兩萬(wàn)字講透精益領(lǐng)導(dǎo)力-迷霧中砥礪前行
關(guān)注我們，開(kāi)啟精益變革之旅！
2022年新冠疫情警報(bào)不斷、俄烏地緣戰(zhàn)爭(zhēng)復(fù)雜激烈，經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇舉步維艱，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者需要帶領(lǐng)組織穿越重重迷霧砥礪前行。靜水流深，引領(lǐng)企業(yè)邁向卓越需要智慧！本文擬在探討提升精益領(lǐng)導(dǎo)力的路徑和方法，從引領(lǐng)精益變革應(yīng)具備九項(xiàng)關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)能力入手，就打破精益變革的停滯、倒退和無(wú)法持續(xù)的等難題提出了破局九式。文章分成導(dǎo)入篇、變革篇和持續(xù)篇三個(gè)部分，涵蓋了引領(lǐng)精益變革的關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)能力。按照實(shí)用性原則，提出明確方法論來(lái)指導(dǎo)實(shí)際工作，同時(shí)希望兼顧系統(tǒng)性，有一個(gè)走階梯的過(guò)程，由易到難逐級(jí)提高精益領(lǐng)導(dǎo)力。目錄
A、前言
B、提升精益領(lǐng)導(dǎo)力必要性
C、蓄勢(shì)待發(fā)-精益領(lǐng)導(dǎo)力之導(dǎo)入篇
#1 目標(biāo)姿態(tài)引領(lǐng)方向-Target Condition
#2 改善激發(fā)快速改變-Kaizen
#3 識(shí)別浪費(fèi)連接財(cái)務(wù)-Wastes
#4 精益支持價(jià)值創(chuàng)造-ValueD、迎難而上-精益領(lǐng)導(dǎo)力之變革篇#5 從戰(zhàn)略部署到執(zhí)行-PD
#6 精益融入日常管理-LMS
#7 全員參與改善系統(tǒng)-3K
#8 轉(zhuǎn)變領(lǐng)導(dǎo)思維范式-Paradigm
#9 改善和指導(dǎo)的套路-KATAE、破局九式-精益領(lǐng)導(dǎo)力之持續(xù)篇第一式：二種系統(tǒng)觀-觀念
第二式：明辨是非-方向
第三式：葉公好龍-堅(jiān)定
第四式：成功配方-條件
第五式：組織杠桿-動(dòng)力
第六式：精益系統(tǒng)-持續(xù)
第七式：放大器-文化
第八式：價(jià)值增長(zhǎng)-維度
第九式：專(zhuān)業(yè)水準(zhǔn)-高度F、結(jié)束語(yǔ)
打造精益組織，領(lǐng)導(dǎo)者必須先具備精益領(lǐng)導(dǎo)力。只有組織的高管真正接納精益思維并且付諸于實(shí)踐，組織才能持續(xù)推行精益管理。精益管理成功與否，與是否聘請(qǐng)了顧問(wèn)無(wú)關(guān)，與是否做了很多改進(jìn)無(wú)關(guān)，與是否提高了產(chǎn)量無(wú)關(guān)，甚至與是否擁有黑帶大師也無(wú)關(guān)。沒(méi)有精益領(lǐng)導(dǎo)者，就沒(méi)有精益管理。
《精益領(lǐng)導(dǎo)力》，作者：羅伯特.B.康普
A
前言
2007年一個(gè)寒冷的上午，在美國(guó)華盛頓特區(qū)的朗方地鐵站里，一位男子用一把小提琴演奏了六首巴赫的作品，共演奏了45分鐘。但沒(méi)有人知道，這位在地鐵里賣(mài)藝的小提琴手，是約夏貝爾，美國(guó)著名的小提琴演奏家，曾獲得葛萊美獎(jiǎng)，演奏時(shí)用的是一把價(jià)值350萬(wàn)美元的小提琴。
在45分鐘內(nèi)，大約有2000人經(jīng)過(guò)他的身邊，只有七位路人停下來(lái)聽(tīng)了一會(huì)兒。大約有20人給了錢(qián)又繼續(xù)離開(kāi)。約夏貝爾總共收到了32美元。要知道，兩天前，約夏貝爾在波士頓交響劇院演出時(shí)，所有門(mén)票都賣(mài)光了，在劇院里聆聽(tīng)他演奏同樣的樂(lè)曲，平均得花200美元。一般情況下，他的正式演出報(bào)酬高達(dá)每分鐘1000美元!
