多數(shù)“真高管”被埋沒，現(xiàn)任高管不具備領(lǐng)導(dǎo)力，對(duì)此，如何進(jìn)行人事調(diào)整以改變現(xiàn)狀？這對(duì)一把手來說是最重要、也是最難決定的事情。
企業(yè)一定要基于未來戰(zhàn)略的維度構(gòu)建其真TMT（核心高管團(tuán)隊(duì)），而一把手是TMT構(gòu)建的第一責(zé)任人。
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正文字?jǐn)?shù)丨5369 字
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高管，不等于高潛領(lǐng)導(dǎo)者
近期讀到一個(gè)優(yōu)衣庫(kù)的管理案例，很受啟發(fā)，在此分享。
很少有人知道，優(yōu)衣庫(kù)（UNIQLO）其實(shí)屬于日本迅銷公司，成立于1949年，在70年的歷史中絕大多數(shù)時(shí)間都不為人所知。
直到1984年成立優(yōu)衣庫(kù)品牌，其成長(zhǎng)迅猛，從當(dāng)年銷售西服的小服裝店，到如今成為國(guó)際知名服裝品牌，在2018世界品牌500強(qiáng)排行榜中，優(yōu)衣庫(kù)排名第168位。
迅銷公司現(xiàn)任董事長(zhǎng)柳井正并沒有因?yàn)檫^去20年以來的迅猛發(fā)展而忽略對(duì)未來變革的關(guān)注。他看到數(shù)字時(shí)代新技術(shù)的巨大作用，也關(guān)注到了亞馬遜這樣新零售的成功，未來就是看誰能更好地融合新技術(shù)，誰能更好地滿足消費(fèi)者。
▲上圖為柳井正，優(yōu)衣庫(kù)現(xiàn)任董事長(zhǎng)
在2016年，他下定決心要把優(yōu)衣庫(kù)帶領(lǐng)邁上一個(gè)更高的臺(tái)階。
問題是，在一個(gè)輝煌的發(fā)展業(yè)績(jī)基礎(chǔ)上，全面再造優(yōu)衣庫(kù)，肯定不是一件簡(jiǎn)單的事，即使領(lǐng)導(dǎo)變革的就是董事長(zhǎng)本人。
柳井正決定親自選拔一批高潛領(lǐng)導(dǎo)者，作為核心力量來推動(dòng)變革。
經(jīng)過謹(jǐn)慎的選拔，最終確定了38位高潛人員，而現(xiàn)任的公司高管居然沒有一個(gè)人在此之中，雖然這些現(xiàn)任高管位高權(quán)重、資歷和經(jīng)驗(yàn)豐富。
柳井正親自與這些高潛領(lǐng)導(dǎo)者一起，進(jìn)行頭腦風(fēng)暴，并布置變革任務(wù)，這些人在本職工作之外，深入一線，了解自己的店面、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的店面、細(xì)致聆聽和研究消費(fèi)者。
在這樣的組織下，發(fā)現(xiàn)了許多經(jīng)營(yíng)中的關(guān)鍵問題，改變了原本僵化的業(yè)務(wù)思考模式。38位高潛中的每一位都渴望自己成為公司推動(dòng)變革的先鋒官。
優(yōu)衣庫(kù)在傳統(tǒng)零售行業(yè)退步的浪潮中得到了高速的發(fā)展，他們推動(dòng)變革取得了巨大的成功。
但我們可以從案例中思考的是：為什么現(xiàn)任高管沒有一位能成為公司推動(dòng)未來變革的高潛人員？
答案其實(shí)很簡(jiǎn)單：他們能力很強(qiáng)，職位很高，卻再難有“深入”研究的心態(tài)，以及耐心發(fā)現(xiàn)一線問題的理念了。
我們正在經(jīng)歷，且會(huì)一直經(jīng)歷的時(shí)代：VUCA
絕大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者，以及他們的下屬，都是按照傳統(tǒng)方式被培養(yǎng)出來，這是指?jìng)?cè)重專業(yè)、技能、文化遵守等方面的培養(yǎng)。
這就造成了當(dāng)下最大的焦慮：如何在這個(gè)快速變化的時(shí)代不被淘汰？
