- 作者| 張雅坤
- 公眾號|東哥解讀電商（ID: dgjdds）
興盛優(yōu)選孵化自“芙蓉興盛”，芙蓉興盛這家公司成立于2001年，實現(xiàn)了從大型超市到社區(qū)便利店、從電商到新零售、從便利店送貨上門到社區(qū)團購的多次轉變。據(jù)海豚智庫獨家消息，目前興盛優(yōu)選的月銷售額已達約25億元，非常低調，但絕不是草包，且后勁十足。
不過今天不談它的業(yè)績，想聊聊它的發(fā)展歷程，因為在我看來，興盛優(yōu)選接近20年的發(fā)展幾乎就是中國零售業(yè)的一個完整縮影。
? 那些年芙蓉興盛轉過的型
芙蓉興盛的創(chuàng)始人岳立華來自湖南省益陽南縣農村，是7個兄弟姐妹中最小的孩子。他小時候家里經(jīng)濟條件并不寬裕，因此上世紀80年代，岳立華的父母在老家開了一個小賣部——對，就是號稱零售業(yè)1.0版本形態(tài)的小賣部。
當時還在上小學的他，在放學以后經(jīng)常去幫忙照看生意，把“從娃娃抓起”這句話落實的非常到位。岳立華長大后，到了2000年左右，把小賣部升級成了to B形態(tài)的批發(fā)部，專門給村里的小賣部批發(fā)商品，一步步開到縣城和市里。
隨著超市零售業(yè)態(tài)的崛起，很快，批發(fā)部于2001年再一次升級成為大型超市，取名為“芙蓉興盛”。
事實上，芙蓉興盛這次轉型并沒能搭上超市發(fā)展的第一波車。湖南是一個便利店超市系統(tǒng)較為發(fā)達的地區(qū)，據(jù)贏商網(wǎng)不完全統(tǒng)計，湖南本地在營狀態(tài)的連鎖超市品牌中，超過一半的超市成立時間都在芙蓉興盛之前，而且家樂福和沃爾瑪這種外資零售巨頭也在上世紀90年代中期就已經(jīng)進入中國市場。
這其實注定了這次轉型不會太成功。到了2005年前后，家樂福和沃爾瑪經(jīng)過在中國接近十年的發(fā)展，都走向了巔峰時期，沃爾瑪在中國的門店數(shù)甚至超過了6500家，而芙蓉興盛依舊沒有走出湖南。超市這種重資產(chǎn)的運營模式下，芙蓉興盛苦苦支撐著屈指可數(shù)的門店，愈發(fā)舉步維艱，轉型再一次不可避免。
此時，國內正處于城鎮(zhèn)化加速發(fā)展的進程中，社區(qū)內的基礎設施并不完善，而大型超市一般都開在遠離社區(qū)的商圈，買東西并不便利。因此，岳立華把之前的大門店全部替換成不足80平方米的社區(qū)超市和便利店，相當于在城鎮(zhèn)、鄉(xiāng)村和城鄉(xiāng)結合部的每個社區(qū)內開了一個大的“小賣部”，做回了老本行。
這種自營與加盟模式并行的生意果然改善了芙蓉興盛的現(xiàn)狀，不過零售環(huán)境卻悄然發(fā)生了變化，隨著移動端購物時代的到來，消費者的消費習慣也在潛移默化中漸漸轉移到線上。岳立華也想把自己的生意和互聯(lián)網(wǎng)結合起來，于是在2014年成立了興盛優(yōu)選。
興盛優(yōu)選以解決老百姓日常生活需求為目的，在下沉市場中布局了許多面積較小的社區(qū)門店，店內的生鮮類商品占比超過六成。按照生鮮電商一貫的特性，客單價沒百八十塊錢是活不下去的，然而根據(jù)中商產(chǎn)業(yè)研究院的數(shù)據(jù)，社區(qū)生鮮店平均客單價為23元。而興盛優(yōu)選還有單價更低的其他品類綜合以后，平均客單價應該還不足20元。
每日優(yōu)鮮、叮咚買菜等客單價大幾十元的生鮮電商，估計心態(tài)是這樣的：
