招到最合適的人才
選擇對公司“合適的人才”是至關重要的。招聘人才一直是企業(yè)頭疼的事情，隨著勞動力資源的變化，找到合適的人才并非是件容易的事情，尤其對那些正走在創(chuàng)業(yè)路上的小公司而言。
經(jīng)營效果的好壞，95％的因素都取決于選擇什么樣的人，在企業(yè)經(jīng)營中可能會犯下的最嚴重的錯誤就是選錯人、用錯人。選錯人的后果不僅僅是支付工資的損失，損失是無法估量的，你失去的最多的是時間和機會，還有對整個公司內部所帶來的負面影響等等。
盡管很多經(jīng)營者都意識到了人才的重要性，也開始想盡辦法去網(wǎng)羅人才，但并不是每一個經(jīng)營者都能夠很好地識人、用人。為了能夠在企業(yè)中聚集一批促進企業(yè)發(fā)展的優(yōu)秀人才，現(xiàn)在的關鍵就是如何選擇人，對企業(yè)經(jīng)營者而言，應注意以下問題：
1.不要輕易選擇
絕對不要輕易選擇一個人，盡管你情感上很喜歡。在招聘時，可能會由于應聘者的優(yōu)秀外表或某些出色表現(xiàn)，而把其他如聰明、能干等優(yōu)點，一并加諸他身上。為避免“光環(huán)效應”產生的不良后果，需全面考察應聘的人。
有這樣一個故事：
清朝時，杭州有個商人叫石建，他決定擴大自己的經(jīng)營規(guī)模，這樣必須要為自己招聘一位好幫手。怎樣才能找到理想中的人選呢？不少人都愿意來給他當徒弟，最后石建確定了三個面試對象，說好三者取其一。
到了面試這天，三位候選人一進門，石建便安排他們到廚房去吃飯，面談決定誰留下。
當?shù)谝粋€人飯后來到店前時，石建問他吃好了沒有？他回答說：“吃飽了。”又問：“吃什么飯？”回答說：“餃子?！痹賳枺骸俺粤硕嗌賯€？”回答說：“一大碗?！笔ㄕf：“你先休息一會兒?！?/p>
第二個人來到了店前，石建問：“吃了多少餃子？”回答說：“40個?！笔ㄒ沧屗脚赃呅菹⒁粫?。
當石建以同樣的問題考問第三個面試者時，他這樣回答：“第一個人吃了50個，第二個人吃了40個，我吃了30個。”聽了這番回答，石建當場拍板，第三個人留下。
石建為什么要留下第三個人呢？他認為第一個人頭腦不靈，只管吃，不計數(shù)。第二個人只記自己，不管他人。唯有第三個人，既知自己，又能注意觀察別人，而這一點正是生意人必須具備的眼觀六路、耳聽八方的潛能。果然，第三個人被雇用后精明能干，很快成了石建的得力助手。
2.科學的選人方法
運用傳統(tǒng)的選人方法，大多只是填表、面談、看檔案就試用，這樣是不容易給企業(yè)帶來新鮮的“血液”的，同時，舊有的選人制度也忽略了人才的實用性。所以，要想真正地為企業(yè)找到人才，就必須有一套科學的選人方法。
為了選擇到正確的人選，應該遵循以下步驟：
（1）進行工作分析和工作者分析對于招聘和招聘什么人，不要那么盲目，而是要有計劃進行。需要確定需招聘人才的知識技能和職責，以及需要幾個人。
?。?）進行招募工作人才招聘的手段有很多種，常見的有刊登廣告、人才交流會、獵頭公司或就業(yè)機構去招人。招不同水平的人才要用不同的方式，以避免不必要的浪費。小公司在招聘時切不要把公司的好處說得天花亂墜，倒不如把自己公司的優(yōu)點缺點如實告訴應聘者，那么聘用的人員，很少有人不滿意。
?。?）把握住選人的關鍵
有一位公司經(jīng)理想招一個助理，人事部門選出五位候選人，如何才能選擇呢？選聘助理的關鍵在于他是否能成為經(jīng)理工作上的好幫手。
