著名的“楊三角”理論創(chuàng)始人楊國安教授認(rèn)為，企業(yè)要持續(xù)成功必須掌握兩大關(guān)鍵因素：正確的戰(zhàn)略以及合適的組織能力，即成功=戰(zhàn)略x組織能力，而打造支持戰(zhàn)略實施的組織能力，必須依賴于3個支柱的支撐，即員工能力、員工思維模式、員工治理方式。
圖1 組織能力的三角框架
可見，員工是組織的核心優(yōu)勢，是推動組織戰(zhàn)略落地的重要保障。而不管是員工能力、員工思維模式還是員工治理方式都需要組織層面的支持與引導(dǎo)。據(jù)觀察，華為、騰訊、阿里巴巴、京東、萬科等千億級公司都把組織能力的打造放在戰(zhàn)略高度，而員工職業(yè)發(fā)展體系的設(shè)計與推行是他們打造組織能力一個非常重要的管理舉措。
員工職業(yè)發(fā)展體系作為人力資源管理體系中的一個重要組成部分，對于系統(tǒng)建立和強(qiáng)化組織能力、塑造組織核心優(yōu)勢、促進(jìn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的有效達(dá)成發(fā)揮著至關(guān)重要的作用。具體而言，建立員工職業(yè)發(fā)展體系，至少可以發(fā)揮以下幾點作用：
拓展員工職業(yè)發(fā)展通道，能有效激勵與保留人才隊伍；
建立任職資格標(biāo)準(zhǔn)，可以為員工能力持續(xù)提升提供清晰指引，為招聘選拔、培訓(xùn)發(fā)展、薪酬激勵等人力資源管理工作提供重要依據(jù)；
有利于引導(dǎo)員工樹立自我學(xué)習(xí)與發(fā)展的意識，推動員工思維方式和價值觀念的轉(zhuǎn)變，促進(jìn)員工職業(yè)化；
有利于盤活現(xiàn)有的人才資源，激發(fā)個體活力與潛能，打造強(qiáng)勁的人才隊伍；
有利于明晰人才梯隊分布狀況，為人才盤點、梯隊建設(shè)、人力資源規(guī)劃及優(yōu)化配置提供重要參考。
員工職業(yè)發(fā)展體系的建設(shè)是一個系統(tǒng)工程，一般可以分為以下5個關(guān)鍵步驟：崗位管理體系的規(guī)范設(shè)計、職業(yè)發(fā)展通道及發(fā)展路徑的規(guī)劃、任職資格標(biāo)準(zhǔn)的開發(fā)與認(rèn)證、任職資格標(biāo)準(zhǔn)及認(rèn)證結(jié)果的應(yīng)用、管理機(jī)制及配套體系的搭建等。
下面，我將結(jié)合實踐案例和個人思考與大家分享員工職業(yè)發(fā)展體系的構(gòu)建方法，希望能對大家有所啟發(fā)，同時歡迎各位朋友留言交流。
在做崗位規(guī)范之前，崗位名稱的設(shè)置可能五花八門，類別復(fù)雜，統(tǒng)計分析的難度很大，也無法體現(xiàn)出員工的能力素質(zhì)等級，因此需要對公司目前現(xiàn)有崗位數(shù)量、崗位名稱、層級設(shè)置等方面進(jìn)行盤點，厘清每一類人員崗位設(shè)置情況，梳理崗位設(shè)置存在的問題，為崗位體系規(guī)范提供基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。
梳理崗位情況后，根據(jù)業(yè)務(wù)系統(tǒng)、崗位職能、工作分析、市場認(rèn)知等情況規(guī)范崗位名稱設(shè)置，并按照能力與職責(zé)相近的原則，劃分崗位類別/職位序列，實現(xiàn)分類管理。不同行業(yè)不同企業(yè)劃分崗位類別有一定的差異性，沒有統(tǒng)一的劃分標(biāo)準(zhǔn)，但一般來說可以分為這幾類：第一層次（族/序列），如管理族、技術(shù)族、市場族、專業(yè)族、操作族等；第二層次（類），比如專業(yè)族下面分為人力資源、財務(wù)、公關(guān)、采購等職位類；第三層次（子類/崗位），即在類的基礎(chǔ)上再細(xì)分子類，羅列該類崗位。
