錫

⑤流程型：生產(chǎn)制造型公司、電影公司

⑥組合型：產(chǎn)品/職能；客戶與職能

⑦平臺型：阿里巴巴

三、明確未來的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整路線圖

1、職能職責(zé)：橫向縱向分工:橫向基于業(yè)務(wù)價值鏈專業(yè)職能分工，根據(jù)產(chǎn)業(yè)鏈中企業(yè)所在的位置，設(shè)計完成業(yè)務(wù)邏輯的主價值鏈功能和保障主價值鏈運行的輔助價值鏈功能，對相應(yīng)部門進行重要程度排序，而后對部門崗位進行輕重先后排序。

2、縱向基于管理層級制的分工，對縱向部門和崗位的責(zé)權(quán)利進行定位，管什么？不管什么？管到什么程度？進行區(qū)分界定，輸出部門定位、部門職責(zé)、崗位職責(zé)。

3、總部功能定位設(shè)計：基于對未來和對系統(tǒng)效率負(fù)責(zé)，建立總部大腦中樞，設(shè)計符合公司實際的管控模式總部。

4、組織結(jié)構(gòu)主維度：組織結(jié)構(gòu)的變化和設(shè)計，一定是基于公司不斷接近消費者、更加精準(zhǔn)而快速滿足消費者需要的過程中在調(diào)整，從“產(chǎn)品供應(yīng)鏈”轉(zhuǎn)向“需求價值鏈”是大勢所趨。

5、組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化：組織結(jié)構(gòu)更加扁平，減少不必要的管理層級；組織結(jié)構(gòu)中出現(xiàn)跨越正式部門的功能型組織；加強企業(yè)文化的建設(shè)，增加結(jié)構(gòu)的務(wù)虛功能；設(shè)置風(fēng)險對沖結(jié)構(gòu)強化組織的抗風(fēng)險能力和惰性防止僵化；大組織中保持小組織的靈活和肌體完整（如韓都衣舍）。

06 前臺和中臺

時代在進步，業(yè)務(wù)模式和協(xié)同也在發(fā)生變化，很多平臺型組織結(jié)構(gòu)都在發(fā)展變化和調(diào)整創(chuàng)新，更加敏捷性的重視在分工前提下協(xié)同共享以提高效率和響應(yīng)速度，這里聊聊關(guān)于前臺和中臺。

先一起來看幾個例子：

1、阿里巴巴在業(yè)務(wù)的不斷催化滋養(yǎng)下，將技術(shù)和業(yè)務(wù)能力整合沉淀出一套綜合能力平臺，具備了中臺（業(yè)務(wù)平臺）對前臺業(yè)務(wù)變化及創(chuàng)新的快速響應(yīng)能力。

2、海爾推進平臺化組織的轉(zhuǎn)型，提出了“平臺?營體?撐?線?營體”的戰(zhàn)略規(guī)劃和轉(zhuǎn)型?標(biāo)。構(gòu)建了“?單合一”、“?戶付薪”的創(chuàng)客文化，將平臺化提高到組織?度。

3、騰訊強大的中臺是敏捷的前端的前提，也是邁向賦能型組織的重要一步。技術(shù)中臺不僅在企業(yè)內(nèi)部提供共享的技術(shù)、數(shù)據(jù)、產(chǎn)品和標(biāo)準(zhǔn)，針對必須長期投資的基礎(chǔ)技術(shù)，比如搜索、算法、圖像識別、語音、定位等，又能化身為企業(yè)內(nèi)創(chuàng)新研究院，結(jié)合業(yè)務(wù)場景進行深入研發(fā)。

4、不同企業(yè)不同中臺模式

從事企業(yè)管理的人都知道，企業(yè)管理很多理論和實踐最早都來自軍隊和體育競技項目，前臺和中臺概念最早也來自于美軍。本來有前臺、中臺和后臺，只是在實踐中，為了在分工前提下提高協(xié)同和效率，把后臺融入了中臺而已，也就類似于很多組織在搭建的共享中心，很多組織叫小前臺、大中臺結(jié)構(gòu)。

