1971年，星巴克在西雅圖派克市場成立第一家店，開始經營咖啡豆業(yè)務；
1999年1月，星巴克在北京中國國際貿易中心開設中國內陸第一家門店；
截至目前，星巴克在中國150多個城市開設了超過3,600家門店，中國已成為其發(fā)展速度最快、最大的海外市場。
星巴克誕生的同一年，Costa在倫敦老天堂街也開啟了咖啡之旅。Costa進入中國市場的時間比星巴克晚了8年，400多家門店不多不少，趕不上星巴克，也輸不了其他人。
但沒有什么會一成不變。
2018年4月，朋友圈被一家名為“Luckin”的小藍杯刷了屏；8個月后，“瑞幸咖啡虧損超8億”的新聞再度上了熱搜，配上前9個月的銷售額3670萬杯，平均每賣一杯，虧損23元。
瑞幸咖啡官方表示，這個虧損不僅“符合預期”，而且“很劃算”。
“我們全年肯定不止虧這么點，明年說不定虧得更多。”
這是，何方妖孽？
不要多慮，享受咖啡和補貼就好
搭乘互聯網電商快車的瑞幸，自然也很難擺脫燒錢補貼、跑馬圈地的擴張模式。
曾記得網約車大戰(zhàn)的2014年，滴滴為與快的爭奪市場份額，半年內燒光15億，滴滴創(chuàng)始人程維曾說，自己一度簽補貼單簽到發(fā)慌，但比起快把自己“燒死”的易到，程維還算好的，用易到創(chuàng)始人周航的話來講，“拿打火機燒錢都沒這行業(yè)燒錢快?！?/strong>
無獨有偶。不止網約車這一行，共享單車也燒死不少：身處泥潭中的ofo就是因為燒錢圈地，把自己燒進ICU，至今排隊等待退押金的人數已經以千萬計算。
砸錢補貼，瘋狂擴張，燒錢燒到資金鏈斷裂……這一波越看越熟悉的互聯網企業(yè)操作，不由得讓人將小藍杯的結局與小黃車做一番類比推理。
瑞幸咖啡CMO楊飛則回應稱，“一些媒體和專家擔心我們是下一個ofo，我可以告訴大家，瑞幸不會。從我們團隊的閱歷經驗也看得出來，都是10年以上的創(chuàng)業(yè)老兵，所以請大家不要多慮，多享受我們的咖啡和補貼就好?！?/strong>
楊飛口中談及的“10年創(chuàng)業(yè)老兵”，其中就有瑞幸咖啡的創(chuàng)始人，錢治亞。
但和“簽補貼單簽到發(fā)慌”的程維不同，錢治亞就顯得淡定多了，“我要讓用戶知道luckin coffee，體驗到luckin coffee，喜歡上luckin coffee，我要制造很多機會給他。我認為我燒出去的每一分錢都是能換來用戶的，所以對我們來講，我認為是值得的?！?/strong>
在成為瑞幸咖啡的創(chuàng)始人之前，錢治亞的身份是神州專車的COO?？此茰匚臓栄诺耐獗?，行事作風凌厲，神州集團內部的一位高管曾這樣形容她：菩薩面龐，雷霆手段。
2004年，錢治亞從武漢來到北京，跟隨陸正耀（神州專車董事長）打拼了13年。陸正耀曾對媒體說，“你們可能不認識，但每次我在外面見合作方，聊完就走了，后面的細節(jié)都是錢治亞去負責?！?nbsp;
然而一路艱辛踉蹌，等到神州登陸新三板、市值突破460億元之際，錢治亞卻對陸正耀提出了辭職。面對自己昔日的左膀右臂要獨立高飛，陸正耀不僅接受了錢治亞的離職申請，還在資金、場地等方面給予她幫助，“錢治亞為神州付出了這么多年，現在她想做一點別的事情，會全力支持。”
2018年的資本寒冬，似乎與錢治亞沒什么關系，因為據網上公開資料顯示，瑞幸在過去一年中，相繼完成A、B兩輪共計四億美元的融資，估值22億美元。去年4月份完成的千萬人民幣的天使輪融資中，除了愉悅資本，錢治亞的老領導——陸正耀，也赫然出現在瑞幸的投資人之列。
創(chuàng)業(yè)途中，堅定靠譜的同行者必不可少，但本人的心性做派才是引導企業(yè)向前發(fā)展的關鍵，在神州的經歷無疑也影響了錢治亞。
中國的咖啡市場不能只有星巴克
循序漸進、以柔克剛并不是“鐵娘子”錢治亞的性格，這一點，從瑞幸的擴張速度就可以看出，我們似乎可用“裂變”二字來形容小藍杯的開店速度。正是憑借著資本力量，錢治亞在原本波瀾不驚的中國咖啡市場，迅速劃開了一道口子：
在北上廣等一線城市核心區(qū)，瑞幸咖啡已經實現了500米范圍內100%覆蓋，顧客步行5分鐘就能觸達；1254萬用戶，去年一年銷量就達到8968萬杯；用戶自提比例上升至61%，3個月內的復購率大于50%。
異軍突起的新品一定會受到原有市場的擠壓。星巴克，是錢治亞自創(chuàng)業(yè)之初就想到的對手，但比“對手”更準確地，可以說星巴克是錢治亞早就瞄準的“目標”。
“縱觀整個行業(yè)社會，美國有Google，中國就有百度，美國有IBM，中國就有聯想……然而在咖啡上，中國卻缺少與星巴克對標的公司。雖然也有雕刻時光、太平洋咖啡這樣的品牌，但在規(guī)模上卻相差太多了?！?/span>