芙蓉興盛是怎么做到用這么低的客單價支撐全國范圍內超過30萬個門店正常運轉的？簡單來講就是輕資產(chǎn)、訂單密。
? To C端：為何社區(qū)團購才能跑通？
很顯然，興盛優(yōu)選對準的是下沉市場，不過摸著石頭過河的情況下，岳立華也只能走一步看一步。最開始是與芙蓉興盛旗下的夫妻店合作，依靠著現(xiàn)有門店所形成的商業(yè)網(wǎng)絡，最開始采用的是類似于外賣的形式，即消費者線上下單，各個便利店自行配送。
這的確是便利了消費者，但是作為從底層白手起家的創(chuàng)業(yè)者，岳立華希望找到一種不僅能解決城鄉(xiāng)結合部和鄉(xiāng)村老百姓生活便利，又能幫助夫妻店生意做得更好的商業(yè)模式。
興盛優(yōu)選的門店網(wǎng)點密集，會出現(xiàn)消費者交叉的情況，因此對于處于下沉市場的小規(guī)模夫妻店來說，這種幾乎不涉及線下線上交互的模式，是積累不到自己的忠實用戶的，另外自營模式下的到家業(yè)務還會增加成本，僅在同一個社區(qū)內或者相鄰社區(qū)間的配送效率會非常低。這導致到家模式與加盟制下的夫妻店存在天然的矛盾性。
也就是說，如果有一種形式能聚集用戶，讓他們自發(fā)走到門店購買，應該可以在這一過程的重復中把客源積攢在便利店手中。興盛優(yōu)選的優(yōu)勢在于強大的門店零售基因和社區(qū)資源，結合這兩點，社區(qū)團購無疑是最好的選擇。
到了2016年，幾經(jīng)摸索下興盛優(yōu)選確定了“微電商平臺+社區(qū)便利店”的社區(qū)團購模式，執(zhí)行方式為“預售+自提”，即由作為團長的便利店主在微信群內發(fā)布預售商品鏈接，用戶購買商品以后由興盛優(yōu)選作為平臺方來統(tǒng)一給便利店網(wǎng)點備貨，到貨后團長再在群內通知用戶，在門店完成提貨。
可以看出在to C端，興盛優(yōu)選是完全輕資產(chǎn)運營的，不僅沒有配送費，社交裂變下的獲客成本也趨近于零，同時由于用戶資源充足，更有資本與供應商在價格方面進行談判。提高復購率、增強用戶粘性、提高訂單密度、降低履約成本，實現(xiàn)了一箭四雕。根據(jù)興盛優(yōu)選內部官方消息,目前興盛優(yōu)選日均訂單量已經(jīng)約為700萬單。
但挑戰(zhàn)還遠未結束。為了在行業(yè)內激烈的競爭下形成核心壁壘，興盛優(yōu)選從最開始就選擇自建物流，在這關鍵的一環(huán)中，為了確保品質和時效，就不得不考慮到在供應鏈上游的倉儲運輸問題。
? 供應鏈上游最靚的仔：零庫存，一身輕
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資本對于新零售的關注度有多高？“盒馬鮮生盈利”都能成為媒體平臺的熱門話題。我就納悶了，連我家樓下的小超市都能賺錢，它盈利難道不正常嗎？？？
無語。
不過說起來，興盛優(yōu)選也算是在新零售大軍中獨樹一幟的存在，不僅模式新穎，也因為專注下沉市場，并不會與每日優(yōu)鮮、盒馬鮮生等一線城市的平臺產(chǎn)生正面沖突。都說做生鮮電商最難的是供應鏈搭建，在前置倉還在瘋狂賠錢的時候，興盛優(yōu)選已經(jīng)摸索到了一套輕資產(chǎn)的運營模式。