根據(jù)本企業(yè)業(yè)務(wù)特點、員工結(jié)構(gòu)、崗位類別、崗位數(shù)量、崗位重要程度，并考慮管理與維護(hù)成本等情況，設(shè)置員工職業(yè)發(fā)展通道。不同行業(yè)的企業(yè)、同一行業(yè)的不同企業(yè)在設(shè)計員工職業(yè)發(fā)展通道時有一定的差異：雙通道設(shè)計（管理、專業(yè)/技術(shù)），如華為、騰訊等；三通道設(shè)計（管理、專業(yè)/技術(shù)、操作），如京東；四通道設(shè)計（管理、設(shè)計、工程、其他專業(yè)），如萬科?？偠灾?，需要根據(jù)企業(yè)實際設(shè)計員工的職業(yè)發(fā)展通道。
在通道設(shè)置確定后，則需要考慮其內(nèi)部職級職等的劃分。一般來說，可以根據(jù)職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計二維模型、人才發(fā)展規(guī)律、人才激勵等因素合理劃分職級、職等，持續(xù)牽引員工實現(xiàn)自我學(xué)習(xí)與發(fā)展。如騰訊在縱向上為員工搭建了職業(yè)發(fā)展階梯，各個專業(yè)發(fā)展通道由低到高劃分為6個等級：初做者（Entry）、有經(jīng)驗者（Intermediate）、骨干（Specialist）、專家（Expert）、資深專家（Master）、權(quán)威（Fellow）；同時，由于個人能力的發(fā)展是一個持續(xù)積累和提升的過程，而且需要有持續(xù)的績效表現(xiàn)及相應(yīng)激勵，騰訊在每個等級中由低到高設(shè)置了基礎(chǔ)等、普通等和職業(yè)等三個子等。
由于崗位的定位及特點不盡相同，加上對人工成本、管理成本等因素的考慮，有些企業(yè)對不同崗位類別、不同職級的職數(shù)比例也有所限制，一般呈現(xiàn)出“金字塔”型的規(guī)律，即層級越高，比例越小。尤其是頂尖人物，一般都是本領(lǐng)域的權(quán)威專家。
為了給員工提供多元化的職業(yè)發(fā)展方向和機(jī)會，讓員工可以根據(jù)自身的職業(yè)興趣、發(fā)展需求及能力狀況選擇適合自己的發(fā)展路徑，最大限度激發(fā)員工活力與潛能，企業(yè)一般會將不同的職業(yè)發(fā)展通道打通，并設(shè)計不同通道的轉(zhuǎn)換關(guān)系和路線，明確轉(zhuǎn)換標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)則?？偟膩碚f，員工職業(yè)發(fā)展路徑可以分為縱向及橫向兩種?？v向發(fā)展是指員工在同一通道內(nèi)由低層級崗位向高層級崗位晉升發(fā)展。橫向發(fā)展是指員工在不同通道的崗位進(jìn)行轉(zhuǎn)換或晉升發(fā)展。下圖是華為的職業(yè)發(fā)展通道及其轉(zhuǎn)換關(guān)系的設(shè)計。從圖中可以看出，基層管理者與核心骨干、中層管理者與專家是可以相互轉(zhuǎn)換的，但到了高層管理者或資深專家，其管理職或?qū)＜衣毑荒芑Q。
任職資格標(biāo)準(zhǔn)的開發(fā)是整個職業(yè)發(fā)展通道建設(shè)中非常核心和關(guān)鍵的一步?！叭温氋Y格標(biāo)準(zhǔn)是基于崗位責(zé)任和要求，對承擔(dān)該崗位的長期綜合績效優(yōu)秀的員工被證明了的成功行為和能力要素進(jìn)行歸納而形成的評價指南。任職資格標(biāo)準(zhǔn)開發(fā)源于業(yè)務(wù)發(fā)展和職位責(zé)任，不同級別的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)有明顯的區(qū)分度，并能夠牽引員工持續(xù)改進(jìn)任職能力?！?/font>