對(duì)于“不確定性”，很多作為領(lǐng)導(dǎo)者的人都知道，在行動(dòng)中卻看不見。
他們的潛意識(shí)里總是容易把世界看成既定不變，希望按部就班地完成自己的工作和職業(yè)生涯，但卻又因?yàn)樽约旱臒o法自我迭代或調(diào)整，經(jīng)常產(chǎn)生對(duì)現(xiàn)實(shí)的抱怨。
這個(gè)世界，已經(jīng)變成了VUCA。
寶潔公司的首席運(yùn)營(yíng)官羅伯特·麥克唐納（Robert McDonald）借用一個(gè)軍事術(shù)語來描述當(dāng)前新的商業(yè)世界格局：“這是一個(gè) VUCA 的世界?！?/strong>
VUCA 指的是：
● V=Volatility（易變性）
● U=Uncertainty（不確定性）
● C=Complexity（復(fù)雜性）
● A=Ambiguity（模糊性）
這些因素描述了企業(yè)在展望當(dāng)前和未來狀態(tài)的情景，正如每一次工業(yè)革命那樣，新技術(shù)的產(chǎn)生和發(fā)展，都會(huì)徹底地改變當(dāng)下的人類社會(huì)、人們的生活方式。
對(duì)于企業(yè)來講，未來變得比以往更加VUCA，因此，更加需要面對(duì)變化、復(fù)雜性、不確定性的挑戰(zhàn)，還能積極應(yīng)對(duì)且不斷迭代的領(lǐng)導(dǎo)者，我們也稱之為高潛領(lǐng)導(dǎo)者。
那些僅僅靠長(zhǎng)期以來“習(xí)得性”努力而獲得的經(jīng)驗(yàn)、技能來進(jìn)行管理和帶領(lǐng)企業(yè)，都是在試圖掌控所在的環(huán)境，在當(dāng)下能對(duì)未來做出更多既定的決定。
但VUCA時(shí)代，這變得很難，我們將變得很難界定一個(gè)組織發(fā)展的邊界或者企業(yè)生存的邊界，因?yàn)橛绊懸蛩靥?、太?fù)雜，相互糾纏，很難明確說明產(chǎn)生結(jié)果的就一定是哪些因素。
以算法、大數(shù)據(jù)、AI等為代表的數(shù)字技術(shù)革命，已經(jīng)給人們帶來了全新的體驗(yàn)，徹底改變了我們的生活方式。
這并非和企業(yè)組織無關(guān)，恰恰相反，在新技術(shù)的助推下，組織內(nèi)外的各種因素聯(lián)系越發(fā)緊密，對(duì)于既定的目標(biāo)，影響它的變量不斷增加，不可控因素也隨之增加，“蝴蝶效應(yīng)”的翅膀似乎拍打得更加頻繁了。
企業(yè)要擁有在VUCA時(shí)代生存的能力，首先要擁有能夠進(jìn)行自我顛覆，以面對(duì)不確定性環(huán)境作為導(dǎo)向來進(jìn)行管理的高潛領(lǐng)導(dǎo)者。
在VUCA時(shí)代，能力已經(jīng)不再是人才選拔的唯一標(biāo)準(zhǔn)，潛力變得更加重要。
因?yàn)榧词乖诮M織內(nèi)部，也擁有大量的不確定性，一個(gè)人在某個(gè)職位上的成功，并不意味著他可以承擔(dān)更多新的任務(wù)或者挑戰(zhàn)性的任務(wù)，因?yàn)橐磺卸荚诓粩嗟匕l(fā)生變化，包括競(jìng)爭(zhēng)因素、公司發(fā)展、團(tuán)隊(duì)伙伴及供應(yīng)鏈合作伙伴等。
因此，VUCA時(shí)代需要高潛領(lǐng)導(dǎo)，他們必須具備不斷學(xué)習(xí)，應(yīng)對(duì)“新”和“變”的潛力。
這也是老胡近幾年來重點(diǎn)研究的課題，相對(duì)于牛頓力學(xué)的影響而言，我們必須要開始接受量子力學(xué)、混沌學(xué)等的觀點(diǎn)，不再非此即彼，不再以既定的眼光來看待環(huán)境，需要不斷自我迭代。
帶領(lǐng)企業(yè)如何適應(yīng)VUCA且獲得領(lǐng)先，將是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者最為重要的課題。
現(xiàn)實(shí)會(huì)很殘酷，按照2-6-2法則來講，保持中等和落后的那80%人群將面臨淘汰的危機(jī)。