3.采取正確的步驟
各個公司的規(guī)模不同、生產技術特點不同、招聘規(guī)模和應招人數(shù)不同，因此，挑選人才的方式也就不同。但一般來說，可按以下步驟進行：
（1）把收集到的有關應招者的情報資料進行整理、匯總、歸類，制成標準格式。
?。?）將應招者的情況與工作說明書、工作規(guī)范及公司的要求進行比較，初步篩選，把全部應招者分為三類：可能入選的；勉強合格的；明顯不合格的。
?。?）對通過審查的應招者進行筆試、面試及心理檢測。
?。?）依據(jù)考試檢測的情況，綜合考慮應招者的其他條件，作出試用、錄用決定。
優(yōu)秀人才的必備因素
小公司在發(fā)展壯大的過程中，若能吸引優(yōu)秀的人才加入其中，將會使以后的經(jīng)營管理工作事半功倍。好的經(jīng)營管理者一定擁有優(yōu)秀的員工做事業(yè)的支撐。
要想為公司的發(fā)展選聘到真正所需要的人才，需要考慮以下幾個因素：
1.具備優(yōu)秀的工作能力
有一位企業(yè)家說：“有用即是人才！”很多浙江人開辦企業(yè)，在招聘時沒有遵從“唯學歷論”。他們認為，人才的學歷并不重要，重要的是有一技之長，能夠獨立開展工作，有創(chuàng)新精神，愛崗敬業(yè)，腳踏實地地工作。不管他的文憑有多低，職稱有多低，只要他能夠為企業(yè)創(chuàng)造價值，這樣的人就是人才。
在選人、用人時，優(yōu)秀的管理者不僅注重學歷，更加注重對對方能力的考核。
在日本，有一本《學歷無用論》的暢銷書，這是索尼公司的創(chuàng)始人盛田昭夫在總結自己的管理經(jīng)驗時所寫的書。書中明確提出要把索尼的人事檔案全部燒毀，以便在公司里杜絕學歷上的任何歧視。在索尼公司1.7萬名雇員中，科技人員有3500多人，但是有相當部分的人并不是“科班出身”。在工作中，大家不論學歷高低，只比能力大小，從而使得技術和質量位列“世界第一”的新產品不斷問世，且暢銷世界。
為什么盛田昭夫說學歷無用呢？他解釋說：“學歷，與其說是一種客觀評價的標準，倒不如說是一種偷懶的手段，所謂學歷標準只不過是管理者避免花力氣評價員工的一種借口而已?！?/p>
日本歐姆龍公司在招聘人才時，會將所有應聘者的畢業(yè)學校以及其他身份標識隱去，其目的是避免對人才的成見和偏見。
學歷只是對一個人學習情況的一個總結，而能力才是真正能讓人出類拔萃的東西。作為一個管理者，不以學歷作為唯一的參考標準，甄別應聘者的真實能力，大膽任用能力高的人，才能真正為企業(yè)招到最優(yōu)秀的人才。
很多管理者在招人時，還傾向于學歷，把本科以上學歷作為門檻?？紤]到人才招聘的成本，設定一定的門檻無可厚非，但也在無形中擋住了一部分真正優(yōu)秀的人才。有些管理者將人才與名校的碩士、博士畫上了等號，而沒有真正關注從業(yè)者本身的能力與素質。事實上，即便是名校的碩士、博士，其應用能力也未必會得到企業(yè)的認可。
2.具備良好的心理素質
社會的競爭是激烈與殘酷的，而這勢必給每一個員工造成強大的壓力。是否能在競爭中脫穎而出，不僅看員工的技術水平和工作能力，還要看其是否具備良好的心理素質。
現(xiàn)代社會，工作節(jié)奏加快，競爭激烈，人際關系緊張，工作壓力和精神壓力越來越大，小公司生存和發(fā)展的壓力也不小。一個人事業(yè)成功與否，通常認為20％取決于智商因素，80％取決于情商因素。對于個人而言，可以通過自我心理調整來提高自己的情商。