定義：

前臺：由各類前臺系統(tǒng)組成的前端平臺。每個前臺系統(tǒng)就是一個用戶觸點，即企業(yè)的最終用戶直接使用或交互的系統(tǒng)，是企業(yè)與最終用戶的交點。

中臺：為前臺而生的平臺（可以是技術(shù)平臺，業(yè)務(wù)能力甚至是組織機構(gòu)），它存在的價值就是更好的服務(wù)前臺規(guī)?；瘎?chuàng)新，進而更好的響應(yīng)服務(wù)引領(lǐng)用戶，使企業(yè)真正做到自身能力與用戶需求的持續(xù)對接。

“小前臺+大中臺”的運營模式，就是美軍的“特種部隊（小前臺）+航母艦群（大中臺）”的組織結(jié)構(gòu)方式，以促進管理更加扁平化。十幾人甚至幾人組成的特種部隊在戰(zhàn)場一線，可以根據(jù)實際情況迅速決策，并引導(dǎo)精準(zhǔn)打擊。而精準(zhǔn)打擊的導(dǎo)彈往往是從航母艦群上發(fā)射而出，后方會提供強大的偵查火力后勤支援。所以如果中臺沒有辦法承接前線的需求，前線就會不認(rèn)可它服務(wù)的價值。

為什么要搭建中臺加強腰部力量，理由如下：

1、信息共享：隨著公司的發(fā)展壯大，許多業(yè)務(wù)部門內(nèi)提供基礎(chǔ)支持的工作可能會有很大程度上的重復(fù)。比如兩個相互獨立的業(yè)務(wù)部門同時開發(fā)產(chǎn)品，兩個團隊很可能在同時開發(fā)同樣的功能，重復(fù)解決同樣技術(shù)問題，信息不能共享，導(dǎo)致許多資源被浪費。

2、解決創(chuàng)新：隨著公司部門也越來越多，分工越來越細(xì)，某個員工為了創(chuàng)新，需要協(xié)調(diào)研發(fā)，產(chǎn)品及運營等多個部門，溝通過多，創(chuàng)新成本已經(jīng)非常高，無法適應(yīng)客戶敏捷性需求和突破性新興業(yè)務(wù)的需求。

搭建中臺或共享中心有啥好處和價值：

1、重復(fù)利用。通過耦合的服務(wù)帶來業(yè)務(wù)的重復(fù)使用，不必為不同的前端業(yè)務(wù)開發(fā)各自對應(yīng)的相同或者類似的服務(wù)。

2、互相滋養(yǎng)。服務(wù)需要被滋養(yǎng)，不停的滋養(yǎng)，才能從最初僅提供單薄業(yè)務(wù)功能的服務(wù)內(nèi)容逐漸成長為企業(yè)最為寶貴的隱性資產(chǎn)和組織核心能力，而這一切又來源于組織新興業(yè)務(wù)的不斷突破和業(yè)務(wù)需求，兩者進行相互滋養(yǎng)和成長。

3、助推創(chuàng)新。創(chuàng)新不是一件容易的事情，可能導(dǎo)致投入成本大，開發(fā)周期長，可能等你開發(fā)完了，商機已經(jīng)被別人搶占了。而共享服務(wù)平臺中的諸多服務(wù)是經(jīng)過清晰的沉淀，可以通過重新編排、組合，快速的響應(yīng)市場，達成創(chuàng)新。

當(dāng)然中臺建設(shè)是一個細(xì)致、復(fù)雜、漫長的過程，絕不可能一蹴而就。

07 如何判斷是否合適

1、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計要符合《公司法》等現(xiàn)代企業(yè)管理制度的相關(guān)要求；