多數(shù)高潛被埋沒，現(xiàn)任領(lǐng)導(dǎo)者未必是高潛
很多組織仍然在自己認(rèn)為的“范式”中不斷發(fā)展著，他們也許不承認(rèn)，但的確是在“自以為是”地進(jìn)行業(yè)務(wù)發(fā)展、人才培養(yǎng)。
他們更喜歡圍繞著既定業(yè)務(wù)目標(biāo)，按照過去的經(jīng)驗(yàn)和技能進(jìn)行努力，直到因?yàn)閷?duì)VUCA預(yù)估不足而產(chǎn)生問題，才開始救急和響應(yīng)。
這樣的組織里，更為注重“高潛個(gè)人能力突出者”的培養(yǎng)，他們培養(yǎng)人才的方式仍然是傳統(tǒng)的。
他們的作法體現(xiàn)了一個(gè)原則：掌握崗位上所需的能力，加上更多業(yè)界或者標(biāo)桿企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)培訓(xùn)，發(fā)揮出來就應(yīng)該能夠支撐企業(yè)組織的發(fā)展。
問題在于，組織擁有了一批“高潛個(gè)人能力突出者”，也就是一批在某些專業(yè)領(lǐng)域的專家，仍然不具備面對(duì)不確定性經(jīng)營(yíng)環(huán)境的能力。
“高潛個(gè)人能力突出者”和“高潛領(lǐng)導(dǎo)者”皆然不同，前者經(jīng)驗(yàn)豐富、能力過人，多熟喜歡獨(dú)處和專心工作，不喜歡被人打擾，對(duì)于開會(huì)這樣的事情，他們意愿很低，總是希望快點(diǎn)結(jié)束回到自己的工作中，但這樣的人并非適合做“領(lǐng)導(dǎo)”。
高潛領(lǐng)導(dǎo)者不僅注重個(gè)人能力，還特別重視組織能力，他們擅長(zhǎng)于通過激發(fā)他人、培養(yǎng)他人來獲得組織績(jī)效，也非常開放，愿意傾聽不同層次不同職能的聲音和意見，并把它們整合起來，形成行之有效的方案，決策、落實(shí)。
遺憾的是，很多企業(yè)擁有可以成為高潛領(lǐng)導(dǎo)者的人才，卻把他們埋沒在了中基層，因?yàn)榻^大多數(shù)企業(yè)缺乏培養(yǎng)高潛領(lǐng)導(dǎo)者的意識(shí)、機(jī)制和流程。
在優(yōu)衣庫(kù)的高潛培養(yǎng)案例中，由于柳井正親自主持討論會(huì)、布置公司推動(dòng)變革的作業(yè)，聆聽他們發(fā)現(xiàn)的問題，并協(xié)調(diào)公司資源立刻進(jìn)行解決。
在不斷的任務(wù)練習(xí)中，38位高潛領(lǐng)導(dǎo)者無一例外地提高了全局觀，看到了不同職能、不同業(yè)務(wù)、不同部門與公司之間的關(guān)聯(lián)，也敢于面對(duì)外界的環(huán)境變化迅速做出正確決策，要知道，以前他們幾乎都是足不出戶地在辦公室里看著電腦中的數(shù)據(jù)和報(bào)表來奮斗的。
優(yōu)衣庫(kù)的高潛訓(xùn)練，在“融合新技術(shù)、更好地滿足消費(fèi)者”這一變革推動(dòng)中，取得了勝利。
很大程度的原因是在于：將現(xiàn)任高管排除在外，通過謹(jǐn)慎的選拔產(chǎn)生了38名高潛，而如果沒有這項(xiàng)活動(dòng)，他們中的90%將繼續(xù)埋沒下去。
高潛領(lǐng)導(dǎo)者的塑造需要內(nèi)心動(dòng)力和刻意訓(xùn)練
我們前面也提到了，多數(shù)企業(yè)對(duì)于高潛領(lǐng)導(dǎo)者的培養(yǎng)缺乏意識(shí)和具體的體系、流程，幾乎都是以培訓(xùn)的方式，分層級(jí)進(jìn)行不同周期的提升培訓(xùn)。
包括采用導(dǎo)師制，或者教練、課題模擬等，但本質(zhì)上還是傳統(tǒng)的人才培養(yǎng)模式。
如果你幸運(yùn)地碰到一個(gè)比較欣賞自己的更高層領(lǐng)導(dǎo)，那參加相應(yīng)的培訓(xùn)并得到提升，幾乎是順理成章的事。
