作者：張強(qiáng)（上海微電子光學(xué)博士）
來源：藍(lán)血研究（lanxueyanjiu)
華為人力資源管理2.0的目標(biāo)是，實(shí)現(xiàn)由不信任管理體系向信任體系的轉(zhuǎn)變；建立統(tǒng)治與分治并重的分布式管理體系；平衡精神激勵與物質(zhì)激勵兩個驅(qū)動力；打造具備戰(zhàn)略洞察能力與決斷力，崇尚戰(zhàn)斗意志、自我犧牲和求真務(wù)實(shí)精神的干部隊伍。
張強(qiáng)博士以華為人力資源2.0為思考主軸，結(jié)合人力資源管理的理論基礎(chǔ)和實(shí)踐體系，系統(tǒng)解讀華為的人力資源管理方法，向大家呈現(xiàn)10篇有深度內(nèi)容的文章。主要內(nèi)容如下：
1、勞動是公司價值創(chuàng)造的主體（1篇）
2、導(dǎo)向開放與熵減，持續(xù)激發(fā)個體創(chuàng)造活力（1篇）
3、構(gòu)筑公司核心價值觀底座（1篇）
4、形成自我批判的糾偏機(jī)制（1篇）
5、打造價值創(chuàng)造的管理循環(huán)（1篇）
6、形成兩種創(chuàng)造驅(qū)動力：精神文明+物質(zhì)文明（2篇）
7、構(gòu)建三個創(chuàng)造要素管理體系：干部+人才+組織（3篇）
以下為第9篇文章全文：
《華為構(gòu)建三個創(chuàng)造要素管理體系之干部篇》
文 | 張強(qiáng)
2018年3月20日，華為《人力資源管理綱要2.0：總綱（公開討論稿）》明確提出：“人力資源管理是華為商業(yè)成功與持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵驅(qū)動因素”，并系統(tǒng)地闡述了華為人力資源管理的基本出發(fā)點(diǎn)、人力資源管理的堅實(shí)基礎(chǔ)和人力資源管理的理念與實(shí)踐體系。
前面筆者已經(jīng)解析了華為人力資源管理的2個基本出發(fā)點(diǎn)、華為人力資源管理的3個堅實(shí)基礎(chǔ)，以及華為人力資源管理的理念與實(shí)踐體系：形成了兩種創(chuàng)造驅(qū)動力之精神文明和物質(zhì)文明、構(gòu)建了三個創(chuàng)造要素管理體系之組織篇，接下來將解析構(gòu)建了三個創(chuàng)造要素管理體系之干部篇。
本文解析的主題：構(gòu)建了三個創(chuàng)造要素管理體系之干部篇，華為《人力資源管理綱要2.0：總綱（公開討論稿）》是這樣描述的：
“確立‘干部是自己打出來’的干部選拔理念，形成了在成功實(shí)踐中選拔干部、在關(guān)鍵事件中考察干部、在戰(zhàn)斗中磨礪干部的干部管理機(jī)制，打造了一支具有高度使命感和責(zé)任感，敢于擔(dān)當(dāng)、勇于犧牲，能引領(lǐng)組織前行的‘火車頭’隊伍?！?/p>
華為基于干部的使命責(zé)任，持續(xù)完善了干部的標(biāo)準(zhǔn)要求，不斷改進(jìn)干部管理機(jī)制，打造出了一支敢戰(zhàn)、善戰(zhàn)、打勝仗的干部隊伍，是華為商業(yè)成功和持續(xù)發(fā)展的重要創(chuàng)造要素。
01
干部使命責(zé)任
華為明確干部隊伍始終是引領(lǐng)組織前行的火車頭，需要承擔(dān)三個方面的使命與責(zé)任：
首先,干部擔(dān)負(fù)著業(yè)務(wù)發(fā)展的責(zé)任，通過聚焦客戶需求，實(shí)施戰(zhàn)斗、戰(zhàn)役或戰(zhàn)爭的指揮與決策，抓好本組織業(yè)務(wù)的有效增長；
接下來，干部負(fù)責(zé)所屬組織與能力的建設(shè)，以及作戰(zhàn)隊伍的有效激勵與持續(xù)發(fā)展；
最后，干部在各自組織中，負(fù)有傳承華為核心價值觀、塑造積極奮進(jìn)文化的使命。
1). 業(yè)務(wù)有效增長
華為認(rèn)為干部首要的使命責(zé)任，就是能夠帶領(lǐng)團(tuán)隊實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，在內(nèi)外合規(guī)基礎(chǔ)上，多打糧食、增加土地肥力。
2000年，華為明確了職業(yè)管理者的責(zé)任與使命，就是為了完成組織目標(biāo)而奮斗。
“一個職業(yè)管理者的社會責(zé)任（狹義）與歷史使命，就是為了完成組織目標(biāo)而奮斗。以組織目標(biāo)的完成為責(zé)任，縮短實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的時間，節(jié)約實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的資源，就是一個管理者的職業(yè)素養(yǎng)與成就?！保?000年3月20日，華為人報，任正非：《一個職業(yè)管理者的責(zé)任和使命》）
華為將面向客戶運(yùn)營、能夠直接為客戶創(chuàng)造價值的組織稱為作戰(zhàn)組織，其他為作戰(zhàn)組織服務(wù)的組織稱為職能支撐組織：
代表處和業(yè)務(wù)BG等作戰(zhàn)組織的目標(biāo)，是在內(nèi)外合規(guī)基礎(chǔ)上，多打糧食、增加土地肥力；