具備良好的心理素質，要求員工承受挫折、適應環(huán)境的意志和能力要強，具體來說，一是認識自身的情緒，因為只有認識自己，才能成為自己生活的主宰；二是能妥善管理自己的情緒，即能調控自己；三是自我激勵，它能夠使人走出生命中的低潮，重新出發(fā)；四是認知他人的情緒，這是與他人正常交往，實現(xiàn)順利溝通的基礎；五是人際關系的管理，即領導和管理能力。
3.具有積極的工作態(tài)度
積極的工作態(tài)度，往往能為本人帶來工作激情和動力，進而提高工作效率。這是公司在日常經(jīng)營管理時應該考慮的因素。
前中國國家足球隊主教練米盧有一句“態(tài)度決定一切”的口號至今仍深得人心，優(yōu)秀員工應該選擇去履行那些不可推卸的責任。
工作本身沒有貴賤之分，但對待工作的態(tài)度卻有好壞之別。優(yōu)秀員工一定是一個刻苦勤奮、執(zhí)行有力、忠誠盡職的職場好戰(zhàn)士，無論從事什么樣的工作，只要你能對工作負責，那么即使平凡單調的工作也能變成一件充滿意義和樂趣的事情。
著名戲劇表演藝術家常香玉說：“戲比天大?！焙唵蔚乃膫€字蘊含了她對戲劇表演的無限熱愛，更透視了她對戲劇工作的深沉責任，小公司歡迎那些能在工作中積極投入的人。
如果對工作高度負責，具有強烈的責任感，這樣的員工就會更容易成為一名卓越的員工。擁有最負責的工作態(tài)度，不僅僅是語言上的自我表白，更需要在行動上得以真正體現(xiàn)。
選聘人才不要犯錯誤
漢高祖劉邦說：“運籌帷幄之中，決勝千里之外，我不如子房；鎮(zhèn)守國家，安撫人民、發(fā)餉送糧保障軍隊，我不如蕭何；指揮百萬軍隊，戰(zhàn)必勝，攻必取，我不如韓信。他們三位，都是人中豪杰，因為我能任用他們，所以我能得到天下?！睆倪@里可以看出選人用人的重要性。
對于小公司而言，人才更是事業(yè)成功的基石。企業(yè)失敗的一個重大原因就是人才決策錯誤。將不合適的人選聘到關鍵崗位上，會造成企業(yè)運營過程中出現(xiàn)種種問題。
要想吸收好的人才，小公司的老板需要避免在人事決策上犯錯誤，需要注意以下幾個方面：
1.不要迷信經(jīng)驗
小公司選聘人才，千萬不要被應聘者在大公司的工作經(jīng)歷、名牌院校的學歷等迷惑，最重要的是以能力為考核標準。應聘者可能過去有過輝煌的成就，不要假設這樣的成就會重復發(fā)生在你的公司。過去的成績只能作為一個參考。
一家公司的主管在介紹該公司挑選人才的經(jīng)驗時說：“在聘用員工方面需要記住的教訓是，要當心熟面孔?！边@里的熟面孔指的是那些在一個行業(yè)里擁有一定聲譽的人，千萬不要因為某人在你們的行業(yè)里擁有較高的知名度就去聘用他，這么做的結果只會是適得其反。例如你公司要推銷某種新發(fā)明的肥皂，最明智的做法是聘請一個神通廣大的推銷專家來替你做銷售，而不是聘請發(fā)明肥皂的化學家來為你做推銷。
在選擇雇員的時候，一定要選擇那些適合于公司的人，而不是那些擁有眾多聲譽和頭銜的人。
2.不要居高臨下
很多應聘人員都有這種經(jīng)歷，老板擺出一副居高臨下的姿態(tài)，語氣強硬，態(tài)度傲慢，這種不對等的位置很容易引起應聘者的反感。殊不知，對于真正有本領的人才來講，現(xiàn)在是“賣方市場”，而不是“買方市場”，即他們不愁找不到工作，如果老板顯出不尊重人才的氣勢，真正的人才完全可以另攀高枝。