中國大陸每年人均咖啡飲用量僅為4—5杯，就算同近鄰日本、韓國人均180杯相比，已經相差甚遠，更不用提西方發(fā)達國家的咖啡市場，美國、加拿大300—400杯，瑞士800杯，而在芬蘭，平均每人每年1200余杯。
國內的咖啡市場，簡直就像是一座未被挖掘的金礦，卻始終缺少一個響亮的中國本土品牌。“星巴克不等于咖啡，中國咖啡消費也不能只有一個星巴克。”
2018年中旬，瑞幸咖啡與星巴克正面“開杠”，瑞幸寫了封致星巴克的公開信：《給行業(yè)一個公平競爭的機會讓中國消費者有更多選擇》。
信中稱，瑞幸咖啡在實際業(yè)務發(fā)展過程中遭到星巴克的壟斷性競爭，影響企業(yè)的正常經營以及同業(yè)市場的公平競爭環(huán)境，并以涉嫌違反《反壟斷法》，向國家反壟斷行政執(zhí)法機構進行投訴，并向有關城市人民法院正式提起訴訟。
此信一出，咖啡愛好者紛紛站隊，有人為以卵擊石的瑞幸打抱不平，也有人將瑞幸的起訴視為一場“碰瓷營銷”。但無論是誰最終占領輿論制高點，對錢治亞來說，這場戰(zhàn)役之影響也利大于弊，畢竟瑞幸以較低的成本，換取了較高的品牌曝光度與流量。
“在其它國家和地區(qū)，都有本國的國民咖啡品牌，比如加拿大，消費者的首選是Tim Hortons，澳洲的Gloria Jeans，他們在本地的市場份額都超過星巴克。中國的消費者應該有更多的選擇，我們也力爭為中國消費者提供更好的選擇?！?/span>
這一杯為何誰都愛
一句“更好的選擇”，意味錢治亞必須真金白銀地投錢出力。巧的是，瑞幸資本雄厚又懂營銷，除了花費重金邀請湯唯和張震作為產品形象代言人，瑞幸還與馮唐跨界合作，開了一家“撩”主題的咖啡館；借故宮發(fā)力，開發(fā)出“我在故宮射小鹿”的H5互動界面，為新店做宣傳……
三個月，錢治亞在朋友圈廣告的投放金額就超過了800萬元，廣告曝光次數超過1億，廣告總曝光人數超4500萬。
線上猛宣傳，線下猛開店。去年5月，瑞幸只有525家店鋪，但到去年年底，瑞幸店面已飆升到2073家。2000余家店，星巴克在中國用了整整17年的時間，而瑞幸則僅僅用了半年。
80年代速溶咖啡進入中國，90年代星巴克作為老牌連鎖咖啡公司在中國開設分店，對中國咖啡市場起了極大的教育及啟蒙作用。星巴克將自己定位在超越家庭與辦公場地的“第三空間”，希望越來越多的職業(yè)人把時間花在星巴克店中，他們販賣的不僅僅是咖啡，而是商業(yè)空間。
社交屬性是星巴克原本引以為傲的亮點，但在今日的錢治亞看來，以往的亮點更像是一種行業(yè)痛點，那就是在實體店購買太不方便，也增加運營成本，提高產品價格。
“外送咖啡”小藍杯就跳出星巴克等傳統咖啡店經營模式，在市場上另辟蹊徑，主打咖啡外賣，特別是一些快取店和外賣廚房店，突破了星巴克等傳統門店“人找貨”的模式，轉變成“貨找人”的新零售模式。
有資料顯示，瑞幸外賣配送平均時長低至16分43秒。這一模式不僅讓喝咖啡變得容易，也讓喝咖啡變得更便宜。
瑞幸選擇在這個時間橫空出世，與中國外賣市場的高度成熟和消費者對外賣飲品的高接受度息息相關，星巴克似乎也感受到了行業(yè)趨勢和競爭壓力，推出了“專星送”外賣業(yè)務。
主打外賣，并不意味著瑞幸咖啡放棄了咖啡背后所蘊藏的社交文化，它又提出了“無限場景（Any Moment）”的品牌發(fā)展戰(zhàn)略。
瑞幸開設了不同類型的門店，以滿足用戶多元化的場景需求。除了有快速自提、服務商務人群的快取店，還有滿足用戶線下社交需求的旗艦店和悠享店，以及滿足外送需求的外賣廚房店。差異化的門店布局，瑞幸實現了對消費者日常生活、工作等各種需求場景的全方位覆蓋。
從門店擴張模式還有品牌發(fā)展戰(zhàn)略，瑞幸都稱得上是互聯網咖啡新秀的代表，但錢治亞對這一定義似乎并不是太認可，“互聯網只是一種工具和依托，它本身不制造咖啡，瑞幸應是新零售專業(yè)咖啡運營商?！?/strong>
盡管目前中國咖啡市場還處于尚未成熟的階段，具備競爭力的本土品牌更是數量寥寥，而在去年隔空出世的瑞幸，已然稱得上是比較響亮的本土咖啡品牌。其創(chuàng)始人錢治亞，作為二次創(chuàng)業(yè)的創(chuàng)業(yè)老兵，不論是談及燒錢補貼搶地盤，抑或是花樣營銷做推廣，即使結果尚不明晰，但正如投資人劉二海所說，我們必須向激情飽滿、勇于再度出發(fā)的創(chuàng)業(yè)家致敬。
END
配音：瀟藝
編輯：高玉婷
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