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產(chǎn)品微言 第 67 期
文 | 人人都是產(chǎn)品經(jīng)理 專欄作家 杜松
本周六（9月15日）有幸和一種小伙伴共聚一堂，暢聊產(chǎn)品和項目的話題。
項目，簡單的理解就是在一定時期內(nèi)，為了實現(xiàn)某個業(yè)務(wù)需求的一系列工作任務(wù)。
在我看來，PM（產(chǎn)品經(jīng)理或項目經(jīng)理）都是在有限的條件下，如何實現(xiàn)或超越用戶（客戶）的需求與期望，并最終實現(xiàn)產(chǎn)品的成功（最終是要達(dá)成商業(yè)的成功）。
在這個過程里面，項目有大有小，過程有長有短。有的項目和產(chǎn)品很成功，但也會有一些項目沒那么成功。原因肯定有很多，比如資源不足，或者時間特別緊張。甚至，很不巧的是，你趕上了一個“二手的項目”，這種項目的難度通常都會大很多。
每個項目都有各自的特性，每個項目的成敗也有各自錯綜復(fù)雜的原因。不管企業(yè)是為產(chǎn)品和項目分設(shè)不同的崗位，還是產(chǎn)品經(jīng)理直接兼顧項目的角色。
作為產(chǎn)品經(jīng)理，都應(yīng)該在產(chǎn)品落地的過程中，深入的理解整個項目過程，具備一定的項目管理能力，推動項目的落地，保障項目的成功。
在一個產(chǎn)品落地的過程中，產(chǎn)品經(jīng)理和項目經(jīng)理的角色和出發(fā)點是有一定的差異的。
如果正好你所在的公司，沒有專職項目經(jīng)理，產(chǎn)品經(jīng)理就得兼顧好整個的項目過程，這個時候，你的角色和出發(fā)點，可以說是存在一定的“分裂”，PM需要做出一定的取舍和平衡。
PM不能單純的關(guān)注用戶體驗，因為這可能會導(dǎo)致團(tuán)隊投入更多的精力，更多的成本。對企業(yè)來說，通常都是要求按照既定的目標(biāo)，越快做出來越好——盡可能的降低投入的時間和成本。
原計劃10天的工期，你能7天做出來，老板肯定開心，因為少花了成本，剩下3天可以再去做其他的。
有一些需求和改進(jìn)點，放在下一個迭代中完成，未嘗不是更好的選擇。
管理本身就是一種平衡。
在成本和范圍，進(jìn)度之間，在用戶體驗和商業(yè)目的直接，甚至在老板和團(tuán)隊之間的平衡。
產(chǎn)品經(jīng)理既然是“通過團(tuán)隊的協(xié)作”才能完成一項產(chǎn)品的落地。意味著“讓正確的人，在正確的時間，獲取到正確的信息，做出正確的角色”是保障整個項目成本的基本條件。
所以，你一定要能擺正自己的位置： 我是什么角色，我該做什么，我能做什么，我需要什么支持，我需要作出什么決定。
PM應(yīng)該盡可能的找準(zhǔn)切入點，并通過自己的影響力，主導(dǎo)整個項目的進(jìn)程。
總的來說，軟件開發(fā)項目的失敗幾率其實是相當(dāng)大的。我經(jīng)歷過各式各樣的失敗項目，總結(jié)起來說，依然無非是需求、進(jìn)度、質(zhì)量、成本的制約因素。
就像光無法從黑洞中逃逸出來一樣，任何項目都無法擺脫“金三角”的制約，它就像一個鐵律一樣，任何“不遵守”三角規(guī)律的努力，都極容易陷入泥潭。
比如，原本一個幾十號人的團(tuán)隊，能夠應(yīng)付一個新產(chǎn)品的研發(fā)。后面改成了3款新產(chǎn)品，還要加一點“創(chuàng)新性”的計劃，然后又趕巧銷售又接回來了兩個大額的定制項目，整個研發(fā)團(tuán)隊，一下自從開發(fā)一個項目，變成了5個項目并行進(jìn)行。
接單的時候都很開心，感覺馬上有錢了，馬上就能拿一筆獎金。其最終結(jié)果是，新產(chǎn)品遲遲不能如期上市，因為質(zhì)量太差，引發(fā)一系列的用戶投訴。