所以，對應聘人員展現(xiàn)出基本的尊重，也是必要的禮貌。
3.不要求全責備
有的小公司在招聘人才時，對人才的要求非常高，要求別人會干這會干那，但相應的待遇卻不能達到應聘者的期望。這種不切實際的要求導致的結果就是，可供選擇的人才非常少，而且可能會漏掉一些最佳人選。
希望招到最優(yōu)秀的人，聽上去似乎挺有意思，但是問題在于世界上沒有十全十美的優(yōu)秀人才。即使有這樣的人才，小公司也很難與大公司競爭到如此優(yōu)秀的人才。
小公司的老板在招聘時不能對人才求全責備，要找到最適合本公司的人才，而不是以工作經(jīng)驗、學歷、性別等作為招聘的門檻，避免將真正有能力、有益于公司發(fā)展的人才拒之門外。
4.不要忽略情商等能力和素質
大多數(shù)企業(yè)在招聘人才時，通常關注一些硬指標如教育背景、家庭背景、年齡、智商、過去工作經(jīng)歷、外表等，很少關注軟指標如情商、性格、動機、抽象思維能力等。但是，近來研究表明，情商、動機、抽象思維能力等是預測一個人能否勝任某個職位的關鍵要素。
按照著名心理學家丹尼爾·戈爾曼的研究，如果想要取得優(yōu)秀的工作業(yè)績，情商的重要性是智商和技術能力的兩倍。小公司應該更加重視這點。
5.不要因惺惺相惜而影響判斷
許多公司的老板在面試過程中會高度評價那些與自己在某方面類似的人，例如：同一個學校畢業(yè)的人、老鄉(xiāng)、家庭背景相同等等，例如一個某大學畢業(yè)的人開創(chuàng)了某公司，他在招聘員工時總是傾向于招聘該大學畢業(yè)的人。殊不知，這個職位可能更適合于那些觀點或背景與他不同的人。因此，選用人才時應時刻保持理性的態(tài)度。
任人唯賢，避免任人唯親
小公司在選拔、任用人才時，以才能作為第一考量標準，當任人唯親讓位于任人唯賢時，一定會讓自己的公司生機勃勃。
作為管理者，如果在選人、用人時只是看對方與自己的親疏關系，這必然會讓其他人感到不滿，對公司的發(fā)展而言都是百害而無一利。
小公司要想不斷成長壯大，公司老板必須懂得任人唯賢的重要性，并且真正能在公司經(jīng)營過程中做到任人唯賢。
1.堅持唯才是用
任人唯親，就是不考慮才能如何，僅僅選取那些與自己感情好、關系密切的人。其表現(xiàn)形式有三：
一是“以我劃線”。誰贊同我、擁護我、吹捧我，就提拔誰。“順我者存，附我者升”，把自己領導的單位搞成“一人得道，雞犬升天”的“封地”。二是“唯派是親”。凡是幫朋助友，不管是否有德有才，都優(yōu)先加以考慮。三是“親近至上”。
小公司老板任用人才，應該唯才是用，而不是唯親是用。世界頂級管理大師松下幸之助說：“任用年輕人時，不僅是授予職位，叫他好好努力，還要給予適當?shù)膮f(xié)助。這一點很重要。經(jīng)營者如果沒留意到這件事，公司業(yè)務就無法順利進行。”
管理者必須有得力的人才輔佐。要得到人心，就必須有廣闊胸懷，承認他人的長處，得到他人的幫助。李嘉誠善于用人，唯才是舉，讓他們成為自己的親信或摯友。