但“順利成章”一定不能幫助我們獲得能帶領(lǐng)企業(yè)面對(duì)不確定性環(huán)境的領(lǐng)導(dǎo)者。
很現(xiàn)實(shí)的一點(diǎn)，我們對(duì)于高潛干部的發(fā)現(xiàn)和選拔，往往還是過去的套路，通過層層推薦或者領(lǐng)導(dǎo)點(diǎn)名，或者因?yàn)橥怀龅膶I(yè)貢獻(xiàn)等，不是每個(gè)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者都有“識(shí)人”的本領(lǐng)，所以“埋沒的高潛”成為了大概率的事情。
對(duì)于個(gè)人而言，只要你認(rèn)為自己有潛力，有強(qiáng)烈的愿望成為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，那就應(yīng)該產(chǎn)生強(qiáng)大的內(nèi)心動(dòng)力來讓自己快速成長(zhǎng)。
自己的成長(zhǎng)，不要等待組織，不要等待他人，應(yīng)該自己負(fù)責(zé)。
絕大多數(shù)的高潛領(lǐng)導(dǎo)者，在他們還處在基層的時(shí)候，就已經(jīng)初見端倪了。
認(rèn)識(shí)一位高潛領(lǐng)導(dǎo)者，九年前他還是一個(gè)普通的本科畢業(yè)生，進(jìn)入企業(yè)后，他就展現(xiàn)出了強(qiáng)烈的成長(zhǎng)欲望和溝通能力。
別的同學(xué)都在興奮地適應(yīng)來到這座新城市的生活時(shí)，他卻利用休息時(shí)間在各種行業(yè)網(wǎng)站了解海量的數(shù)據(jù)、研報(bào)等，并總是“厚著臉皮”拉著老員工“聊天”，了解到許多寶貴的經(jīng)驗(yàn)。
入職第三年時(shí)，公司高層推動(dòng)了一次管理提升變革，需要設(shè)立一些跨職能、跨層級(jí)、跨子公司的項(xiàng)目，別人都在等待和觀望時(shí)，他卻主動(dòng)請(qǐng)纓，獲得了一個(gè)與自己專業(yè)完全無關(guān)領(lǐng)域的項(xiàng)目。
于是，長(zhǎng)達(dá)四個(gè)月的毫無休息，他一頭扎進(jìn)新的專業(yè)，與各種人去交流、勸說、推動(dòng)，甚至在去拜訪高層領(lǐng)導(dǎo)時(shí)遭遇了無數(shù)的冷漠和閉門羹，但他似乎總是很興奮很享受這樣的工作，最終得到了認(rèn)可，順利完成項(xiàng)目。
公司迅速發(fā)現(xiàn)了他的學(xué)習(xí)能力、挑戰(zhàn)能力，將其納入后備干部隊(duì)伍進(jìn)行培養(yǎng)。
現(xiàn)在，他已經(jīng)成為了集團(tuán)業(yè)務(wù)拓新的標(biāo)簽，成為了新模式孵化的帶頭人。
不是人人都可以成為高潛領(lǐng)導(dǎo)者，這關(guān)鍵取決于你是否能激活內(nèi)心的動(dòng)力。即使有動(dòng)力，可能還不行，這需要良好的組織環(huán)境與刻意訓(xùn)練。
在一個(gè)呆板的組織里，讓人才從基層開始，頂著“熬年頭”的石頭，在同一個(gè)業(yè)務(wù)線條或者部門內(nèi)，一步一個(gè)腳印地往上爬，對(duì)所有人幾乎都是采用這樣的方式，即使馬云、扎克伯格這樣的人，也會(huì)變得泯然眾人矣，什么潛力都被磨得精光。
老胡建議所有立志成為高潛領(lǐng)導(dǎo)者的人，首先要選擇一個(gè)銳意進(jìn)取、重視人才的企業(yè)，環(huán)境很重要，其次就是要進(jìn)行高潛的刻意訓(xùn)練。
成為高潛領(lǐng)導(dǎo)者，需要進(jìn)行一些關(guān)鍵行為的訓(xùn)練，例如，提高你對(duì)于時(shí)間利用的投入產(chǎn)出。
如果調(diào)研當(dāng)下的企業(yè)管理者們，他們最大的困難是什么，“時(shí)間不夠”這個(gè)答案一定是得分靠前的。
本來工作就已經(jīng)非常繁重，還要考慮自己的發(fā)展、下屬的發(fā)展等，還要面臨職業(yè)上的競(jìng)爭(zhēng)和挑戰(zhàn)等，時(shí)間似乎永遠(yuǎn)不夠。