大部分人因?yàn)樵绯糠泵Φ男谐?，忽略了欣賞優(yōu)美的小提琴演奏。相信如果改變演奏小提琴的環(huán)境和方式，一定會(huì)有更多人來(lái)傾聽(tīng)。實(shí)驗(yàn)提出這樣一個(gè)問(wèn)題：
如果演奏家演奏音樂(lè)但沒(méi)人愿意傾聽(tīng)，那么演奏家真的很優(yōu)秀嗎？
領(lǐng)導(dǎo)者也一樣，是否有時(shí)也會(huì)覺(jué)得自己像孤獨(dú)的小提琴手呢？領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該是企業(yè)的精益引路人，推廣精益思想，轉(zhuǎn)變現(xiàn)有工作方式，引領(lǐng)組織邁向卓越。但是，組織中大多數(shù)人表現(xiàn)出行為和實(shí)驗(yàn)中人群一樣，匆匆而過(guò)，不愿駐留傾聽(tīng)。
從上述實(shí)驗(yàn)可以看出，如果領(lǐng)導(dǎo)無(wú)法引領(lǐng)變革來(lái)創(chuàng)建精益的環(huán)境和動(dòng)力，那么公司還是按照原有的慣性進(jìn)行日常運(yùn)營(yíng)，而不會(huì)傾聽(tīng)你的演奏精益樂(lè)曲。
成為優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人不僅自己要熟練演奏小提琴，還需要引領(lǐng)全體員工參與、接受和實(shí)踐精益變革。學(xué)習(xí)精益領(lǐng)導(dǎo)力，推動(dòng)精益變革是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的必修課，否則，很容易陷入曲高和寡的境地。
企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層是推動(dòng)精益變革的核心力量，打鐵還需自身硬，領(lǐng)導(dǎo)自身是如何習(xí)得引領(lǐng)精益變革能力的呢？
企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層一般學(xué)習(xí)能力都很強(qiáng)，通過(guò)自學(xué)或外部培訓(xùn)班來(lái)學(xué)精益，是一種普遍方式，但是紙上得來(lái)終覺(jué)淺，精益具有極強(qiáng)的實(shí)戰(zhàn)性，靠自學(xué)獲得精益知識(shí)和能力還是有局限的，往往在摸索中走了不少?gòu)澛贰?div style="height:15px;">
領(lǐng)導(dǎo)者學(xué)習(xí)和實(shí)踐精益領(lǐng)導(dǎo)力是企業(yè)成功開(kāi)展精益變革工作的基石。本文擬在探討學(xué)習(xí)、實(shí)踐和提升精益領(lǐng)導(dǎo)力的路徑和方法，內(nèi)容是基于唐道述數(shù)十年來(lái)，指導(dǎo)跨國(guó)公司以及中國(guó)大型集團(tuán)企業(yè)的精益變革經(jīng)驗(yàn)總結(jié)而成。
B
提升精益領(lǐng)導(dǎo)力的必要性
2016年出版的《精益CEO》一書(shū)中作者談到，現(xiàn)代工業(yè)史上最有潛力的變革之一就是全球性精益運(yùn)動(dòng)的出現(xiàn)，作者采訪了28家不同企業(yè)的CEO，介紹各自不同精益故事。盡管28位CEO都選擇了同一路徑：精益，但各自的出發(fā)點(diǎn)卻不同：
擺脫財(cái)務(wù)困境
低成本提高產(chǎn)能
提高員工積極性
建設(shè)精誠(chéng)合作的管理團(tuán)隊(duì)
以人為本
建立學(xué)習(xí)型組織
減少過(guò)度依賴(lài)CEO
解決醫(yī)療服務(wù)業(yè)內(nèi)成本-質(zhì)量的永恒難題
政府組織內(nèi)踐行改善并實(shí)現(xiàn)價(jià)值
...