就生鮮電商來講，傳統(tǒng)的運輸方式是由產(chǎn)地運輸?shù)匠鞘袀}，然后流入生鮮電商的門店或者小倉，最后或用戶到店自提，或進行配送，到達消費者手中。在這其中的每一個環(huán)節(jié)不僅會產(chǎn)生直接的運輸成本，還會因生鮮產(chǎn)品的損耗產(chǎn)生無形成本。
因此，興盛優(yōu)選平臺一端對接上游分散的供應商，一端對接下游省市、區(qū)縣、鄉(xiāng)鎮(zhèn)、村/社區(qū)這幾級的便利店網(wǎng)點。線上商城當日晚上11點結單，供應商根據(jù)訂單，在晚上12點或1點前將商品送達興盛優(yōu)選省區(qū)中心倉庫分揀，次日將商品全部送達團長手中。
就供應商來講，生鮮類供應商有的是源頭供應，也有的因產(chǎn)地原因由中間商供貨；有長期合作的供應伙伴，也會根據(jù)供應商擅長的產(chǎn)品隨時進行資源的匹配調度，但絕大部分都是本地的區(qū)域性商家。
值得注意的是，根據(jù)某位對興盛優(yōu)選略知一二的社會人士表示，雖然興盛優(yōu)選是自建物流，但是這里的“自建”指的是由平臺自行設計物流流程，并通過充分利用社會資源來盤活和運作整套物流系統(tǒng)的。因此興盛優(yōu)選的物流雖然是自建，卻也沒有京東物流那么重資產(chǎn)。具體體現(xiàn)在中心倉庫是平臺租賃或者改造，運輸車輛則有自己的，也有社會資源，且目前正在郴州自建物流園區(qū)，實現(xiàn)物流的創(chuàng)新。
據(jù)不完全可靠消息稱，平臺與供應商談的是直接到倉的價格，即在商品到達興盛優(yōu)選的省中心倉之前，由供應商承擔所有的物流成本，這雖然會壓縮毛利，但是興盛優(yōu)選最大的談判資本就是社群內的用戶，只要訂單足夠密集，每單少賺點總不至于賠錢。
害，反正每日優(yōu)鮮CEO徐正都說了生鮮電商的生意是撅著屁股撿硬幣，那每次撿五毛錢和每次撿一塊錢，也就是多彎一次腰的事，社群團購這種零獲客成本的模式，多彎幾次腰也就是多裂變一些用戶，屬于送分題。
在上游運營中，興盛優(yōu)選的亮眼之處在于零庫存。舉例來說，如果預售5000斤蘋果，最后實際上只賣了4000斤，那剩下的1000斤，供應商需要自行消化。其實這也不算唯一，因為同行業(yè)內十薈團、食享會、同城生活這些平臺也是類似模式，但是由于體量不夠大，所以對貨品的把控能力和話語權也難以望其項背。說白了，興盛優(yōu)選浸淫零售行業(yè)二十年所培養(yǎng)出的強大的資源整合能力和社區(qū)內龐大的用戶資源都是無法替代的。
啊，熟悉的操作，有唯品會內味了。這零庫存模式下，不會斷裂的資金鏈和健康的現(xiàn)金流真是該死的美味。
這也能從一定程度上解釋為何興盛優(yōu)選這么多年融資次數(shù)有限了，人家不需要別人奶自己啊！
因此，興盛優(yōu)選之所以能夠以較低的客單價保持良性運轉，除了社區(qū)團購模式下訂單密度非常高這個原因以外，也源于它零獲客成本、零庫存這種輕資產(chǎn)運營模式。
根據(jù)海豚智庫分析師朱柳香的數(shù)據(jù)，目前中國擁有超過20萬個社區(qū)，每月生鮮消費規(guī)模約有800億元。而所有的社區(qū)團購平臺每月GMV合計還未突破40億，市場占比不到二十分之一，可以看出興盛優(yōu)選還有很大的發(fā)展空間。
當然，即便是已經(jīng)飽和，興盛優(yōu)選的模式依然十分有競爭力，社交團購獨角獸的生存現(xiàn)狀就是這樣，樸實，無華，且枯燥。
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