但你有沒有好好地研究過如何提高自己的ROYT（return on your time）呢？這并非簡(jiǎn)單的時(shí)間管理，而是和你的格局、心態(tài)有關(guān)。
要成為一個(gè)高潛領(lǐng)導(dǎo)者，你必須“刻意訓(xùn)練”自己做到以下三點(diǎn)，才能提高ROYT。
敢于用能人，甚至比自己能力強(qiáng)的人
如果你總是擔(dān)心自己看人不準(zhǔn)，或者不敢用能力強(qiáng)的人，那就要問自己的內(nèi)心了，到底是什么阻礙了自己？
尤其在企業(yè)中基層，絕大多數(shù)人覺得下屬能力強(qiáng)是一種“威脅”，然后采取的應(yīng)對(duì)方式就是“招來的人總是不如自己，在這個(gè)團(tuán)隊(duì)里自己最強(qiáng)”。
看似是保護(hù)自己在組織中的地位，其實(shí)是限制，當(dāng)組織績(jī)效無法提升時(shí)，就會(huì)嘗到惡果。
我們對(duì)上百位中基層管理者的調(diào)研發(fā)現(xiàn)，之所以他們陷入“不敢用能人，隊(duì)伍不好用，團(tuán)隊(duì)績(jī)效差”的陷阱，恰恰就是他們不會(huì)用人，這是制約他們成為高潛領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)鍵因素。
作為能在某些方面帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)面對(duì)不確定性環(huán)境的高潛領(lǐng)導(dǎo)者，格局一定不是防備下屬。
老胡在眾多企業(yè)組織中，發(fā)現(xiàn)了“堆積木”的管理者，表現(xiàn)在兩個(gè)方面：
● 目標(biāo)的下達(dá)，只要分到了下屬人頭就可以，接下來就是他們的事了。
● 下屬的工作績(jī)效累加起來，就是團(tuán)隊(duì)績(jī)效，仔細(xì)一看，“堆積木”的管理者什么也沒干。
這種管理者一定無法成為高潛，他們沒有想明白自己該干什么，下屬該干什么。
如果哪一天你的工作成果就是下屬的簡(jiǎn)單累加，如同集團(tuán)與子公司的合并報(bào)表，那就應(yīng)該下課了。
時(shí)時(shí)注意聚焦績(jī)效重點(diǎn)
老胡曾經(jīng)在管理課堂上問過一個(gè)很尖銳的問題：“如果在座的各位仔細(xì)分析自己設(shè)定給下屬的KPI，請(qǐng)問有多少指標(biāo)是用于“管控”，有多少指標(biāo)用于“實(shí)現(xiàn)目標(biāo)”的？”
參加培訓(xùn)的管理者們往往都會(huì)認(rèn)真思考，最后給出的答案幾乎都是前者居多。
這就是我們值得思考的。
如果你要提升自己的ROYT，就一定要聚焦績(jī)效重點(diǎn)，即使你眼前有無數(shù)難以推脫的雜事。
職場(chǎng)中，完全規(guī)避干擾幾乎是不可能的事，但你必須要記得，自己一定要回到績(jī)效重點(diǎn)上來，無論對(duì)于上級(jí)的響應(yīng)，還是對(duì)于下屬的KPI設(shè)定及管控。
在《正念領(lǐng)導(dǎo)力》中提到，研究者們發(fā)現(xiàn)：
影響當(dāng)今企業(yè)管理者績(jī)效表現(xiàn)最大的敵人就是精力分散，無法專注。
這恰恰就是提醒我們，不論跑了多遠(yuǎn)，都要回到自己的主要軌道上來，懂得時(shí)刻記得自己最關(guān)鍵的重點(diǎn)有哪些。
事實(shí)上，重點(diǎn)不會(huì)太多，三五項(xiàng)最好。
不要把“授權(quán)”當(dāng)作一個(gè)簡(jiǎn)單的動(dòng)作
談到管理者的時(shí)間有效利用，自然就會(huì)提到“授權(quán)”這個(gè)概念。
很多企業(yè)開展了數(shù)場(chǎng)培訓(xùn)來教育各層管理者們，要注意給下屬授權(quán)，解放自己，成就下屬。