開(kāi)展精益變革并非易事，領(lǐng)導(dǎo)者得面對(duì)變革的抗拒者、惡意詆毀者，以及許多看起來(lái)很有道理的言論，告訴領(lǐng)導(dǎo)者為什么精益在“我們企業(yè)”行不通。
在面臨變革阻力時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者不是不愿意解決問(wèn)題，而是不知道如何正確指導(dǎo)精益變革工作的開(kāi)展，以下是領(lǐng)導(dǎo)者面臨的五大挑戰(zhàn)。
第一：企業(yè)高管當(dāng)然都知道推行精益很重要，但是對(duì)引領(lǐng)精益變革的知識(shí)，卻是一知半解，缺乏對(duì)精益原理、系統(tǒng)和工具，以及領(lǐng)導(dǎo)自己要做什么，缺乏正確的認(rèn)知。
第二：在日常工作中，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)自己也不清楚，如何有效的將精益和現(xiàn)有工作結(jié)合起來(lái)，也就是說(shuō)不知道如何有效的部署和推進(jìn)精益工作。
第三：企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)往往會(huì)授權(quán)精益辦和專(zhuān)業(yè)人士負(fù)責(zé)推行精益，但是在實(shí)際的推行過(guò)程中，這些被授權(quán)的團(tuán)隊(duì)在碰到困難的時(shí)候，很難獲得高層領(lǐng)導(dǎo)實(shí)質(zhì)性的支持。
第四：更嚴(yán)重的是，高階領(lǐng)導(dǎo)雖然讓下屬團(tuán)隊(duì)推行精益，但其自身的工作方式并沒(méi)有根本改變，缺乏榜樣的效應(yīng)，無(wú)法帶動(dòng)整個(gè)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行真正的精益工作方式的轉(zhuǎn)變。由于其自身對(duì)精益領(lǐng)導(dǎo)方式認(rèn)知的缺陷，有時(shí)還起到反面的作用，適得其反。
第五：有進(jìn)取心的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，希望能夠有效的指導(dǎo)下屬精益推進(jìn)，苦于缺乏相應(yīng)的專(zhuān)業(yè)知識(shí)和技能，不知道如何有效的指導(dǎo)下屬，來(lái)推進(jìn)精益工作。
企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)學(xué)習(xí)精益領(lǐng)導(dǎo)力的原理和工具，掌握有效的部署和推進(jìn)精益的內(nèi)在機(jī)理；在下屬碰到困難的時(shí)候，給予實(shí)質(zhì)性的支持，以及在日常工作中形成榜樣領(lǐng)導(dǎo)，并且定期給下屬以相應(yīng)的專(zhuān)業(yè)指導(dǎo)，成為領(lǐng)導(dǎo)者提升精益領(lǐng)導(dǎo)力的源動(dòng)力。
學(xué)習(xí)和實(shí)踐精益領(lǐng)導(dǎo)力不僅給企業(yè)帶來(lái)收益，最大的受益者是領(lǐng)導(dǎo)者本身。通過(guò)精益變革實(shí)踐，領(lǐng)導(dǎo)者彌補(bǔ)自身認(rèn)知的盲區(qū)、其過(guò)程本身給領(lǐng)導(dǎo)者帶來(lái)巨大的提升。精益領(lǐng)導(dǎo)堅(jiān)信如果變革成功了，他們就能實(shí)現(xiàn)其初心，即持續(xù)改善融入公司組織文化，不僅僅只在領(lǐng)導(dǎo)者的任期曇花一現(xiàn)。
精益就像一場(chǎng)漫長(zhǎng)的旅程，最重要的不是終點(diǎn)，而是沿途美妙的風(fēng)景。以下從導(dǎo)入篇、變革篇和持續(xù)篇三個(gè)章節(jié)分別闡述提升精益領(lǐng)導(dǎo)力的路徑和方法論。
C
蓄勢(shì)待發(fā)：精益領(lǐng)導(dǎo)力之導(dǎo)入篇
在開(kāi)展精益初始階段，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該對(duì)精益給公司帶來(lái)哪些收益要有初步的認(rèn)知，應(yīng)該能清晰闡述公司為什么要推行精益。在目標(biāo)明確基礎(chǔ)上，給組織設(shè)定明確的改進(jìn)方向，并能親自參與和推動(dòng)快速改變樹(shù)立團(tuán)隊(duì)的信心。