人力資源、財經(jīng)、公司戰(zhàn)略等職能支撐組織的目標(biāo)，則是為作戰(zhàn)組織提供服務(wù)、支持作戰(zhàn)組織實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)。
華為代表處業(yè)務(wù)目標(biāo)，多產(chǎn)糧食部分占50~70%權(quán)重、增加土地肥力部分占30~50%權(quán)重，內(nèi)外合規(guī)性則作為扣分項進(jìn)行考核。
“為簡化管理、聚焦關(guān)鍵經(jīng)營結(jié)果，試點(diǎn)代表處的組織績效目標(biāo)聚焦在多產(chǎn)糧食、增加土壤肥力、內(nèi)外合規(guī)三個方面，其中：
1、多產(chǎn)糧食部分占50%~70%左右的權(quán)重，采用指標(biāo)計算方式，以牽引關(guān)注當(dāng)期的經(jīng)營結(jié)果。多產(chǎn)糧食部分體現(xiàn)業(yè)務(wù)規(guī)模和盈利要求，具體分為訂貨、收入、貢獻(xiàn)利潤（率）、經(jīng)營性凈現(xiàn)金流。
2、增加土壤肥力部分占30%~50%左右的權(quán)重，采用述職評議方式，以牽引關(guān)注長期的可持續(xù)發(fā)展。增加土壤肥力部分體現(xiàn)客戶、長期發(fā)展、競爭、組織能力、協(xié)同促進(jìn)等要求，具體分為客戶關(guān)系與客戶滿意度、戰(zhàn)略山頭項目、競爭項目運(yùn)作、關(guān)鍵人才獲取與發(fā)展、對他人產(chǎn)出的貢獻(xiàn)、利用他人產(chǎn)出更好貢獻(xiàn)。
3、內(nèi)外合規(guī)是代表處業(yè)務(wù)持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)，通過述職評議方式，作為扣分項考核?！保?018年12月17日，《合同在代表處審結(jié)的試點(diǎn)方向與改革要點(diǎn)（試行）》）
2). 組織能力建設(shè)
華為認(rèn)為干部在帶領(lǐng)團(tuán)隊實(shí)現(xiàn)當(dāng)期組織目標(biāo)之外，還應(yīng)負(fù)責(zé)組織能力建設(shè)，以確保能夠持續(xù)地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)、支撐業(yè)務(wù)有效地持續(xù)增長；組織能力建設(shè)主要包括建設(shè)流程化組織和激勵發(fā)展人才團(tuán)隊等兩個方面的工作。
（1). 建設(shè)流程化組織
組織能力建設(shè)的首要任務(wù)是建設(shè)流程化組織：明確組織在上級流程中的位置與作用、持續(xù)完善組織內(nèi)部工作流程，使得流程從輸入到輸出、能夠簡潔并控制有效地連通；按照流程優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)、確定組織中角色的責(zé)任和權(quán)力，能夠成本最低、效率最高地實(shí)現(xiàn)組織績效目標(biāo)。
“為什么我要認(rèn)真推 IPD、ISC？
就是在擺脫企業(yè)對個人的依賴，使要做的事，從輸入到輸出，直接端到端，簡潔并控制有效地連通，盡可能地減少層級，使成本最低，效率最高。
……我們一定要堅持 IPD、ISC的流程化組織建設(shè)，活學(xué)活用好，堅決按流程來確定責(zé)任、權(quán)利，以及角色設(shè)計，逐步淡化功能組織的權(quán)威，這就是我們說的微觀的商業(yè)模型?！保?003年5月25日，華為管理優(yōu)化報，任正非：《在理性與平實(shí)中存活》）
（2). 激勵發(fā)展人才團(tuán)隊
組織能力建設(shè)還需要在建設(shè)流程化組織基礎(chǔ)上，激勵發(fā)展能夠匹配流程化組織的人才團(tuán)隊，并創(chuàng)造一種自我激勵、自我約束和促進(jìn)優(yōu)秀人才脫穎而出的考核機(jī)制，在組織中營造出高績效文化，確保流程能夠高效運(yùn)行、持續(xù)實(shí)現(xiàn)組織績效目標(biāo)。
“每個領(lǐng)導(dǎo)者也要學(xué)會領(lǐng)導(dǎo)方法，去創(chuàng)造環(huán)境，讓人家奮斗，一定要看到部屬到部屬的成功就是你最大的成功。
……考核是考不走優(yōu)秀員工的，優(yōu)秀員工一時受主客觀的因素，暫時遭受挫折，但他們經(jīng)過努力終究會再起來的。
同時，要堅持員工聘用合同制，一部分員工已經(jīng)不太適合這些崗位了，我們應(yīng)該有新陳代謝。我們也要從完成任務(wù)好的員工的一些關(guān)鍵事件過程行為考查中，發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀的干部苗子，給予機(jī)會以培養(yǎng)。我們考核的文化，要走向高績效文化?！保ㄈ握?，2003年5月25日，華為管理優(yōu)化報《在理性與平實(shí)中存活》）
3). 塑造奮進(jìn)文化
華為要求干部在確保業(yè)務(wù)有效增長、加強(qiáng)組織能力建設(shè)的同時，還要傳承華為核心價值觀：在深刻理解核心價值管的基礎(chǔ)上，以身作則帶頭踐行核心價值觀，塑造出積極奮進(jìn)的組織文化、以確保組織的長治久安和持續(xù)發(fā)展。
