汽服門店的薪酬設(shè)計圍繞兩點：一是公正，二是多勞多得，但結(jié)果卻常常引得員工意見很大，失敗的原因往往在執(zhí)行力上。
只有永遠躺在泥坑里的人，才不會再掉進坑里。
——黑格爾
在《絕處逢生》中，我用了7個篇幅來為渴望改變員工狀態(tài)的讀者們詳細的解讀了適合汽服門店的薪酬管理機制，在過去的一年中，經(jīng)過實地的走訪和調(diào)查，我也接觸了不少按照書所展示的步驟和方法自行設(shè)計薪酬體系的門店管理者，大都向我抱怨說：
黃老師，我該做的都做了，薪酬改后要么員工群情激憤，意見很大；要么越改越動力不足，實在想不通，我這本來是為他們好，但是他們?yōu)槭裁床活I(lǐng)情呢？
本篇將會解答這些老板們的疑惑，為什么看似完美的薪酬體系不能在門店中落地的原因。
其實，薪酬設(shè)計是很簡單的事情，圍繞的思想就兩個：一是公正，二是多勞多得。
按理說，這兩者執(zhí)行到位了，薪酬其實不難，但往往失敗就失敗在執(zhí)行上，問題是，執(zhí)行不到位是門店老板的問題嗎？
這明顯就是推卸責任，總不能一說門店執(zhí)行的好，就是自己有功，一說門店執(zhí)行不好，就是老板不行，環(huán)境不行，員工不行。
如果一個咨詢顧問懷著這樣的想法，遇到問題就只會抱怨，就會推卸責任，那么除了能力差，實在沒有什么理由可以解釋了。
環(huán)境一直是這樣，老板一直是這樣，員工同樣如此，如果不這樣，哪輪得到咨詢有業(yè)務(wù)可以做？
就比如趙本山在《鄉(xiāng)村愛情故事》中對兒子王木生說的那段話：“怎么你到哪里都是環(huán)境不好，你是影響大環(huán)境的人??？”因此，遇到問題，最好的方法并不是甩鍋推卸責任，而是找到問題并將以解決才是正道。
總結(jié)起來，汽服門店在操作薪酬改革過程中達不到應(yīng)有的效果主要由下面7個問題，將這些問題解決了，薪酬執(zhí)行難的問題也就迎刃而解了。
老板帶頭違規(guī)
汽服門店的薪酬設(shè)計，筆者建議采用3331制，即將員工所拿到手的薪酬作為10份，其中3份底薪，3份行為績效，3份結(jié)果績效和1份超目標獎勵+津貼。
每份相對應(yīng)有一個指標：
底薪——對應(yīng)的是員工企業(yè)忠誠度和歸屬感，其中包括崗位工資和保險等固定的薪酬。在這里工作，讓員工認為我是企業(yè)的一份子，這種感覺，除了給予員工尊重外，每月定期發(fā)給員工的底薪代表企業(yè)對于員工歸屬感的認可。
就好比在疫情期間，筆者有很多合作門店堅持在為員工發(fā)底薪，相比沒有給員工發(fā)底薪的企業(yè)，復工后員工的忠誠度高了很多，工作積極性也比疫情前強。
行為績效——對應(yīng)的是員工的行為，好行為不一定等于好結(jié)果，但沒有好行為一定不會有好結(jié)果。不能想象一個車主問到鼻子跟前卻沒有應(yīng)答，只忙著玩手機游戲的員工創(chuàng)造的績效會比一個面對客戶熱情接待，做事認真負責的員工績效要高，因為那是不可能的。
因此，行為績效的意義，就在于對員工的行為有所約束，從而有好的結(jié)果。
結(jié)果績效——對應(yīng)的是員工努力的收益。能者多勞，是薪酬設(shè)計是否合理的基石，認可并獎勵員工的結(jié)果，也是員工努力的最大動力。
超目標獎勵和津貼——對應(yīng)的是老板對員工努力的尊重，更是一種認可，少許的獎勵讓員工感受到來自企業(yè)的關(guān)懷與善意。
當然，也可以根據(jù)門店的實際情況進行調(diào)整，這里多一點那里少一點很正常，但是，薪酬是根據(jù)崗位設(shè)計的，一旦定下來，就是全體員工共同遵守的一份契約，但有的老板總有謎一樣的自信：總覺得規(guī)矩是約束別人的，約束不到自己，對公平的重要性沒有一個清醒的認識。
如果在調(diào)整之初，老板帶頭不遵守大家共有的約定，所帶來的影響極壞，甚至使一切努力付諸東流。
缺乏基礎(chǔ)管理導致基礎(chǔ)數(shù)據(jù)錯誤
薪酬改革有一個重要的前提，就是根據(jù)過去的結(jié)果數(shù)據(jù)算出企業(yè)的盈虧平衡點，員工價值等平均數(shù)據(jù)，沒有這個數(shù)據(jù)作為參考，分多了老板遭受損失，分少了員工不干，并且，還容易造成雙方的對立。
因此，持續(xù)至少半年保持基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的準確性對于薪酬設(shè)計至關(guān)重要，但是，基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的收集和處理并不是靠某一個人可以完成，需要所有人的努力，并且能夠認識到數(shù)據(jù)錄入的重要性。