簡(jiǎn)而言之，領(lǐng)導(dǎo)者做到目標(biāo)明確、方向清晰、親身參與并推動(dòng)快速改變樹(shù)立信心。
#1 目標(biāo)姿態(tài)引領(lǐng)方向
精益有效性是建立在看不到的思維和管理模式之上，直接模仿和復(fù)制精益技術(shù)層面，并不能讓企業(yè)變得更精益。不根據(jù)自己的實(shí)際情況只是復(fù)制他人、東施效顰嘛，效果可想而知。
企業(yè)高管要學(xué)會(huì)基于精益的目標(biāo)姿態(tài)不斷地進(jìn)行改進(jìn)，而不是簡(jiǎn)單復(fù)制其他公司的解決方案。哈佛商學(xué)院斯皮爾教授在其經(jīng)典文章《解碼豐田生產(chǎn)方式的DNA》中提出，風(fēng)靡全球的豐田汽車(chē)的精益工具和方法都是從多年持續(xù)改進(jìn)的過(guò)程中進(jìn)化而成。
目標(biāo)姿態(tài)是基于精益原則、工作流程應(yīng)有的理想狀態(tài)，用來(lái)描述流程未來(lái)的一種精益狀態(tài)，設(shè)定目標(biāo)姿態(tài)對(duì)流程改進(jìn)和管理具有非常重要的作用。
目標(biāo)姿態(tài)的作用就像一副放大鏡，有助于識(shí)別為了達(dá)成目標(biāo)的流程中的障礙。通過(guò)設(shè)定目標(biāo)姿態(tài)，會(huì)發(fā)現(xiàn)流程中所存在的問(wèn)題和障礙，通過(guò)不斷努力和改善，逐步改進(jìn)問(wèn)題和排除障礙，從而實(shí)現(xiàn)流程的卓越績(jī)效。
目標(biāo)姿態(tài)不同于目標(biāo)，認(rèn)識(shí)二者之間不同之處非常重要。目標(biāo)是一個(gè)結(jié)果，而目標(biāo)姿態(tài)是對(duì)流程以某種方式流暢運(yùn)行的描述，通過(guò)某種流程模式來(lái)達(dá)到預(yù)期的結(jié)果。
舉個(gè)例子說(shuō)明下目標(biāo)和目標(biāo)姿態(tài)之間的區(qū)別。例如，設(shè)定目標(biāo)要實(shí)現(xiàn)制造周期降低70%，其流程的目標(biāo)姿態(tài)是實(shí)現(xiàn)單件流。
設(shè)定結(jié)果性的目標(biāo)很重要，但更重要的是實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的途徑，這就需要領(lǐng)導(dǎo)基于精益原則對(duì)流程目標(biāo)姿態(tài)有清晰的認(rèn)知。
共有五個(gè)目標(biāo)姿態(tài)需要領(lǐng)導(dǎo)者深入了解，分別是節(jié)拍、流動(dòng)、拉動(dòng)、均衡化和自?xún)P化。
#2 改善激發(fā)快速改變
如何從現(xiàn)狀到目標(biāo)姿態(tài)的實(shí)現(xiàn)？這時(shí)領(lǐng)導(dǎo)需要引入改善的理念。改善意指持續(xù)不斷地改進(jìn)， 改善的步伐雖小，隨著時(shí)間的演進(jìn)，累計(jì)起來(lái)會(huì)帶來(lái)巨大成果。
相對(duì)于科技上的突破、新穎的制造技術(shù)等革命性的創(chuàng)新，改善是運(yùn)用常識(shí)和低成本的方法，確保階梯式的持續(xù)進(jìn)步，看上去微不足道的小改變，但是積少成多、積沙成塔。
改善也是一種低風(fēng)險(xiǎn)的方式，在改善的過(guò)程中，如果發(fā)覺(jué)有不妥當(dāng)之處，隨時(shí)都可回復(fù)到原來(lái)的工作方法，而不需耗費(fèi)大成本。
改善注重快速行動(dòng)-改善像閃電！
要快速關(guān)鍵在于永遠(yuǎn)不滿足現(xiàn)狀，考慮如何去實(shí)現(xiàn)，而不是考慮為什么不能實(shí)現(xiàn)？
要快速關(guān)鍵在于不要找借口，從質(zhì)疑當(dāng)前行動(dòng)開(kāi)始，無(wú)需一開(kāi)始追求完美，即使只是實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)的一半，立刻糾正錯(cuò)誤。