2、部門與職能設(shè)置的獨立性、價值產(chǎn)出和飽和度；

3、內(nèi)部流程運行符合公司主營業(yè)務(wù)條線的要求和運行高效，能否讓公司目標(biāo)和戰(zhàn)略和能力能夠匹配；

4、內(nèi)部溝通關(guān)系涉及的橫向和縱向關(guān)聯(lián)是否便利；

5、風(fēng)險管控：重要關(guān)鍵環(huán)節(jié)是否有管控點；

6、責(zé)任管控；組織設(shè)計是否方便責(zé)任檢驗；

7、效率和成本：組織設(shè)計是否效率優(yōu)先，結(jié)構(gòu)效率大于運營效率；成本是否可控，挑成本比較低的進行設(shè)計；

8、客戶響應(yīng)：組織結(jié)構(gòu)是否最大程度的響應(yīng)客戶需求；

9、結(jié)構(gòu)效率優(yōu)與運營效率，跟競爭對手相比是否有優(yōu)勢；

10、敏捷性：面對不確定性的未來保持彈性，靈活的適應(yīng)動態(tài)變動，保持創(chuàng)新和靈活性。

11、流程診斷工具：

12、組織結(jié)構(gòu)診斷工具：

08 注意事項

1、在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計過程中要遵循以下原則：一個上級、責(zé)權(quán)利一致、既無重疊又無空白、服從、逐級、相互服務(wù)、相互制約的原則。

2、確定管理幅度與管理層級：管理幅度與管理層級是組織設(shè)計過程中兩個重要的參數(shù)，這兩個參數(shù)在組織規(guī)模確定的情況下是成反比的，管理幅度越寬則管理層級越少，反之，管理幅度越窄則需要的管理層級就越多。

3、在設(shè)計管理幅度與管理層級過程中，還應(yīng)對人員的工作能力、工作內(nèi)容和性質(zhì)、工作條件、組織環(huán)境等因素進行綜合考慮，以匹配企業(yè)的實際、滿足企業(yè)的戰(zhàn)略需要。

4、組織結(jié)構(gòu)需要清晰地設(shè)計出溝通線、控制線、責(zé)任線和權(quán)力線，其中權(quán)力線和責(zé)任線是組織結(jié)構(gòu)的縱向安排，溝通線和控制線是組織結(jié)構(gòu)的橫向安排。組織結(jié)構(gòu)的縱向設(shè)計是界定權(quán)力指令的，同時也就界定了責(zé)任和權(quán)限；組織結(jié)構(gòu)的橫向設(shè)計界定了如何溝通，界定了如何控制公司資源。

5、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計應(yīng)該以公司的主營業(yè)務(wù)為標(biāo)準(zhǔn)，比如說公司是銷售公司，那么主業(yè)務(wù)線是銷售系統(tǒng)，其他的都是輔助線；如果公司是制造公司，那么主要業(yè)務(wù)條線是制造系統(tǒng)，這個時候銷售系統(tǒng)變成了輔助系統(tǒng)。

6、組織結(jié)構(gòu)的橫向安排，需要考慮的問題是：需要多少個職能部門完成資源的專業(yè)安排。因此設(shè)計的原則是以主業(yè)務(wù)線對于職能的需求來決定，其中最關(guān)鍵的是盡可能地減少細(xì)分，突出關(guān)鍵職能就可以了。

7、沒有完美的組織架構(gòu)。任何試圖設(shè)計完美組織的想法都是癡人說夢，不可能存在完美的組織架構(gòu)，各自都有各自的優(yōu)缺點和適用性。因此，隨著企業(yè)的發(fā)展和核心價值的變化，組織不斷的進行大的調(diào)整，小的調(diào)適，分分合合，總是難免的，這是組織的宿命，也是組織得以不斷重生的根本之策。當(dāng)然如果公司組織結(jié)構(gòu)不斷的在調(diào)整，說明組織的業(yè)務(wù)方向還不清晰和明朗；如果一直不調(diào)整，外部和內(nèi)部會形成反作用力阻礙企業(yè)發(fā)展。

8、由于業(yè)務(wù)價值鏈條的不斷變化，設(shè)計的組織結(jié)構(gòu)始終是靜態(tài)的，企業(yè)實際運行無時無刻都是動態(tài)變化不斷調(diào)整運行的。就像你在不同的時間段拍照片一樣，你不斷在成長，照片只能定格在拍照的那個瞬間而已。企業(yè)的組織架構(gòu)就如同管理者對當(dāng)時的組織結(jié)構(gòu)拍照片，留下當(dāng)時的那個特定時間的靜態(tài)架構(gòu)可供參考。隨著技術(shù)變化和革命性升級，消費者終端市場發(fā)生變化，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)隨著就要小調(diào)整和自適應(yīng)。

—End—

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