“大家越來越明白，促使核動力、油動力、煤動力、電動力、沼氣動力……一同努力的源是企業(yè)的核心價值觀。這些核心價值觀要被接班人所確認(rèn)，同時接班人要有自我批判能力。接班人是用核心價值觀約束、塑造出來的，這樣才能使企業(yè)長治久安。
接班人是廣義的，不是高層領(lǐng)導(dǎo)下臺就產(chǎn)生個接班人。而是每時每刻都在發(fā)生的過程，每件事、每個崗位、每條流程都有這種交替行為。改進(jìn)、改良、不斷優(yōu)化的行為。我們要使各個崗位都有接班人，接班人都要承認(rèn)這個核心價值觀?！保?004年4月28日，任正非在廣東省委中心組“廣東學(xué)習(xí)論壇”報告會上作的專題報告：《華為的愿景、使命、價值觀》）
02
干部標(biāo)準(zhǔn)要求
華為在長期的干部管理探索中，基于干部應(yīng)承擔(dān)的使命與責(zé)任，逐步形成了清晰、完整的干部標(biāo)準(zhǔn)與要求，以牽引干部隊伍的自我約束和自我提升。
“干部標(biāo)準(zhǔn)中，遵從公司規(guī)則和BCG管理等品德要求是底線、認(rèn)同與踐行核心價值觀是基礎(chǔ)、具有高于同層同類員工績效的貢獻(xiàn)表現(xiàn)是必要條件和分水嶺、擁有與崗位相關(guān)的業(yè)務(wù)能力與經(jīng)驗(yàn)積累是關(guān)鍵成功要素?！保?018年3月20日，《華為公司人力資源管理綱要2.0總綱（公開討論稿）》）
1). 品德要求是底線
華為堅持：遵守公司規(guī)則以及員工商業(yè)行為準(zhǔn)則，是華為員工能否成為干部的入門條件，違規(guī)則被一票否決。
2003年，華為明確提出：在選拔中高層干部過程中，要把干部個人品德看成高于一切。
“在選拔中高層干部過程中，要把干部個人品德看成高于一切：遵守紀(jì)律，有高的道德情操，忠于公司、忠于集體利益才是我們選拔的重要基礎(chǔ)，而不能唯才是舉，不能唯才選擇。
以后在任職資格審查中，要加進(jìn)去一條，干部的思想道德品質(zhì)的自我鑒定，以及組織審議?！保?003年5月25日，華為管理優(yōu)化報，任正非：《在理性與平實(shí)中存活》）
2007年，華為進(jìn)一步認(rèn)識到：團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)者是團(tuán)隊道德品質(zhì)的榜樣，將影響到整個團(tuán)隊的價值觀，因此品德將作為評價與選拔干部的基本否決條件。
“團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)者是團(tuán)隊道德品質(zhì)的榜樣，影響整個團(tuán)隊的價值觀。
以權(quán)謀私、生活腐化、對公司發(fā)牢騷、講怪話都應(yīng)作為評價與選拔干部時的基本否決條件，不滿足上述條件的人不能進(jìn)入干部隊伍；違反了上述條件的在崗干部也需主動反省與改正，否則不可能得到進(jìn)一步的培養(yǎng)與提拔。
團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)者必須自律，不能律己、何以服人？要管好團(tuán)隊，先管好自己?！保?007年，任正非：《我們需要什么樣的干部》）
2). 核心價值觀是基礎(chǔ)
華為要求干部必須認(rèn)同、踐行公司的核心價值觀，并具有自我批判的能力。
“干部培養(yǎng)選拔的原則，一是要認(rèn)同華為的核心價值觀，二是具有自我批判的能力。
在國際化的發(fā)展過程中，我們提倡在‘上甘嶺’培養(yǎng)各級干部。要把那些具有高尚的道德情操，脫離低級趣味的員工；對公司忠誠，有強(qiáng)烈的責(zé)任心、使命感、敬業(yè)精神，視客戶為衣食父母的員工；有良好任職能力和高績效表現(xiàn)的員工；敢到艱苦地區(qū)去，敢于吃苦耐勞，勇于承擔(dān)責(zé)任的員工，選拔到公司干部隊伍中來?！保?004年4月28日，任正非在廣東省委中心組“廣東學(xué)習(xí)論壇”報告會上作的專題報告：《華為的愿景、使命、價值觀》）
3). 績效表現(xiàn)是必要條件
華為明確規(guī)定：只有在同層同類員工中、績效貢獻(xiàn)處于前25%的員工，才可以獲得干部晉升的資格。
2004年，華為提出干部政策三優(yōu)先、三鼓勵原則，強(qiáng)調(diào)績效表現(xiàn)是華為選拔干部的必要條件，鼓勵員工迎接機(jī)會和挑戰(zhàn)、努力做出績效貢獻(xiàn)。
“在干部政策導(dǎo)向方面我們提出三優(yōu)先、三鼓勵的政策。
三優(yōu)先是：
優(yōu)先從優(yōu)秀團(tuán)隊中選拔干部，出成績的團(tuán)隊，要出干部，連續(xù)不能實(shí)現(xiàn)管理目標(biāo)的主管要免職，主管被免職的部門的副職不能提為正職；
優(yōu)先選拔責(zé)任結(jié)果好、在一線和海外艱苦地區(qū)工作的員工進(jìn)入干部后備隊伍培養(yǎng)，我們?nèi)A為大學(xué)的第一期就辦在尼日利亞；
優(yōu)先選拔責(zé)任結(jié)果好、有自我批判精神、有領(lǐng)袖風(fēng)范的干部擔(dān)任各級一把手，這個領(lǐng)袖風(fēng)范包含四個方面，就是清醒的目標(biāo)方向、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的管理節(jié)奏、高的素質(zhì)和團(tuán)隊感召力。