要速度關(guān)鍵在于改善并不需要花很多錢(qián)，避免不必要的審批，困難中見(jiàn)智慧，問(wèn)五次為什么，并找到根本原因，要集思廣益，改善創(chuàng)意是無(wú)限的。
領(lǐng)導(dǎo)平時(shí)要帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)反復(fù)誦讀改善十條軍規(guī)，并親自參加總經(jīng)理改善周來(lái)獲得對(duì)上述改善理念的認(rèn)知、經(jīng)驗(yàn)和信念。
#3 識(shí)別浪費(fèi)連接財(cái)務(wù)
在推行精益過(guò)程中，常常會(huì)遇到這樣的現(xiàn)象。精益負(fù)責(zé)人對(duì)其精益工作效果很滿意，因?yàn)檫_(dá)成了原定的績(jī)效指標(biāo)；現(xiàn)場(chǎng)員工對(duì)精益也很滿意，因?yàn)楣ぷ鞅纫郧胺奖懔?，環(huán)境更好了；工廠廠長(zhǎng)對(duì)精益也很滿意，因?yàn)槠涔S交期、質(zhì)量等指標(biāo)通過(guò)精益改善都得到了穩(wěn)步提高。
但是企業(yè)總經(jīng)理卻看不到具體的財(cái)務(wù)績(jī)效，財(cái)務(wù)人員也經(jīng)常會(huì)說(shuō)，我們對(duì)精益工作投入很多，但效果并沒(méi)有在財(cái)務(wù)報(bào)表上反應(yīng)出來(lái)，時(shí)間一長(zhǎng)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)精益工作的有效性產(chǎn)生了懷疑和動(dòng)搖。
將精益工作和公司財(cái)務(wù)結(jié)合起來(lái)，學(xué)會(huì)從財(cái)務(wù)視角闡述精益的成果，是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)推行精益工作必備的一項(xiàng)技能。由于認(rèn)知的局限，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層往往認(rèn)為精益只是生產(chǎn)系統(tǒng)的工作，無(wú)法從財(cái)務(wù)視角理解精益對(duì)企業(yè)價(jià)值增長(zhǎng)的戰(zhàn)略意義，導(dǎo)致在推動(dòng)精益工作中只能取得局部的成功，而無(wú)法提升公司經(jīng)營(yíng)績(jī)效和獲取持續(xù)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
在精益思想中將所有的工作分成二類(lèi)，一類(lèi)是有價(jià)值的，客戶愿意付錢(qián)的活動(dòng)，稱(chēng)為增值，另一類(lèi)是客戶不愿意付錢(qián)的，但是要消耗公司資源的活動(dòng)，稱(chēng)為浪費(fèi)。增值活動(dòng)會(huì)給企業(yè)帶來(lái)收入，而浪費(fèi)活動(dòng)只會(huì)給企業(yè)增加成本，而不會(huì)帶來(lái)收入。
下面通過(guò)一張現(xiàn)場(chǎng)照片來(lái)練習(xí)下觀察現(xiàn)場(chǎng)能力。通過(guò)照片的觀察，可以發(fā)現(xiàn)用綠色框起來(lái)的加工工序是產(chǎn)生價(jià)值，能帶來(lái)收入的增值部分；而用紅色框起來(lái)的庫(kù)存的浪費(fèi)，增加了公司成本，占用了場(chǎng)地和資金。
通過(guò)照片可以看到，現(xiàn)場(chǎng)大部分區(qū)域都是紅色，而增值部分綠色只占了很小的一部分?？梢耘袛嘣摴玖鞒痰脑鲋当葢?yīng)該遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于5%，即物料進(jìn)入工廠到變成產(chǎn)成品運(yùn)出工廠，在整個(gè)流程中，真正有價(jià)值的比例遠(yuǎn)低于5%。實(shí)戰(zhàn)中，采用價(jià)值流分析可以得出增值比更為精確的結(jié)論。
對(duì)照現(xiàn)場(chǎng)觀察，看下現(xiàn)場(chǎng)所對(duì)應(yīng)的公司財(cái)務(wù)績(jī)效，這家公司每年的營(yíng)收是六個(gè)億，利潤(rùn)是2500萬(wàn)，其公司的利潤(rùn)率只有4%，而行業(yè)的平均利潤(rùn)率在6%左右，行業(yè)內(nèi)優(yōu)秀企業(yè)的利潤(rùn)率將近20%。
