確實，華為的待遇很高，從創(chuàng)業(yè)之初就保持了領先同行業(yè)的競爭優(yōu)勢，華為以此保證了自己對人才的吸引力。
但任老板對員工的要求也高啊，不是說什么人他都舍得給錢，其實任正非對自己都很“小氣”，華為年入二百多億的時候他還蝸居在30平米的出租房里。如果你能力不夠，任老板會舍得給你高工資嗎？
任正非喜歡的是奮斗者，其內涵就是創(chuàng)造價值的能力強，還愿意為事業(yè)奮斗，華為是奮斗者文化，整體氛圍是壓力逼迫下的緊張有序。
所以，員工和老板看事物的角度是不一樣的，每個人都是站在自己的利益立場上提出訴求，員工想要高待遇，老板想要高貢獻。
天上不會掉餡餅，就現(xiàn)在的職場環(huán)境來說，太小氣的老板其實并不多，因為你小氣就沒有人跟著你干，主要還是員工的價值體現(xiàn)怎么樣。
每個人都想要高收入，不管員工還是老板都是想要多賺錢，但我們要想清楚一個問題：自己值多少？
如果你只能創(chuàng)造出3000元的價值，那老板為什么要給你5000元？這個世界上太多人都是自高自大、眼高手低的，他們只值1000卻覺得自己少于10000都是不公平。
職場上的很多問題和矛盾，其實都是主觀和客觀的落差造成的。解決問題要從根源上去想辦法，而要想解決落差問題，辦法只有兩個方向。
一個是員工自身努力提升工作能力，一個是公司、老板要給把員工的潛力激發(fā)出來。
從事實來看，能夠主動、自覺去努力提升自己的人是少數(shù)，就公司來說，不能是光靠這少數(shù)人。按照社會規(guī)律，組織越大，平庸的人就越占多數(shù)。
比如在我們的公司里，大概有5%-10%的人是優(yōu)秀人才，有80%左右是普通員工，還有10%左右是需要淘汰的庸才。
在區(qū)分出這些人后，如果你是老板你會怎么做？
我認為，應該是把主要精力和資源投入在優(yōu)秀人才上，盡量把他們變成可以倚重的“自己人”，而普通員工要分配20%的資源，他們是優(yōu)秀人才的土壤，通過培養(yǎng)、鍛煉可以繼續(xù)產(chǎn)出優(yōu)秀者。至于需要淘汰的就不用多說了，多留一天都是浪費，他們的最大價值就是用來鞭策普通員工。
從某種意義上，老板的職責就是“教員”，是磨礪、篩選員工。
華為內部有個名言叫“燒不死的鳥是鳳凰”，任正非也常說“從泥坑爬出來的是圣人”，英雄自古多磨難，沒有傷痕累累，就沒有皮糙肉厚。
這其實體現(xiàn)了華為的用人哲學，或者說是任正非的“壓力式管理”。
企業(yè)是商業(yè)組織，如果沒有組織，那人再多也是一盤散沙，烏合之眾。組織的內涵就是紀律、規(guī)矩和壓力。
什么樣的老板是好老板？什么樣的公司是好公司？是那些給員工壓力的老板是好老板，是那些給員工不安全感的公司是好公司。
因為只有在這樣的公司，在這樣的老板帶領下，員工才能激發(fā)出潛力，鍛煉出能力，獲得成長和高收入。
其實，所謂人才，就是能夠被打壓幾次仍然可以從泥坑爬出來。任正非說華為干部要能上能下，其中意味是很深刻的。
華為前副總裁李玉琢曾回憶任正非對他的“打壓”，當他進入華為之后，先是負責華為旗下的通信電源企業(yè)莫貝克，任正非對他的要求是做到“中國第一”，很快，任正非就讓他必須做到“亞洲第一”。
這就是任正非，這就是華為的風格，在你剛剛進入的時候就逼得你喘不過氣來。
李玉琢說任正非的管理風格是強勢、多變、暴烈、狂熱，讓人很沒有安全感又無從拒絕。但李玉琢也承認，任正非的這種管理主要還是積極的，是為了讓下屬充分發(fā)揮能力把事做成。
當年華為市場部總裁毛生江被扔到了小小的代表處，可謂大起大落，我們看其他華為的高層，也幾乎是在多個崗位循環(huán)鍛煉過，都是久經(jīng)考驗。
在《華為基本法》里就寫清楚了華為的組織原則：通過無依賴的市場壓力傳遞，使內部機制永遠處于激活狀態(tài)。
沒有壓力就沒有戰(zhàn)斗力，沒有循環(huán)就沒有流動，人只有循環(huán)流動起來，才能熵減。強大的公司從來不是溫情脈脈的，它會千方百計地讓隊伍保持進攻的狀態(tài)，逼迫每個人去成長，成長的過程總是痛苦的，但這非常值得。從華為出來的人大概有十多萬人，對華為對任正非，他們幾乎都是感激，因為他們在華為獲得了成長。
相反，那種對員工特別溫和、低要求的公司，讓員工覺得很舒服，但這助長了員工的惰性，久而久之員工的競爭力就喪失了，他們在離開公司后不僅不會感恩公司，反而會很怨恨。
所以，像任正非這樣，逼迫員工成長，逼得他們強大，讓他們有更好的前途和未來，這樣的老板才是最好的老板。
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