20世紀80年代中期，李嘉誠的長實（長江實業(yè)）集團的管理層基本上實現(xiàn)了新老交替，各部門負責人，大都是30～40歲的少壯派。其中最引人注目的要數(shù)霍建寧。此人擅長理財，負責長實全系的財務策劃。他處世較為低調，認為自己不是沖鋒陷陣的干將，而是專業(yè)管理人士。李嘉誠很賞識他的才學，長實全系的重大投資安排、股票發(fā)行、銀行貸款、債券兌換等，都是由霍建寧親自策劃或參與決策。這些項目動輒涉及數(shù)十億資金，虧與盈都取決于最終決策。從李嘉誠對他如此器重和信任來看，可知盈多虧少。霍建寧本人的收入也很可觀，他的年薪和董事基金，再加上非經(jīng)常性收入如優(yōu)惠股等，年收入可能在1000萬港元以上。1985年李嘉誠委任他為長實董事，兩年后又提升他為董事副總經(jīng)理。此時，霍建寧才35歲。
李嘉誠唯才是舉，同時也“舉賢不避親”，這種用人理念值得管理者們學習。
很多管理者對唯才是舉有著自己的看法，新希望集團的董事長劉永好認為：“企業(yè)是我劉家的，但我們的事業(yè)卻是全社會的。因此，在我的公司里不用親人用外人，我給每一個外來員工以生存和發(fā)展的空間，讓他們能捕捉到希望?！?/p>
2.做到無私用人
用人關鍵在于無私，無私是選賢才的前提。對這點，中國古代的先哲孔子看得十分清楚。他說：君子對天下之人，應不分親疏，無論厚薄，只親近仁義之人。這就是說，在人才問題上，應該不計較個人恩怨、得失，而只考慮國家的利益、民眾的利益。其實質，就是在選才上無私，對能力強于自己、賢于自己的人，要加以舉薦，或使他來代替自己，或使他居于自己之上。在選才上無私，就是要拋棄個人成見，客觀地對他人作出評價；即使對其并不喜歡，也決不以私害公、以私誤公，而應毅然選拔。
3.反對親近關系
公而忘私、虛懷若谷，有很高的素質，能夠不計較個人恩怨和得失。但是，不少小公司是建立在家族關系的基礎上，在公司不斷發(fā)展壯大的過程中，如果一味大量任用親朋好友或其子女，封妻蔭子，就很難獲得長足的發(fā)展。
盡管一些企業(yè)的經(jīng)營者也反對親近關系，可是選拔人才就不自覺地搞親親疏疏，其中原因是他們總憑個人的私欲、私情來舉賢選才，這就偏離了公正客觀的選才標準。發(fā)展下去，勢必會使壞人得勢、賢才失勢，最終造成公司發(fā)展過程中人才凋零的局面。
一個優(yōu)秀的企業(yè)經(jīng)營者，應該唯才是舉，這樣將會吸引更多的優(yōu)秀人才，與你一道干大事、成大業(yè)。
針對不同的下屬要人盡其才
在企業(yè)管理中，沒有最好的人才，只有最合適的人才。精明的企業(yè)經(jīng)營者對待人才要做的就是將合適的人才放在合適的位置，達到人事相宜。
很多管理者認同“沒有平庸的人，只有平庸的管理”這一觀點。傳統(tǒng)的管理把人看成一個樣子，僅僅依照工作的制度安排人的位置，結果許多訥于言辭的員工被安排去組織展銷會，許多頭腦里新點子迭出的員工被安排做財務……
作為一名優(yōu)秀的管理者應該知人善任，讓自己的下屬去做他們適合的事情，這樣才能實現(xiàn)用人之長。
為擴大規(guī)模，某企業(yè)高薪招聘了20多位出色的人才，優(yōu)越的工作環(huán)境、高薪的挑戰(zhàn)等都讓這些人躍躍欲試。然而，不到半年的時間里，看似強大的團隊卻問題連連，團隊的工作效率較之規(guī)模擴大前明顯降低……
這樣的情況在不少企業(yè)都能見到。人才具有相應的能力，但并不表示管理者就能充分用好這個人才。作為管理者，要能夠認清不同下屬之間的差異，找到他們之間不同的特點與優(yōu)勢，這樣才能在安排任務時做到合理，讓他們在最適合的位置做最適合的事。