比如，要想車牌號，車主手機，大駕號等8種基礎(chǔ)信息準確，就必須要保證客戶經(jīng)理每次如一的輸入，不會偷懶；
要想施工項目的錄入準確，就必須保證施工技師和服務(wù)顧問有有效的溝通機制；
要想結(jié)算單據(jù)分門別類的進行結(jié)算，就必須要保證財務(wù)入單能夠掌握項目之間的屬性。并且掌握最基礎(chǔ)的數(shù)據(jù)分析技能，知道那些是關(guān)鍵數(shù)據(jù)，哪些不是關(guān)鍵數(shù)據(jù)。
說了這么多我們可以發(fā)現(xiàn)，基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的準確性看似一件小事，但是實際深究卻發(fā)現(xiàn)，如果企業(yè)缺乏一個基礎(chǔ)的靜態(tài)管理，基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的準確性會有很大的不確定性，根據(jù)不確定的基礎(chǔ)設(shè)計出來的薪酬無法做到公平，更別談后面的監(jiān)管。
而無法得到公平的員工必定會失去安全感，得不到安全感的員工最容易干一件事：殺雞。至于殺雞是什么意思，你懂的。
不提供認知培訓
認知培訓，又被稱作為內(nèi)部體驗式培訓，是一種通過情景帶入的方法，通過沉浸式體驗讓員工認識到企業(yè)的發(fā)展和個人的發(fā)展是有關(guān)聯(lián)的，這點在薪酬改革前尤其重要。
紅衣教主周鴻祎曾經(jīng)說過一個死海效應(yīng)：
公司部門領(lǐng)導和人力資源部門要定期清理小白兔員工，否則就會發(fā)生死海效應(yīng)：
公司發(fā)展到一定階段，能力強的員工容易離職，因為他們對公司內(nèi)愚蠢的行為的容忍度不高，他們也容易找到好工作。能力差的員工傾向于留著不走，他們也不太好找工作，年頭久了，他們就變中高層了。
這種現(xiàn)象叫“死海效應(yīng)”；好員工像死海的水一樣蒸發(fā)掉，然后死海鹽度就變得很高，正常生物不容易存活。
懶惰是人的天性，無論這個企業(yè)的環(huán)境如何強調(diào)狼性文化，日子久了，不可避免的會存在既得利益者，既得利益者并不是嫌工資低或者嫌工作壓力大，他們所獲得的利益是一成不變的工作，因為一成不變的工作能夠使人產(chǎn)生安全感。
白兔員工，正是對安全感極度渴求的人，安全感隨著不變的工作方式越來越長，是會影響人的思維方式的，時間久了，大部分人就會成為小白兔，白兔員工特別討厭改變，不管改變是不是符合企業(yè)和自己長遠的利益，只要涉及到改變，一律排斥。
這也是不少門店薪酬改革后會面臨員工大量離職的原因，而目前的汽車后市場人力資源又是賣方市場，員工離職后再招一個合適的成本遠高于現(xiàn)有員工離職。
而認知培訓，就是為解決這個問題而存在的，說是認知培訓，實際上的目地并不是培訓，而是為了將改變的利益與員工自身的利益產(chǎn)生及時的關(guān)聯(lián)，通過體驗式訓練的方式讓員工明白為什么要改變的原因，從而降低員工對于薪酬改革的抵觸阻力，獲得最為重要的試用窗口期。
如果不提供認知培訓，很顯然，到了最后老板還的低聲下氣的將員工一個個薅回來，薪酬改革也就成為了夢幻泡影。
員工沒有知情權(quán)
員工的知情權(quán)意味著信任權(quán)，意味著認同。彼得德魯克老先生也說過，給予員工合適的知情權(quán)非常重要，要區(qū)分哪些是應(yīng)該給的，哪些是不應(yīng)該給的。
薪酬改革后，如果員工連自己的績效都蒙在鼓里，沒人能夠準確的告訴他過去的一天或者一周一月的個人績效，那么，他還會不會努力工作會打很大的問號，有的老板其實并不是不知道這方面的重要性，單純是懶而已。這一懶，也就導致后面的一切無法實施。
與失去安全感類似，員工也容易報復性殺雞，這樣做的后果就是短期內(nèi)營業(yè)額迅速的提高，以期制造一種假象，仿佛薪酬調(diào)整過后確實起到效果，讓老板不免沾沾自喜，如果老板不知道其中的原因，把這當做一件可以吹噓的事情，那么打臉的速度是非常之快的。
如果放任自流，不出幾個月，就可以讓你的營業(yè)額腰斬，到時候再補救，可就來不及了。完了員工還會說：“這都不是按照你的要求來做的嗎？”
進來一個客戶非常不易，流失卻異常簡單。