三鼓勵是：
鼓勵機(jī)關(guān)干部到一線特別是海外一線和海外艱苦地區(qū)工作，獎勵向一線傾斜，獎勵大幅度向海外艱苦地區(qū)傾斜；
鼓勵專家型人才進(jìn)入技術(shù)和業(yè)務(wù)專家職業(yè)發(fā)展通道；
鼓勵干部向國際化、職業(yè)化轉(zhuǎn)變。所有干部都要填表表示自愿申請到海外最艱苦的地區(qū)工作，否則不管你是多么優(yōu)秀的人，不招聘?！保?004年4月28日，任正非在廣東省委中心組“廣東學(xué)習(xí)論壇”報告會上作的專題報告：《華為的愿景、使命、價值觀》）
2014年，華為進(jìn)一步明確：績效貢獻(xiàn)既包括短期的貢獻(xiàn) — 盈利，又包括長期的貢獻(xiàn) — 戰(zhàn)略貢獻(xiàn)，做出戰(zhàn)略貢獻(xiàn)是華為提拔干部的必要條件，以支撐華為的可持續(xù)發(fā)展。
“我們一定要堅持從戰(zhàn)略貢獻(xiàn)中選拔出各級優(yōu)秀干部。
干部獲得提拔的充分必要條件，一，是要能使所在部門盈利；二，是要有戰(zhàn)略貢獻(xiàn)。如果你不能使這個代表處產(chǎn)生盈利，我們就對你末位淘汰；如果你有盈利，但沒有做出戰(zhàn)略貢獻(xiàn)，我們也不會提拔你。”（2014年5月9日，任正非在拉美及大T系統(tǒng)部、運(yùn)營商BG工作會議上的講話）
4). 能力與經(jīng)驗(yàn)是關(guān)鍵
在品德要求、核心價值觀和績效表現(xiàn)的基礎(chǔ)上，華為堅持擁有與崗位相關(guān)的業(yè)務(wù)能力與經(jīng)驗(yàn)積累，是干部能夠成功的關(guān)鍵要素。
(1). 崗位業(yè)務(wù)能力
在長期人力資源管理實(shí)踐中，華為總結(jié)出的干部能力標(biāo)準(zhǔn)包括決斷力、執(zhí)行力、理解力和連接力四力，合計十項標(biāo)準(zhǔn)。
——決斷力：包括戰(zhàn)略洞察、戰(zhàn)略決斷等2項標(biāo)準(zhǔn)。干部不僅要看得遠(yuǎn)、看得準(zhǔn)，能夠在混沌中找到方向，而且要敢于決策、勇于擔(dān)當(dāng)，一心一意打仗、一直盯著勝利。
“主官就是一直盯著勝利。我們要加強(qiáng)干部的戰(zhàn)略洞察能力、決斷能力、自我犧牲精神的培養(yǎng)。
這次向滿廣志學(xué)習(xí)，向向坤山學(xué)習(xí)，向梁山廣和孔令賢學(xué)習(xí)，為什么？其實(shí)我們這個隊伍，有成千上萬這樣的人。過去三十年，我們積累了一大批優(yōu)秀的、執(zhí)行力很強(qiáng)、客戶溝通和親和能力很強(qiáng)的干部，一定要在戰(zhàn)略洞察上加強(qiáng)成長。”（2017年9月12日，任正非在英國代表處的講話）
——執(zhí)行力：包括責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向、組織能力建設(shè)、激勵與發(fā)展團(tuán)隊等3項標(biāo)準(zhǔn)。干部需要將堅定不移的方向、與靈活機(jī)動的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)有機(jī)地結(jié)合起來，堅持責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向、加強(qiáng)組織能力建設(shè)，善待員工建立起團(tuán)結(jié)奮戰(zhàn)的群體、充分發(fā)揮員工的主觀能動性與創(chuàng)造精神。
“我們要堅定不移的在主航道上奮勇前進(jìn)，面對目標(biāo)我們也要有靈活機(jī)動的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)。一線主官的目標(biāo)是勝利，是責(zé)任結(jié)果評價你們，而不是像士兵一樣的以簡單的服從為天職。時代呼喚我們，我們要用自己的青春去創(chuàng)造奇跡。
一旦戰(zhàn)略方向及布局確定后，我們要堅定不移向前進(jìn)，決不動搖，毫不猶??！保?016年1月13日，任正非在市場工作大會上的講話：《決勝取決于堅如磐石的信念，信念來自專注》）
——理解力：包括系統(tǒng)性思維、妥協(xié)與灰度等2項標(biāo)準(zhǔn)。干部需要在理解復(fù)雜流程與組織的基礎(chǔ)上，領(lǐng)悟妥協(xié)的藝術(shù)、保持開放的心態(tài)、達(dá)到灰度的境界，才能夠在正確的道路上走得更遠(yuǎn)、走得更扎實(shí)。
“在最近的人力資源管理綱要研討會上，我講了要深刻理解客戶，深刻理解供應(yīng)伙伴，深刻理解競爭對手，深刻理解部門之間的相互關(guān)系，深刻理解人與人之間的關(guān)系，懂得開放、妥協(xié)、灰度?！保?008年7月5日，任正非在PSST體系干部大會上的講話）
——連接力：包括建立客戶與伙伴關(guān)系、協(xié)作能力、跨文化融合等3項標(biāo)準(zhǔn)。干部應(yīng)該把困難留給自己、把利益和方便多讓一些給別人：對外，重視廣泛的對等合作和建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系；對內(nèi)，加強(qiáng)跨文化融合、提高協(xié)作效率，團(tuán)結(jié)一切可以團(tuán)結(jié)的人、促進(jìn)公司可持續(xù)發(fā)展。