從現(xiàn)場(chǎng)觀察可以看出，過(guò)程中的浪費(fèi)，即紅色區(qū)巨大，增值比較低，公司利潤(rùn)率在行業(yè)內(nèi)偏低。
領(lǐng)導(dǎo)要理解通過(guò)精益生產(chǎn)消除浪費(fèi)和公司利潤(rùn)率之間的相互關(guān)聯(lián)性。大野耐一圈和價(jià)值流是領(lǐng)導(dǎo)培養(yǎng)浪費(fèi)意識(shí)的必修科目。
#4 精益支持價(jià)值創(chuàng)造
剛才從財(cái)務(wù)視角學(xué)習(xí)了精益的核心語(yǔ)言增值和浪費(fèi)和公司利潤(rùn)率的關(guān)聯(lián)性。通過(guò)現(xiàn)場(chǎng)觀察來(lái)學(xué)習(xí)資產(chǎn)狀態(tài)對(duì)公司價(jià)值創(chuàng)造的影響。在資產(chǎn)負(fù)債表中，固定資產(chǎn)的折舊對(duì)產(chǎn)品的單位成本影響因子還是很大。作為固定資產(chǎn)的設(shè)備，其利用率也是現(xiàn)場(chǎng)觀察的重點(diǎn)事項(xiàng)。
來(lái)看下該公司的設(shè)備狀況。通過(guò)照片的觀察，可以發(fā)現(xiàn)工廠內(nèi)的設(shè)備狀況不佳，顯而易見(jiàn)設(shè)備缺乏專(zhuān)業(yè)的維護(hù)，和人的身體一樣，平時(shí)不保養(yǎng)鍛煉，很容易生病。設(shè)備帶病工作，代表經(jīng)常會(huì)停機(jī)維修，設(shè)備的利用率就很低，其設(shè)備綜合效率OEE指標(biāo)低于50%。
設(shè)備利用率低會(huì)對(duì)公司價(jià)值造成什么影響呢？會(huì)影響資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率！資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率是指投入產(chǎn)出的效率，投入100元的資產(chǎn)，能產(chǎn)出多少營(yíng)收，類(lèi)似一畝地能產(chǎn)多少糧食，越高越好，代表了公司整體營(yíng)運(yùn)水平。
從實(shí)際數(shù)據(jù)看，該公司的資產(chǎn)總額為9.5億，每年的營(yíng)收在6個(gè)億，二者相除得出，即投入100元的資產(chǎn)，每年能產(chǎn)生63元的收入，即總資產(chǎn)每年只能轉(zhuǎn)0.63次，一次都不到。
如果說(shuō)產(chǎn)品毛利率代表其市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的話，資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率則代表公司的運(yùn)營(yíng)水平，即代表公司創(chuàng)建價(jià)值的速度。
顯然，該公司在運(yùn)營(yíng)效率的提升空間還是很大。從財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)看，該公司不是屬于高毛利行業(yè)，同時(shí)行業(yè)地位和競(jìng)爭(zhēng)力都不高，精益有助于其改進(jìn)其設(shè)備利用率，提升其固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率。大部分低毛利率企業(yè)必須在運(yùn)營(yíng)管理方面要有所突破，才能獲得更多的發(fā)展空間。
精益一些高階工具如3P生產(chǎn)準(zhǔn)備流程，對(duì)設(shè)備進(jìn)行精益設(shè)計(jì)和改造，不僅可以提升企業(yè)的資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率，還可以大幅降低設(shè)備等資本性投入，從而達(dá)成更少的資本投入，更多的營(yíng)收產(chǎn)出的卓越運(yùn)營(yíng)績(jī)效。