薪酬的調(diào)整反應(yīng)在營業(yè)額上有一個過程，需要經(jīng)過持續(xù)的新客戶增加，老客戶流失減少，客戶滿意度提高等不容易覺察的過程數(shù)據(jù)變化，這個過程可能需要6個月乃至一年以上，絕無上一個月薪酬改革，下一個月營業(yè)額就猛增的道理。
如果有，那老板就需要提高警惕，是否面臨著員工報復性殺雞的問題。如果情況屬實，就要及時做調(diào)整，放開員工的知情權(quán)。
不試行再推行
做任何事情最怕的是一拍腦門子，尤其是像筆者這樣的準中年，張愛玲說過一句話：“人到中年的男人，時常會覺得孤獨，因為他一睜開眼睛，周圍都是要依靠他的人，卻沒有他可以依靠的人?！?/span>
中年人上有老下有小，左有妻，右有員工。人年紀越大，膽子越小，尤其是中年門店管理者，每一個決策都得小心翼翼，盡量做到正和雙贏，而不是零和，堅決不做負和的決策，因為他知道，有些決策一旦下過后，再想回頭修正可就難了。
薪酬改革同樣如此，一定在取得員工同樣的情況下進行，要為以后的調(diào)整留下空間，而非將后路一下堵死，因為誰也不知道調(diào)整后的結(jié)果到底是對還是錯。
因此，薪酬改革留有一定的緩沖期非常有必要，一般以2-3個月為宜，不宜太長，也不宜太短。
當過程數(shù)據(jù)發(fā)生向好的一面變化且員工沒有不適的情況下，即可轉(zhuǎn)為長期的正時薪酬。
同樣，由于市場環(huán)境在不停發(fā)生變化，薪酬機制并不是一成不變的，而是根據(jù)市場變化和企業(yè)發(fā)展的需求進行調(diào)整，調(diào)整時間間隔以1-2年為宜，不宜太久，太久容易產(chǎn)生白兔員工，同樣不能朝令夕改，這樣也會讓員工不適應(yīng)。
缺乏長期有效的監(jiān)控
長期有效的監(jiān)控主要體現(xiàn)在行為績效上面，結(jié)果績效是以員工最終的產(chǎn)值來確定，它和營業(yè)額一樣是不可逆的，結(jié)果一旦產(chǎn)生，就絕無回到過去進行調(diào)整的可能。
但行為績效是可以被約束和調(diào)整的，約束了現(xiàn)在的行為，就意味著未來的結(jié)果會隨之發(fā)生變化，畢竟好的結(jié)果是好的過程帶來的，沒有好的過程，怎么會有好的結(jié)果？
對員工的行為進行干預，結(jié)果就會隨之發(fā)生變化。一個滿嘴臟話、不守規(guī)則、懶懶散散、不注重個人衛(wèi)生滿身臭味的員工絕無可能獲得客戶的好感，又怎么可能會有好的績效？
有好的行為不一定有好的結(jié)果，但沒有好的行為，一定不會有好的結(jié)果，如果作為一個管理者，你還幼稚的相信這世界上會有奇跡發(fā)生，那說明你根本不適合創(chuàng)業(yè)。
行為是一個動態(tài)的過程，它和結(jié)果不同，結(jié)果是過去的總結(jié)，行將就木。
行為績效最大的成本就在監(jiān)控上面，舉個例子：
小張在工作中煙癮犯了，于是很自然的掏出煙在車間抽了起來，結(jié)果由于監(jiān)控沒有到位，沒人發(fā)現(xiàn)，自然沒有受到懲罰。結(jié)果小李看見后有樣學樣，被管理者看見了，于是管理者懲罰了小李，問：小李服氣嗎？他會認為公平嗎？
因此，在薪酬改革最開始的時候，一定要對行為進行有效的監(jiān)控，指導員工養(yǎng)成一個好的習慣為止，如果在開始就疏忽大意，那行為干預也就成為了一句空話，自然不會有一個好的結(jié)果。
缺乏員工晉升機制
晉升機制，就好比給員工一個向上的梯子，梯子的那頭，是老板給員工的夢想，夢想和幻想的區(qū)別，就在于夢想的實現(xiàn)有清晰步驟，而幻想，就是嘴上說說而已。
而晉升機制，就是完成夢想所必須的具象工具。薪酬改革后最容易被老板所忽視環(huán)節(jié)，就是忘記設(shè)計員工晉升機制，導致員工的新鮮感很快就退卻，其邊際效用退化得和拿固定工資差不多。
以上7點，是試著通過自己的力量改變門店薪酬體系的中小汽服老板們最容易犯的錯誤，筆者在這里并沒別的意思，而是對這些老板們表示欽佩，能做出嘗試，你就成功了，至于結(jié)果倒是其次，創(chuàng)業(yè)不可能不犯錯，不犯錯哪有成長？
如果總是害怕這害怕那，正如引言所說：只有永遠躺在泥坑里，才不會遭遇失敗，那，這又算是哪門子成功呢？
我是黃燦，在武漢祝大家萬事如意，財源廣進，謝謝大家的支持。
作者簡介：
黃燦，武漢小馬養(yǎng)車輕連鎖創(chuàng)始人，武漢的盧馬汽車服務(wù)有限公司經(jīng)理，華中汽車后市場猛虎學院發(fā)起者，汽車后市場老炮一枚
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