“我們的高級干部一定要克服自己的貪婪，管理好自己的欲望，特別是組織欲望，那樣就沒有什么擺不平的內(nèi)外矛盾。
為什么客戶這么喜歡我們，是因?yàn)槲覀兌嗄晷欧钌钐詾?、低作堰的真理，這條真理指導(dǎo)我們處理客戶關(guān)系，改善商業(yè)生態(tài)環(huán)境，改善內(nèi)部關(guān)系…，堅持誠信對待客戶，我們實(shí)際上獲得了最大的收益。
我們的奮斗，主觀上是為了客戶，因?yàn)槲覀円磺泄ぷ鞯某霭l(fā)點(diǎn)，就是為了客戶，最后的收益是我們客觀獲得生存。
當(dāng)一個領(lǐng)導(dǎo)不把功勞歸于自己，能夠公正評價屬下與協(xié)作部門的貢獻(xiàn)時，就一定會煥發(fā)出群體巨大的力量，難道還有什么不能勝利的嗎？其結(jié)果最大的受益者反而是你，這就是‘無私是最大的自私’?！保?010年7月15日，任正非在人力資源管理綱要第一次研討會上的發(fā)言提綱）
基于干部能力標(biāo)準(zhǔn)，華為選拔干部時并不要求面面俱到、十項全能，而是關(guān)注崗位相關(guān)能力為主、其他能力為輔，從實(shí)用的目的出發(fā)、達(dá)到適用的目的。
——不同層級干部的能力要求
基層干部要有執(zhí)行力和戰(zhàn)斗意志；中層干部要有理解力和戰(zhàn)役管控能力；高級干部要有較強(qiáng)的決斷力和較好的連接力，把握好方向并控制好節(jié)奏。
“基層干部我們要重視他們的意志力、毅力的培養(yǎng)與選拔，他們努力奮斗，一時成績不佳，要幫助、輔導(dǎo)；
中、高級干部是重視他們的組織能力與協(xié)調(diào)能力，要學(xué)會激活整個組織，充分利用平臺，學(xué)習(xí)別人的經(jīng)驗(yàn)；
高級干部要培養(yǎng)他們的方向感與節(jié)奏控制。
方向是什么，方向就是面對目標(biāo)的位置；節(jié)奏是什么，審時度勢，因勢利導(dǎo)，就是灰度?！保?016年1月13日，任正非在市場工作大會上的講話：《決勝取決于堅如磐石的信念，信念來自專注》）
——作戰(zhàn)主官與平臺主官的能力要求
作戰(zhàn)主官關(guān)注的是勝利，對不確定性的事情承擔(dān)決策責(zé)任；平臺主官的責(zé)任是為作戰(zhàn)主官提供及時、準(zhǔn)確的服務(wù)與支持，對確定性事情承擔(dān)責(zé)任、提高運(yùn)作效率。
“一切作戰(zhàn)主官，關(guān)注的是勝利，要把確定性的事權(quán)，分給職能部門；
一切平臺主官，眼睛應(yīng)是盯著前線，驅(qū)使自己的部門，及時、準(zhǔn)確提供服務(wù)與支持，你們的考核是你們服務(wù)事項的結(jié)果。前方打了敗仗，你也是敗將。”（2016年1月13日，任正非在市場工作大會上的講話：《決勝取決于堅如磐石的信念，信念來自專注》）
——正職與副職的能力要求
正職必須要有戰(zhàn)略洞察能力與戰(zhàn)略決斷力，在清晰地理解公司的戰(zhàn)略方向、周密進(jìn)行工作策劃基礎(chǔ)上，能夠帶領(lǐng)團(tuán)隊敢于進(jìn)攻、不斷地實(shí)現(xiàn)新的突破；
副職要精于管理、注重組織能力建設(shè)，能夠激勵與發(fā)展團(tuán)隊、強(qiáng)化責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向，與正職形成良好配合、實(shí)現(xiàn)組織意圖。
“一、正職的能力與要求
1、正職必須要有戰(zhàn)略洞察能力與戰(zhàn)斗的決斷力，要敢于進(jìn)攻。文質(zhì)彬彬、溫良恭儉讓、事無巨細(xì)、眉毛胡子一把抓，而且越抓越細(xì)的人是不適合做正職的。關(guān)鍵在行動。
2、正職必須清晰地理解公司的戰(zhàn)略方向，對工作有周密的策劃。有清晰方向與嚴(yán)密的組織并不矛盾。
3、有決心，有意志，有毅力，富于自我犧牲精神。
4、能帶領(lǐng)團(tuán)隊，不斷地實(shí)現(xiàn)新的突破。這就是狼的標(biāo)準(zhǔn)，而不是孤膽英雄。
5、評價正職時，不一定要以戰(zhàn)利品來評價。應(yīng)對其關(guān)鍵事件過程行為中體現(xiàn)出的領(lǐng)袖色彩給予關(guān)注。
二、副職的能力與要求
1、我認(rèn)為副職至少要精于管理，大大咧咧的人，不適合做副職。
2、副職一定通過精細(xì)化管理，撕開口子后，要能精耕細(xì)作，守的住，具備正確的執(zhí)行力，來實(shí)施組織意圖，這就是狽的行為。
3、機(jī)關(guān)副職的責(zé)任承擔(dān)者要逐步地由具有成功實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的職業(yè)經(jīng)理人來擔(dān)任?！保ā度握钦劰芾恚赫?能力，副職3要求，華為接班人，就要這么選！》）
(2). 崗位經(jīng)驗(yàn)積累