有的員工謹慎小心，有的員工講究速度，有的員工非常善于處理人際關系，有的愛表現(xiàn)，有的好寧靜……總之，員工的類型有很多，管理者需要做到的就是人盡其才，物盡其用。
適合的人才，用在適合的崗位上，能夠實現(xiàn)所在崗位利益最大化。根據(jù)下屬的不同類型，可以安排不同的工作內容，以達到人盡其才、物盡其用。一般而言，下屬主要分為以下四種類型：
1.能力超群的人
這類員工經(jīng)驗豐富，能力卓越，管理者可以盡管放手讓他們完成工作。同時，因為這種人具有很強的能力，他們往往自視較高，甚至自負。管理者應給予他們充分發(fā)揮的余地和空間，讓他們感到被重視，能夠實現(xiàn)自我價值。
管理者要求這類下屬從事的工作任務應該是與他們才能相適的，要具有挑戰(zhàn)性，有較大的決策權和相應的責任。例如組織一次展銷會，擬訂一個大型的公關宣傳活動計劃等，這些任務對上將型下屬有較大吸引力。
對這類下屬，要給予他們充分的信任，切忌干涉他們的工作。
1997年8月，海爾為了促進整體衛(wèi)浴設施的生產，33歲的魏小娥被派往日本，學習世界上最先進的生產技術。學習期間她發(fā)現(xiàn)，試模期廢品率一般都在30％～60％，設備調試正常后，廢品率為2％。為什么不把合格率提高到100％呢？
可日本人認為不可能。三周后，魏小娥帶著先進的技術知識和趕超日本人的信念回到了海爾。作為海爾人，魏小娥的標準是100％。她要向業(yè)界的最高標準挑戰(zhàn)，她拼命利用每一分一秒。一天，很晚下班的魏小娥吃飯的時候仍在想怎么解決“毛邊”的問題。突然看到女兒用的卷筆刀的鉛筆粉末都落在一個小盒里。由此得到啟示，她顧不上吃飯，便在燈下畫起了圖紙。這樣，一個專門接毛邊的“廢料盒”誕生了，也就避免了毛邊落在現(xiàn)場或原料上，解決了板材的黑點問題。后來，因魏小娥在原料中無意發(fā)現(xiàn)了一根頭發(fā)，她馬上就給操作工統(tǒng)一制作了衣、帽，并要求統(tǒng)一剪短發(fā)。這樣又一個可能出現(xiàn)2％廢品的原因被消滅在萌芽中。
終于，100％—這個被日本人認為“不可能”的合格率，魏小娥做到了。
半年后，日本模具專家宮川先生來華，見到已是衛(wèi)浴分廠廠長的魏小娥。面對一塵不染的生產現(xiàn)場、操作熟練的員工和100％合格的產品，他驚呆了：“有幾個問題曾使我絞盡腦汁地想辦法解決，卻最終沒有成功。日本衛(wèi)浴產品的現(xiàn)場臟亂不堪，你們是怎樣做到現(xiàn)場清潔的？2％的廢品率、5％的不良品率天經(jīng)地義，你們又是怎樣達到我們連想也不敢想的100％的合格率的呢？”
如果魏小娥沒有向高難度工作挑戰(zhàn)的精神，就不會有現(xiàn)在的海爾衛(wèi)浴。當一件人人看似高難度的艱難工作擺在這樣的員工面前時，他們往往會激發(fā)自己的干勁和斗志，從而有助于企業(yè)的成功。
2.能力較強的人
這類員工是指有一定經(jīng)驗，能力較強，有一定的決策力，但需要不時地支持和鼓勵的下屬。
管理者啟用這類員工，需不時監(jiān)察他們的工作進度，但顧及到他們較強的敏感心理，監(jiān)察應不露痕跡地進行?？梢越o他們具有一定的挑戰(zhàn)性、需要一定的經(jīng)驗方能出色完成的工作。這類工作對熱衷于承擔更大責任的下屬來說，是再適合不過的了。