總的來說，任職資格標(biāo)準(zhǔn)既要體現(xiàn)出對員工能力持續(xù)提升的牽引作用，也要體現(xiàn)出企業(yè)對員工價值觀、行為、業(yè)績成果產(chǎn)出的期望和導(dǎo)向作用；既要考慮不同崗位的職能差異、不同職級/職等的能力要求差異，又要符合人才成長及發(fā)展規(guī)律；任職資格標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計還需要平衡“觸手可及”與“觸不可及”，既不能太低，又不能太高；不必追求面面俱到，抓住核心要素、能清晰指引員工發(fā)展目標(biāo)，充分體現(xiàn)對員工能力發(fā)展和績效產(chǎn)出的期望要求即可。再者，不同通道的任職資格標(biāo)準(zhǔn)差異不能過大，需要考慮平衡及銜接。此外，任職資格標(biāo)準(zhǔn)必須是合乎實際的，符合各部門各職能類別人員的工作特性，確保標(biāo)準(zhǔn)的適用性；同時，標(biāo)準(zhǔn)必須是動態(tài)調(diào)整的，隨著公司及業(yè)務(wù)體系對人才要求的發(fā)展而發(fā)展，確保標(biāo)準(zhǔn)的有效性。
一般來說，任職資格標(biāo)準(zhǔn)主要包含以下內(nèi)容：
基本條件：學(xué)歷要求、職稱/職業(yè)資格要求、專業(yè)經(jīng)驗/資歷要求、績效表現(xiàn)/業(yè)績成果要求等；
知識要求：專業(yè)知識、行業(yè)/公司知識等；
能力素質(zhì)要求：專業(yè)能力、通用能力（學(xué)習(xí)理解能力、人際溝通能力、計劃執(zhí)行能力、團(tuán)隊協(xié)作能力等）、勝任力素質(zhì)（邏輯分析能力、組織協(xié)調(diào)能力、項目管理能力、創(chuàng)新能力、客戶服務(wù)意識、大局/細(xì)節(jié)意識等）、組織影響力（培訓(xùn)指導(dǎo)/人才培養(yǎng)、知識/案例/經(jīng)驗分享等）；
參考項：個性特征、品德等。
在開發(fā)任職資格標(biāo)準(zhǔn)時，首先必須明確部門或承擔(dān)該職能的員工的角色定位、價值定位和工作目標(biāo)，既要考慮現(xiàn)狀，也要考慮組織對其未來的期望與要求，與公司發(fā)展戰(zhàn)略相承接。其次，梳理部門職能、崗位職責(zé)及其工作任務(wù)，提取核心職責(zé)（對績效產(chǎn)出影響較大的職責(zé)）、關(guān)鍵任職活動（實現(xiàn)工作職責(zé)的關(guān)鍵行為及活動項）及其產(chǎn)出成果。最后，整體規(guī)劃、分級描述，清晰定義每個級別相對應(yīng)的行為及活動項、專業(yè)知識和專業(yè)能力要求、產(chǎn)出成果要求等內(nèi)容，最終形成各個職能類別各個級別的任職資格標(biāo)準(zhǔn)。
不同級別的任職資格要求應(yīng)有區(qū)分度，這種區(qū)分度可以體現(xiàn)在員工對專業(yè)知識/能力掌握的廣度與深度、專業(yè)經(jīng)驗的豐富度、工作任務(wù)的參與程度或影響范圍、業(yè)績成果的數(shù)量質(zhì)量要求、績效目標(biāo)達(dá)成度或績效表現(xiàn)等方面。
任職資格標(biāo)準(zhǔn)開發(fā)完成后，需要對認(rèn)證方式和認(rèn)證流程進(jìn)行科學(xué)合理的設(shè)計。針對標(biāo)準(zhǔn)中不同方面的要求，需要選用合適的認(rèn)證評估方式；而不同級別的認(rèn)證方式和認(rèn)證流程也會存在一定差異，需要根據(jù)可操作性及成本等因素綜合評估確定。