這種不顧現(xiàn)實條件，不尊重基本的客戶規(guī)律，盲目把銷售機(jī)會當(dāng)作產(chǎn)品，盲目追求速度，要求工程師“并行開發(fā)”的行為，無異于飲鴆止渴的短視。
但這種現(xiàn)狀，一直以來，比比皆是。未來，也依然會大行其道。
希望每一位產(chǎn)品經(jīng)理也好，項目經(jīng)理也好，都能夠從內(nèi)心深處，深刻理解一個產(chǎn)品的基本規(guī)律，尊重客觀現(xiàn)實，盡可能的充分理解技術(shù)的基本原理，為了保證一個產(chǎn)品真正的成功，一定要保持這種敬畏之心。
從用戶的角度，對生命、自然的敬畏之心，從項目的角度，對技術(shù)、質(zhì)量的敬畏之心。
并且通過自身的努力，影響所處的環(huán)境，對產(chǎn)品、用戶和技術(shù)，都抱有一定的敬畏之心。
回顧過去一系列成功和失敗的項目，我認(rèn)為產(chǎn)品經(jīng)理們（雖然PM往往不一定真正具有決定性）最容易犯4個毛?。?/span>
1、關(guān)鍵需求遺漏：必須要做的需求，沒有厘清楚，導(dǎo)致產(chǎn)品和技術(shù)的架構(gòu)有缺陷，業(yè)務(wù)流程不夠完整，用戶體驗很差；
2、鍍金：這種現(xiàn)象特別普遍，有的功能確實有一定的吸引力，但不能構(gòu)成用戶的決策依據(jù)，一旦把過多的精力投入在這些不具備決策力的需求上，往往顧此失彼，產(chǎn)品也沒有競爭力。
任何一個產(chǎn)品，能夠保證3~5個核心賣點就足夠打動用戶，反過來，你需要羅列十余項“優(yōu)勢”，意味著這個產(chǎn)品基本沒優(yōu)勢可言。
3、優(yōu)先級失衡：判斷優(yōu)先級的依據(jù)是什么？個人的喜歡，領(lǐng)導(dǎo)的愛好，還是用戶的痛點，或者技術(shù)的壁壘？
不要幻想著什么都能做，什么都可以做好。決定不做什么，比要作什么要困難很多。
4、富有想象力：基于有限的信息做出了過多的解讀，把一些非關(guān)鍵性的需求當(dāng)作了具有普適性的需求。單純的靠想象，靠調(diào)研，靠領(lǐng)導(dǎo)的拍板都很難做出好產(chǎn)品，更關(guān)鍵的是，不要把單純的銷售機(jī)會，當(dāng)作產(chǎn)品機(jī)會。
邊界，對一個項目的成功具有決定性的影響。在一定的時間內(nèi)，只可能完成一定的范圍內(nèi)的工作任務(wù)，有質(zhì)、保量的輸出相應(yīng)的成果。
一個項目的完成通常需要對項目所依存的大環(huán)境有著敏感的認(rèn)識和正確的理解。項目及其管理在通常情況下對環(huán)境有著極大的推動作用，但同時也被環(huán)境所制約，后者的制約通常都大于前者。
項目環(huán)境包括實施項目中的內(nèi)在及外在環(huán)境。至少在3個方面對項目的實施有重大影響：
1、組織結(jié)構(gòu)
組織結(jié)構(gòu)對項目的影響最顯而易見的就是對PM的授權(quán)。是否真正有授權(quán)給產(chǎn)品或者項目經(jīng)理主導(dǎo)一個項目，是否是事無巨細(xì)都有請示匯報，項目經(jīng)理是否有權(quán)限決定接受或者拒絕一個變更需求。
換句話就是，PM在項目過程中說話能不能算話。
2、文化制度
如果企業(yè)能夠遵循一種好的、可以不斷升級的項目管理方法，那么企業(yè)在項目管理方面不斷取得成功的可能性就越大。
整個項目團(tuán)隊通常都了解如何制定和執(zhí)行工作計劃，并且能夠利用標(biāo)準(zhǔn)化的方法來有效地對風(fēng)險、變化范圍和各項問題進(jìn)行控制。反之，則依賴PM本身的影響力，逐漸去影響和推動項目，其難度是非常大的。
3、過往的經(jīng)驗