3.有積極性的人
這類下屬缺乏經(jīng)驗，需要向有經(jīng)驗的前輩學習該怎么做，他們常常是剛入公司的年輕人，他們在公司中是不可缺少的一部分。管理者切不可忽視這批人的存在，因為他們中間必將出現(xiàn)一批優(yōu)秀人才，支撐起公司的明天。管理者要做的正是發(fā)掘這批人，給他們機會，鍛煉和選拔他們。
4.有一技之長的人
這類下屬讓管理者有點頭疼，因為他們的工作能力絕算不上優(yōu)秀，但是在工作能力之外卻往往有一技之長。其實，這樣的員工對于企業(yè)也是財富。高明的管理者能通過有效的管理讓這類下屬充分展現(xiàn)自己的特殊才能。正如孟嘗君收留雞鳴狗盜之徒，頗得企業(yè)管理的精髓。
作為管理者，一旦你對員工的才能、興趣了解于胸，下一步要做的是針對某項特定的工作選擇適合的人來做，或者為特定的員工安排適當?shù)墓ぷ?，做到“人得其位，位得其人”，追求人與事的適應。
用人先要識人
小公司本就規(guī)模不大，它不是慈善機構，這就要求用人者必須慧眼識真才，把真正的人才選拔出來，把庸才淘汰下去。這就需要用人者具備卓越的識人本領。公司的經(jīng)營者要善于識別和發(fā)現(xiàn)潛在人才，更需要識才的好本領。有的人才是含而不露，等待知遇之人；有的人才沒有機會施展自己的才能，只好暫時埋沒著；有的人才連他自己也不知道自己有多大的能力。這就靠用人者有愛才、求才的迫切心情，有細微的觀察能力和分析能力，有不拘一格使用人才、在實踐中考驗人才的魄力，有長時間觀察、考驗人才的耐心，有不怕糾正在識別和使用人才上失誤的膽量。還要在實踐中，通過業(yè)績來識別人才，而不能憑一些空言大話的表象，或是只憑文憑、評語、檔案這些死的東西，或是憑一些只能說明過去的東西及主觀隨意性較強的東西去識才和選才。識別人才是用人的基礎，切不可掉以輕心。
識別人才的方法有以下幾點：
（1）檢驗是否具備雄心壯志。優(yōu)秀的人必然有取得成就的強烈成功欲望。他通過更好地完成工作，不斷地去尋求發(fā)展的機會。
?。?）檢驗是否具備解決問題的能力。如果你發(fā)現(xiàn)有許多人需要他的建議、意見和幫助，那他就是你要發(fā)現(xiàn)的人才了。因為這說明了他具有解決問題的能力，而他的思想方法為人們所尊重。
?。?）檢驗能否帶動別人完成任務。注意是誰能動員別人進行工作以達到目標，因為這可能顯示出他具有管理的能力。
?。?）檢驗能否作出正確決定。注意能迅速轉變思想和說服別人的人。一個有才干的人，往往能在相關信息都已具備時立即作出決定。
?。?）檢驗能否執(zhí)行到位。如果他是一個很勤奮的人，他從不會去見老板說：“我們有問題?！敝挥性趩栴}解決了之后，他才會找到老板匯報說：“剛才有這樣一種情況，我們這樣處理，結果是這樣?！?/p>
?。?）檢驗是否主動積極。一個優(yōu)秀人才通常能把上級交代的任務完成得更快更好，因為他勤于做“家庭作業(yè)”，他隨時準備接受額外任務。他認為自己必須更深地去挖掘，而不能只滿足于懂得皮毛。
?。?）檢驗是否勇于負責。除上面提到的以外，勇于負責是一個優(yōu)秀人才的關鍵性素質。
當然，有以上這些考察人、識人的要點和注意的方面還是不夠的，我們還必須在實踐中通過各種方法去有意識地考察他們的能力和水平。
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