但坦率的講，90%以上的企業(yè)，授權(quán)做得并不盡人意。說起來很容易的事情，做起來往往非常難。
老胡認(rèn)為，授權(quán)最核心難點(diǎn)在于：絕大多數(shù)無法成為高潛領(lǐng)導(dǎo)力的人，他們總是在想，交給下屬做了，我自己做什么？
他們并沒有站在管理者角度來思考自己的本份工作，反而在與下屬搶活干！
他們總在擔(dān)憂“授權(quán)”這個(gè)動(dòng)作一旦發(fā)生，自己似乎就不再是“管理者”，自己就“失權(quán)”了。產(chǎn)生這樣擔(dān)憂的原因有兩點(diǎn)：
● 缺乏正確的管理角色認(rèn)知，不知道管理者應(yīng)該做什么，可以做什么。
● 把“授權(quán)”當(dāng)作一個(gè)簡(jiǎn)單的動(dòng)作。
老胡在講授權(quán)管理時(shí)，告訴企業(yè)人員，這不僅僅是意識(shí)問題，也不是一個(gè)分配動(dòng)作，而應(yīng)該是任何一個(gè)管理者應(yīng)該擁有和管控的管理系統(tǒng)，這個(gè)系統(tǒng)包括：
人與能力
分配給誰？他是否具備完成工作的能力？如果不具備，是否可以通過培訓(xùn)來實(shí)現(xiàn)？
跟進(jìn)不是“很low”的事，而是管理者的事
分配完工作，并非就可以安枕無憂等著接收成果，你必須要知道這個(gè)工作進(jìn)行過程中哪些關(guān)鍵點(diǎn)你要進(jìn)行主動(dòng)跟進(jìn)或者聽取匯報(bào)，否則到最后才發(fā)現(xiàn)問題時(shí)，受損失的一定是團(tuán)隊(duì)和管理者自己。
跟進(jìn)還得要匹配一系列行為
當(dāng)你發(fā)現(xiàn)問題，指責(zé)和懲罰不是好的辦法，高潛領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)采取這樣的行動(dòng)：培訓(xùn)、輔導(dǎo)、協(xié)調(diào)、幫助等。
看到問題要及時(shí)解決，發(fā)現(xiàn)亮點(diǎn)要及時(shí)表?yè)P(yáng)和肯定。
成果確認(rèn)
最終的授權(quán)成果一定需要確認(rèn)，但這一步能夠?qū)崿F(xiàn)期望的前提是在進(jìn)行授權(quán)時(shí)的目標(biāo)明確，啟動(dòng)前就要讓下屬對(duì)你的期望理解準(zhǔn)確無誤。
對(duì)于重要的工作進(jìn)行成果確認(rèn)時(shí)，還應(yīng)該設(shè)定“復(fù)盤”環(huán)節(jié)，這代表你不是“甩鍋”任務(wù)給下屬，而是基于他們的發(fā)展來設(shè)定工作，深入具體的復(fù)盤會(huì)幫助下屬更好的成長(zhǎng)。
的確，從文字?jǐn)?shù)量來看，我們似乎為了提升ROYT列舉了很多的事項(xiàng)給管理者，但你如果希望自己成為高潛領(lǐng)導(dǎo)者，那就必須要這樣去做。
只有在實(shí)踐中，才會(huì)發(fā)現(xiàn)自己突破以往做法的桎梏，從而帶來的巨大價(jià)值。
通過訓(xùn)練，能讓你擁有潛力，這在VUCA時(shí)代，重要性高于傳統(tǒng)的專業(yè)能力！
關(guān)于高潛領(lǐng)導(dǎo)者的“刻意訓(xùn)練”遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止提升ROYT這一項(xiàng)，最重要的是，無論進(jìn)行何種課題的訓(xùn)練，都要記住沒有“一勞永逸”的說法。
保持自我持續(xù)更新，方能不斷突破自己的“舊范式”，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)面對(duì)日益復(fù)雜的外部環(huán)境，取得成功。
作者：胡浩
來源：胡言非語（ID：hutalking）
編輯：魏含聿
排版：陳桐
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