過去的經(jīng)驗對項目的影響特別嚴(yán)重，個人和組織都一樣，都會形成慣性路徑依賴。特別當(dāng)過去的項目實施方案有過成功案例時，這種影響更為根深蒂固。
以前是怎么做的，現(xiàn)在還怎么做，至于做不做得成是一回事。按照習(xí)慣來就是了，既然過去能做成，那現(xiàn)在的項目就也應(yīng)該能做成，做不成，一定的“人”出了問題。
溫水煮青蛙，企業(yè)比個人更難以跳出舒適區(qū)。 這種固有的思維模式，對項目，對個人的成功都是很有傷害的。
更為嚴(yán)重的是，這種局面很難改變。對PM來說，也不要太輕易的想去改變所在的環(huán)境——改革很不容易，除非你有足夠的影響力和權(quán)威。另外一種方式就是從小處著手，潛移默化，不要追求一時突變。
所以找工作的時候就一定要多去了解一個公司是很有道理的，氣場不合，強(qiáng)拉是不會幸福的。
對項目帶來重大影響的除了“項目治理環(huán)境”之外，就是人的因素——干系人對項目的積極 / 消極作用。
這一點，可能2B產(chǎn)品、甲乙方項目的產(chǎn)品經(jīng)理體會更深一些。
因為涉及到更多的業(yè)務(wù)部門和業(yè)務(wù)流程，很可能就會影響各個崗位原來的工作習(xí)慣和工作方式，從而帶來各種“反彈”。A部門喜歡的，B部門不接受，A領(lǐng)導(dǎo)的提倡的，B領(lǐng)導(dǎo)有意見。部門和部門之間，人和人之間，多少都有一些利益因素在里面，都想要功勞，都想要甩鍋，怎么辦？
所以，做任何項目的時候，一定要多去關(guān)注人的因素，持續(xù)性的分析所有的人對你的影響。有的人要知會，有的人要請示，有的人要安撫，有的人則要強(qiáng)硬。
有一條一定要記住的就是：不管怎么樣，承蒙領(lǐng)導(dǎo)信任，委托我這么一個重任，我就是要排除萬難搞定整個事情。該裝孫子就裝孫子，該扮黑臉也只好黑臉了，甚至，有的時候，你都不得不得罪人了（一定要少得罪人）。
因為我們作為產(chǎn)品經(jīng)理，唯一能證明自己的就是把產(chǎn)品做成功。
每個項目都有計劃，但多數(shù)情況下都不能真正按照計劃來推進(jìn)項目，幾乎每一個項目在立項啟動的時候，項目負(fù)責(zé)人所描繪的藍(lán)圖往往足夠打動人心，但隨著項目的不斷推進(jìn)，各種怨言，各種“坑”就越發(fā)凸顯。
這種情況的出現(xiàn)，本質(zhì)上來說是太把計劃當(dāng)“兒戲”了——項目計劃脫離了實際情況，過于輕視項目的復(fù)雜性和低估項目的成本支出。
項目計劃不是一本流水賬，它必須是整個項目團(tuán)隊的行動指南，必須重復(fù)的考慮到項目的復(fù)雜性和多樣性，預(yù)測項目各種可能的風(fēng)險并提供相應(yīng)的措施。
一個能夠被執(zhí)行的項目計劃，必須包括準(zhǔn)確的成果分解結(jié)構(gòu)，清晰的界定輸出的成果邊界和驗收標(biāo)準(zhǔn)，并確保項目的各個參與方都有一致性的理解和認(rèn)可，否則所制定的項目計劃一定無法被執(zhí)行。
PBS是極具價值的工具?；赑BS的項目計劃可以完整的回答上述問題。
PBS本身是以構(gòu)成項目最終目標(biāo)的項目單元進(jìn)行分解的，關(guān)注的可交付成果本身，而不是單純的針對項目任務(wù)。
基于此，我們在制定目標(biāo)的時候，不應(yīng)當(dāng)只有任務(wù)而沒有具體可交付的成果。
整個項目計劃，必須依據(jù)“用戶故事板”完整的回答整個項目如何解決誰的問題，以及可以完成的工作成果，并根據(jù)該工作成果來指導(dǎo)整個團(tuán)隊的工作安排和資源安排，以及進(jìn)度安排。