華為強(qiáng)調(diào)猛將必發(fā)于卒伍、宰相必起于州郡，要求一般干部要有成功實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，承擔(dān)全球責(zé)任的干部還要有海外成功經(jīng)驗(yàn)，高層管理更要有跨領(lǐng)域成功經(jīng)驗(yàn)。
1996年，華為提出干部要有相關(guān)專業(yè)與業(yè)務(wù)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)：沒有基層工作經(jīng)驗(yàn)的人，不能擔(dān)任科以上干部；沒有周邊工作經(jīng)驗(yàn)的人，不能擔(dān)任部門主管。
“為了實(shí)現(xiàn)優(yōu)化管理，我們一定要實(shí)行干部參加實(shí)踐，沒有管轄基層工作經(jīng)驗(yàn)的員工，不能擔(dān)任科以上干部。沒有與部門相關(guān)專業(yè)與業(yè)務(wù)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的員工，不能擔(dān)任部門經(jīng)理。即使經(jīng)考選進(jìn)入負(fù)責(zé)層的干部，不繼續(xù)深入實(shí)踐，也可能會被免職?！保?996年6月30日，任正非在市場慶功及科研成果表彰大會上的講話：《再論反驕破滿，在思想上艱苦奮斗》）
2017年，華為強(qiáng)調(diào)選拔高層領(lǐng)導(dǎo)，要遵循“猛將必發(fā)于卒伍，宰相必取于州郡”的原則，要看有無基層和一線成功的工作經(jīng)驗(yàn)。
“我們對高層領(lǐng)導(dǎo)的選拔遵循‘猛將必發(fā)于卒伍，宰相必取于州郡’的原則。
我們對高層領(lǐng)導(dǎo)的選拔，要看其是否有基層和一線工作經(jīng)驗(yàn)，是否在一線和艱苦地區(qū)工作過并有過良好的表現(xiàn)，是否有在業(yè)務(wù)單位獨(dú)當(dāng)一面的任職經(jīng)歷并取得過優(yōu)秀業(yè)績。”（2017年4月，任正非在哈佛商學(xué)院全球高管論壇上的演講稿）
03
干部管理機(jī)制
華為建立起了在成功實(shí)踐中選拔干部、在關(guān)鍵事件中考察干部、在業(yè)務(wù)實(shí)戰(zhàn)中磨礪干部的干部管理機(jī)制：敢于選拔并大力培養(yǎng)低職級的優(yōu)秀高潛員工、也敢于淘汰不作為的高職級干部，打造出了一支“富有高度使命感與責(zé)任感，具有戰(zhàn)略洞察能力與決斷力、戰(zhàn)役的管控能力，崇尚戰(zhàn)斗意志、自我犧牲和求真務(wù)實(shí)精神”的干部隊伍。
1). 干部的選拔
華為堅持認(rèn)為：將軍是打出來的，必須多產(chǎn)糧食才能拿高工資、多產(chǎn)糧食才能當(dāng)將軍；干部是選拔出來的、而不是培養(yǎng)出來的，干部選拔的標(biāo)準(zhǔn)品德、核心價值觀和績效表現(xiàn)，都不是培養(yǎng)出來的、而是在實(shí)際工作中磨難并展現(xiàn)出來的。
華為的干部選拔，包括了資格認(rèn)證、全面考察、任前公示、干部任命、適應(yīng)期轉(zhuǎn)正、任期考核制等程序，并實(shí)施建議權(quán)/建議否決權(quán)、評議權(quán)/審核權(quán)、否決權(quán)/彈劾權(quán)三權(quán)分立的制衡制度，不斷地把合格的干部選出來、把不合格的干部擋住或剔除，始終保持干部隊伍的戰(zhàn)斗力。
第一項權(quán)力是建議權(quán)與建議否決權(quán)：在矩陣組織結(jié)構(gòu)里，負(fù)責(zé)員工日常行政管轄的部門具有建議權(quán)，由具有豐富管理經(jīng)驗(yàn)人員組成的行政管理團(tuán)隊來行使建議權(quán)，實(shí)行少數(shù)服從多數(shù)的表決制；面向客戶的流程化組織具有建議否決權(quán)、以保證相對的平衡，如研發(fā)人員所在研發(fā)部門具有建議權(quán)，而他所參加的產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊具有建議否決權(quán)。
第二項權(quán)力是評議權(quán)和審核權(quán)：人力資源系統(tǒng)具有評議權(quán)，一般是華為大學(xué)結(jié)合員工的訓(xùn)戰(zhàn)表現(xiàn)來進(jìn)行評議，讓有成功經(jīng)驗(yàn)的員工，通過后備隊的培養(yǎng)、篩選，能夠走上各級管理崗位；員工所在部門的上一級行政管轄組織具有審核權(quán)，下級行政組織的推薦意見、華為大學(xué)的評議結(jié)果，都將作為進(jìn)行干部審核的參考依據(jù)。
第三項權(quán)力是否決權(quán)和彈劾權(quán)：黨委或道德遵從委員會具有否決權(quán)和彈劾權(quán)，在干部選拔任命的過程中間行使否決權(quán)，通過否決權(quán)的過濾作用，選出優(yōu)秀的干部；在干部日常管理的過程中間行使彈劾權(quán)，通過彈劾權(quán)將在選拔任命過程中遺漏的、不合格的干部再否決；否決權(quán)和彈劾權(quán)必須要有事實(shí)依據(jù)，查實(shí)問題之后才可以行使否決權(quán)和彈劾權(quán)。