任職資格認(rèn)證必須按照客觀公正及簡潔高效的原則，從申請人的實際工作表現(xiàn)出發(fā)，全面、科學(xué)、客觀的評估員工任職資格，嚴(yán)格按照標(biāo)準(zhǔn)確定認(rèn)證結(jié)果，保證認(rèn)證質(zhì)量；同時，充分考慮申請人及部門的實際情況，確保認(rèn)證簡潔高效，有序可行。任職資格認(rèn)證一般可以分為個人申請（自評）/部門推薦、基本條件審核、知識考試/技能測試/素質(zhì)測評、行為評議/能力評審、認(rèn)證結(jié)果輸出反饋（申訴處理）、頒證、結(jié)果應(yīng)用等環(huán)節(jié)。
任職資格標(biāo)準(zhǔn)及認(rèn)證結(jié)果可以廣泛應(yīng)用到招聘選拔、人才盤點、培訓(xùn)發(fā)展、績效管理、薪酬激勵等人力資源體系各領(lǐng)域。
任職資格標(biāo)準(zhǔn)明確了各層級員工的任職要求，可以作為招聘選拔人才的重要依據(jù)；同時也可以作為培訓(xùn)規(guī)劃和設(shè)計的重要參考，通過為員工晉升至上一級別崗位提供有針對性的培訓(xùn)課程或其他學(xué)習(xí)資源，幫助員工成長；
任職資格認(rèn)證結(jié)果可以作為人才質(zhì)量及結(jié)構(gòu)盤點的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，為人才規(guī)劃提供重要參考；
任職資格標(biāo)準(zhǔn)可以作為績效指標(biāo)和績效標(biāo)準(zhǔn)優(yōu)化設(shè)計的重要參考；而任職資格認(rèn)證結(jié)果是員工知識、能力、素質(zhì)等綜合情況的全面評價結(jié)果，可以為其上級了解員工能力素質(zhì)現(xiàn)狀并做好績效改進(jìn)輔導(dǎo)溝通的重要參考依據(jù)；
任職資格標(biāo)準(zhǔn)可以為評估不同級別崗位的相對價值提供科學(xué)依據(jù)，有利于制定合理的薪酬激勵方案；
任職資格標(biāo)準(zhǔn)可以為員工職業(yè)生涯管理提供清晰指引，幫助其更好進(jìn)行自我科學(xué)認(rèn)知、個人發(fā)展規(guī)劃及學(xué)習(xí)提升計劃；同時也可以不斷牽引員工往企業(yè)期望的價值觀和行為表現(xiàn)靠攏，促進(jìn)員工職業(yè)化，達(dá)到個人發(fā)展與企業(yè)發(fā)展的有效結(jié)合。
管理機(jī)制及配套體系的支持是員工職業(yè)發(fā)展體系的重要組成部分，是決定員工職業(yè)發(fā)展體系有效落地和實施的重要保障。員工職業(yè)發(fā)展體系必須有機(jī)融入全面人力資源管理體系，建立起相應(yīng)的管理機(jī)制及配套體系，打造一體化綜合解決方案。
管理機(jī)制及配套體系主要包括：
組織體系支持（管理支持、機(jī)構(gòu)建設(shè)、職能分工等）；
認(rèn)證機(jī)制支持（理論知識題庫/實操題庫/案例庫開發(fā)、測評系統(tǒng)選用及運行等）；
配套政策支持（輪崗/晉升/晉級等）；
配套薪酬體系設(shè)計（崗位價值評估、薪酬策略、差異系數(shù)、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬水平等）；
配套培訓(xùn)體系開發(fā)（課程規(guī)劃設(shè)計、學(xué)習(xí)資源提供等）；
動態(tài)調(diào)整機(jī)制（試點運行、實踐驗證、意見收集、回顧檢討、優(yōu)化完善、經(jīng)驗推廣等）。
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