一旦當(dāng)項目被明確，所有受該項目影響的所有人，都很清晰的知道，通過通過的努力，在何時何地，何等條件下能夠創(chuàng)造怎樣的結(jié)果，是什么就是什么，誰也別賴賬，該誰負(fù)責(zé)落地的事項就按時、按質(zhì)、按量的有效交付。
制定項目計劃，可參考如下工具：
排列任務(wù)順序
估算任務(wù)消耗時間
計算關(guān)鍵路徑
提前量 & 滯后量
預(yù)留緩沖時間
資源優(yōu)化
進(jìn)度壓縮
一旦啟動項目，計劃被明確后，作為PM就必須實時更新、監(jiān)控具體的項目事項的達(dá)成情況，檢查每一個節(jié)點的項目成果輸出狀態(tài)和時間，包括可能出現(xiàn)的風(fēng)險、變更，團(tuán)隊成員的狀況和動態(tài)。
一定要實時更新和調(diào)整計劃，并且和團(tuán)隊的所有人同步。
項目容易出現(xiàn)狀況的一個顯著特征就是，只有計劃，沒有更新的計劃。往往都特別容易出現(xiàn) 需求變化后，計劃沒有變化，人員變化后，計劃也沒有變化， 帶來的后果不延期，就是質(zhì)量有問題。
因為這不符合金三角的基本規(guī)律。
也正是因為這樣的情況，越是大型的項目就越是需要專人專職的負(fù)責(zé)進(jìn)度、質(zhì)量和項目范圍，這一點千萬不可輕視。
不要認(rèn)為當(dāng)把項目需求理清楚了，項目計劃被明確后，項目就能如期按照計劃執(zhí)行，這其中的任何一點忽視都可能給項目帶來重大的影響，首當(dāng)其沖的就是變更帶來的范圍、進(jìn)度和質(zhì)量的影響。
變更通常來說有三種：業(yè)務(wù)性質(zhì)的，人為導(dǎo)致的和技術(shù)性的。
所謂需求不清，往往是沒有厘清楚，可能是調(diào)研過程被遺漏了，也可能是流程設(shè)計的時候有問題。這種問題的影響非常大，弄不好整個項目都要重構(gòu)。
第二個就是邊界模糊，誰都可以說話，誰都有意見，誰都不滿意，不斷的增加，修改需求，導(dǎo)致不堪重負(fù)，然后項目無法收拾，甚至爛尾。
要知道，項目是一種收斂性的工作，越往后開口越小，直到業(yè)務(wù)閉環(huán)。而不是越做想法越多，需求越多。
第三個，就是技術(shù)性的。以工程為導(dǎo)向的產(chǎn)品和項目，就特別喜歡應(yīng)用新技術(shù)，不是新技術(shù)有問題，而是不要把你最終面向用戶的產(chǎn)品作為新技術(shù)的小白鼠。
所有的新技術(shù)在商業(yè)化之前一定是要經(jīng)過嚴(yán)格的驗證可行，而不是邊做新產(chǎn)品，邊做新技術(shù)研發(fā)。
我還是強(qiáng)調(diào)那句話，在新產(chǎn)品新項目上，不要太樂觀的應(yīng)用各種新的東西。技術(shù)的研發(fā)要大膽，而產(chǎn)品的商業(yè)落地要謹(jǐn)慎。我在用華為手機(jī)的時候，它的更新節(jié)奏就有很明顯的這種特征。
本質(zhì)上來說，變更的管理，就是一種權(quán)力的管理。
基本的原則就是：
唯一出口：任何人都可以提出需求和變更，但你必須作為唯一的接口人和過濾器。
嚴(yán)格評審：工程師不直接接受任何非PM的需求，所有未經(jīng)過評審的需求，只可討論，不可執(zhí)行。
你在項目里面能說話算數(shù)，你就能管理變更，否則，就會被迫跟著需求變更走，就像打籃球一樣，盯人而不是盯著球。不要管對方進(jìn)不進(jìn)球，看好你的人，搶好你的位置。
你就有機(jī)會贏。
項目管理也是一樣，看好需求的入口，管好需求的節(jié)奏，每一個新的需求都要經(jīng)歷嚴(yán)格的設(shè)計和評審，接受能夠接受的合理變更，杜絕隨意的擴(kuò)展項目分為。
在整個過程里面，堅守在項目初期擬定的變更流程，不要隨意的打亂項目的節(jié)奏。
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