“在整個干部的選拔程序方面，我們首先要根據(jù)任職職位的要求與任職資格標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行認(rèn)證，認(rèn)證的重點(diǎn)在于員工的品德、素質(zhì)和責(zé)任結(jié)果完成情況。
認(rèn)證以后我們還要進(jìn)行360度的考察，這360度就是主管、下屬和周邊，然后全面評價干部的任職情況，以成熟的制度來選拔干部，這個成熟的制度包括職位體系、任職資格體系、績效考核體系、干部的選拔和培養(yǎng)原則、干部的選拔和任用程序，包括我們后面要講的干部的考核。
在考察干部后還要進(jìn)行任前公示，使干部處于員工監(jiān)督之下，每次任命都要公示半個月，半個月之內(nèi)全體員工都可以提意見。
然后我們在每個干部任命之后還有個適應(yīng)期，安排導(dǎo)師，適應(yīng)期結(jié)束以后，導(dǎo)師和相關(guān)部門認(rèn)為合格了才會轉(zhuǎn)正。
另外，我們采取任期制，保證能上能下，完不成目標(biāo)的要下來。
選拔機(jī)制是建立一個三權(quán)分立的機(jī)制，業(yè)務(wù)部門有提名權(quán)，人力資源及干部系統(tǒng)體系有評議權(quán)，黨委有否決權(quán)?！保?004年4月28日，任正非在廣東省委中心組“廣東學(xué)習(xí)論壇”報告會上作的專題報告：《華為的愿景、使命、價值觀》）
2). 干部的培養(yǎng)
華為在堅持干部是選拔出來的同時，也并不排斥對干部的培養(yǎng)：對選拔上崗的干部進(jìn)行重點(diǎn)培養(yǎng)，有針對性地在經(jīng)驗(yàn)和能力方面查漏補(bǔ)缺，能夠加快干部成長的速度、更好地適應(yīng)華為發(fā)展的需要。
(1). 干部經(jīng)驗(yàn)的積累
華為認(rèn)為干部經(jīng)驗(yàn)的積累應(yīng)來自于工作實(shí)踐，堅持從有成功實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的員工中選拔干部，推動優(yōu)秀的、有視野的、意志堅強(qiáng)的、品格好的干部，走上之字形成長的道路：
輪流地經(jīng)過市場、研發(fā)、服務(wù)、生產(chǎn)、交付、財務(wù)等不同業(yè)務(wù)領(lǐng)域，以及國內(nèi)與國外、發(fā)達(dá)地區(qū)與艱苦地區(qū)等不同區(qū)域的實(shí)戰(zhàn)鍛煉，幫助干部更好地熟悉基層業(yè)務(wù)和周邊業(yè)務(wù)，培養(yǎng)出大量的將帥團(tuán)隊。
“我們會把各個部門中基層的優(yōu)秀干部以及將來有可能提拔起來的人，安排進(jìn)入到核心工程隊中與大家一起協(xié)同作戰(zhàn)，使他們率先進(jìn)入人生的‘之’字型成長道路。
過去我們的干部都是‘直線’型成長，對于橫向的業(yè)務(wù)什么都不明白，所以，現(xiàn)在我們要加快干部的‘之’字型發(fā)展，就要從新提拔的基層干部開始采用這種模式。
我們強(qiáng)調(diào)猛將必發(fā)于卒伍，宰相必起于州郡。當(dāng)然我們是優(yōu)先從這些實(shí)踐人員選拔，今天我們同時將各部門一些優(yōu)秀的苗子，放到最艱苦地區(qū)，最艱苦崗位去磨練意志，放到最復(fù)雜、最困難的環(huán)境，鍛煉他們的能力。促進(jìn)他們的成長，加強(qiáng)組織的選拔。”（2009年8月27日，任正非與核心工程隊相關(guān)人員座談）
(2). 干部能力的培養(yǎng)
華為干部能力培養(yǎng)是采用訓(xùn)戰(zhàn)賦能的模式:
培訓(xùn)和實(shí)際作戰(zhàn)時所使用的流程、表格、代碼、流程、標(biāo)識符、格式等都要完全一致，干部培訓(xùn)回去后、拿著表格就會管理；
堅持實(shí)踐到理論、理論到實(shí)踐的循環(huán)教育，提升實(shí)戰(zhàn)能力、加快干部循環(huán)成長。
“現(xiàn)代化作戰(zhàn)要訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合，干部要有基層實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)為任職資格，‘宰相必起于州郡,猛將必發(fā)于卒伍’。
與過去時代不同，這個時代需要現(xiàn)代化武裝才能上戰(zhàn)場。
用短期賦能的方式來指導(dǎo)你們，華大給了你們一大堆表格，告訴你們?nèi)绾问褂眠@些表格、如何指揮現(xiàn)代化作戰(zhàn)。這些內(nèi)容已經(jīng)過了時間檢驗(yàn)，有一定的參考意義。
當(dāng)然，不是賦能了就自然會作戰(zhàn)，而是看你們自己的理解。
沒有實(shí)踐支持，不能理解這些理論；沒有理論基礎(chǔ)，不可能深刻感受實(shí)踐。”（2014年4月24日，華為心聲社區(qū)，任正非：《真正的英雄都是從本職工作成長起來的》）
3). 干部的管理
華為采用的是使用權(quán)與管理權(quán)相分離的干部管理制度，主要包括干部流動管理、任期責(zé)任制和末位淘汰制等三個方面的內(nèi)容。
(1). 干部流動管理
華為大力促進(jìn)干部按需流動，有序引導(dǎo)優(yōu)秀干部奔赴新機(jī)會、做出新貢獻(xiàn)：
一方面，可以幫助干部拓寬視野、豐富經(jīng)驗(yàn)、完善技能，勝任管理規(guī)模龐大、高度復(fù)雜的業(yè)務(wù)；
另一方面，能夠打破干部隊伍板結(jié)、進(jìn)一步激發(fā)組織活力，有效地支撐華為的可持續(xù)發(fā)展。
“干部按業(yè)務(wù)要求實(shí)現(xiàn)有序流動是公司打破干部隊伍板結(jié)的成功實(shí)踐，也是公司加快干部隊伍能力建設(shè)的戰(zhàn)略手段，要用干部流動的‘點(diǎn)調(diào)動’帶動隊伍建設(shè)的‘滿盤活’。
針對各類經(jīng)營、研發(fā)和職能管理的高層重要責(zé)任崗位，要建立與健全相應(yīng)的干部任期、繼任和跨域流動管理機(jī)制，既要讓主要擔(dān)責(zé)干部在崗位具有穩(wěn)定貢獻(xiàn)的周期，也要有序促進(jìn)優(yōu)秀高層干部跨體系橫向流動，以拓展更寬的業(yè)務(wù)視野、增強(qiáng)業(yè)務(wù)的洞察能力；
要在干部‘能上能下’基礎(chǔ)上，通過制定政策、樹立標(biāo)桿、營造氛圍，促進(jìn)機(jī)關(guān)與一線中基層干部間日常的垂直型作戰(zhàn)循環(huán)流動，以增強(qiáng)一線的實(shí)際作戰(zhàn)管理能力、提升干部面對變化業(yè)務(wù)的管理技能?！保?018年3月20日，《華為公司人力資源管理綱要2.0總綱（公開討論稿）》）
(2). 任期責(zé)任制
華為堅持責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向的考核機(jī)制，各級干部要實(shí)行任期制、目標(biāo)責(zé)任制，述職報告通不過的干部要免職、降職，要實(shí)行各級負(fù)責(zé)干部問責(zé)制。
“我們的干部不是終生制，高級干部也要能上能下。在任期屆滿，干部要通過自己的述職報告，以及下一階段的任職申請，接受組織與群眾評議以及重新討論薪酬。
一人說，我很努力，工作也做得不錯，思想品德也好，為什么我不能繼續(xù)任職？因?yàn)闃?biāo)準(zhǔn)是與時俱進(jìn)的，已經(jīng)有許多比你進(jìn)步快的人，為了公司的生存發(fā)展，你不一定能保持職務(wù)。大家要學(xué)學(xué)刻舟求劍的故事，不可能按過去的標(biāo)準(zhǔn)，找當(dāng)官的感覺。長江一浪推一浪，沒有新陳代謝就沒有生命，必要的淘汰是需要的。任期制就是一種溫和的方式。
我們堅持責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向的考評制度，對達(dá)不到任職目標(biāo)的，要實(shí)行降職、免職，以及辭退的處分。市場的競爭會更加激烈，公司不可能是常勝將軍，我們無力袒護(hù)臃腫的機(jī)構(gòu)，以及不稱職的干部。我們必須以責(zé)任制來淘汰、選拔干部。完成任務(wù)好的部門，出成績也要出干部。”（2004年1月15日，任正非在干部工作會議上的講話：《改變競爭格局的四大法寶》）
(3). 末位淘汰制
華為堅持干部考核與末位淘汰制度：
一方面，可以形成擠壓、逼迫，產(chǎn)生出來更多的將軍；
另一方面，能夠激活源源不斷的干部后備資源、建立起良性循環(huán)的新陳代謝機(jī)制，充分地激發(fā)組織活力。
“就干部考核機(jī)制來講我們有三個方面：
一個是責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向、關(guān)鍵事件過程行為評價考核機(jī)制；
二是基于公司戰(zhàn)略分層分級述職，也就是PBC（個人績效承諾）承諾和末位淘汰的績效管理機(jī)制；
三是基于各級職位按任職資格標(biāo)準(zhǔn)認(rèn)證的技術(shù)、業(yè)務(wù)專家晉升機(jī)制。
……中高層管理者年底目標(biāo)完成率低于80%的，正職要降為副職或給予免職；年度各級主管PBC完成差的最后10%要降職或者調(diào)整，同時，不能從本部門提拔副職為正職；業(yè)績不好的團(tuán)隊原則上不能提拔干部；對犯過重大過失的管理者就地免職；被處分的干部一年內(nèi)不得提拔，更不能跨部門提拔；關(guān)鍵事件過程評價不合格的干部也不得提拔。”（2004年4月28日，任正非在廣東省委中心組“廣東學(xué)習(xí)論壇”報告會上作的專題報告：《華為的愿景、使命、價值觀》）
04
結(jié)束語
華為干部管理是華為商業(yè)成功和持續(xù)發(fā)展的重要創(chuàng)造要素，其經(jīng)驗(yàn)可以概括為三點(diǎn)：
明確干部的使命責(zé)任，帶領(lǐng)團(tuán)隊持續(xù)地打勝仗、帶頭踐行并傳承核心價值觀；
堅持干部的標(biāo)準(zhǔn)要求，品德要求是底線、核心價值觀是基礎(chǔ)、績效表現(xiàn)是必要條件、能力與經(jīng)驗(yàn)是關(guān)鍵；
完善干部的管理機(jī)制，將軍是在實(shí)戰(zhàn)中打出來的，同時經(jīng)驗(yàn)的積累與能力的培養(yǎng)能夠加速干部的成長，合理的流動與末位淘汰制則是激勵干部持續(xù)奮斗、激發(fā)組織活力的有效措施。
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