現(xiàn)金流是企業(yè)的生命線。企業(yè)注重現(xiàn)金流的原因就在于，無(wú)論你企業(yè)的生意有多好，銷(xiāo)售額有多高，如果不能及時(shí)把現(xiàn)金收回來(lái)，企業(yè)照樣會(huì)出現(xiàn)虧損甚至破產(chǎn)的情況?，F(xiàn)金流的作用就在于幫助企業(yè)在賬面上永遠(yuǎn)有流動(dòng)的現(xiàn)金，可用于擴(kuò)張生意，可用于防范意外以及風(fēng)險(xiǎn)，使得企業(yè)安穩(wěn)的發(fā)展。
通過(guò)推行精益，可以大幅降低庫(kù)存，釋放大量現(xiàn)金流。財(cái)務(wù)指標(biāo)一般用營(yíng)運(yùn)資金來(lái)衡量，即企業(yè)在經(jīng)營(yíng)中可供運(yùn)用、周轉(zhuǎn)的資金。其公式是庫(kù)存加上應(yīng)收賬款，減去應(yīng)付賬款。即在一定的營(yíng)收下，所需要的營(yíng)運(yùn)資金越少越好。
從照片中可以看出，工廠內(nèi)部放置了大量的庫(kù)存，占用了大量資金，其庫(kù)存周轉(zhuǎn)率一般不超過(guò)3次，其含義是每年庫(kù)存周轉(zhuǎn)次數(shù)小于3次，平均工廠有4個(gè)月的庫(kù)存。再對(duì)照其財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)，該公司的庫(kù)存占用1.1億，應(yīng)收是7000萬(wàn)，應(yīng)付是8500，根據(jù)公式得出營(yíng)運(yùn)資金是9500萬(wàn)將近一個(gè)億。
即該公司每年做六個(gè)億的業(yè)務(wù)，但需要1個(gè)億的營(yíng)運(yùn)資金保持業(yè)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)。通過(guò)精益推行可以降低公司庫(kù)存占用資金30%，即釋放3000多萬(wàn)現(xiàn)金流，減少營(yíng)運(yùn)資金的投入。
浪費(fèi)會(huì)直接影響到公司價(jià)值的高低，如缺陷的浪費(fèi)會(huì)造成產(chǎn)品廢品率高，庫(kù)存的浪費(fèi)會(huì)造成在制品、原材料和成品的積壓，等待的浪費(fèi)會(huì)造成交付周期長(zhǎng)，動(dòng)作浪費(fèi)會(huì)導(dǎo)致作業(yè)效率低，所以，很多公司的人均產(chǎn)值始終徘徊不前。
浪費(fèi)最終會(huì)反映到公司財(cái)務(wù)報(bào)表上，顯示在公司某個(gè)期間的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，從該公司的財(cái)務(wù)年報(bào)數(shù)據(jù)顯示，該公司在上一年的經(jīng)營(yíng)績(jī)效，其營(yíng)收是6個(gè)億，營(yíng)運(yùn)成本加上三項(xiàng)費(fèi)用（管理、銷(xiāo)售和財(cái)務(wù)費(fèi)用）共5.75億，公司的利潤(rùn)額是2500萬(wàn)。
查看其公司上一年的資產(chǎn)負(fù)債表，資產(chǎn)總額為9.5億，其負(fù)債是5.2億，資產(chǎn)減去負(fù)債即等于該公司的凈資產(chǎn)，即股東權(quán)益是4.3個(gè)億。其凈資產(chǎn)收益率是6%。其含義是股東投入100元，每年能給股東帶來(lái)6元回報(bào)，顯然為股東創(chuàng)造的價(jià)值偏低。
企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要清晰了解如何將精益工作和企業(yè)經(jīng)營(yíng)緊密結(jié)合起來(lái)，從三個(gè)方面開(kāi)展精益工作有助于提升公司股東價(jià)值。
第一業(yè)務(wù)面，精益和業(yè)務(wù)增長(zhǎng)結(jié)合起來(lái)。優(yōu)化產(chǎn)品組合并推行精益研發(fā)開(kāi)發(fā)出具有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力產(chǎn)品，同時(shí)通過(guò)精益運(yùn)營(yíng)實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量、快速交付，有助于促進(jìn)公司業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)；
第二成本面，通過(guò)消除浪費(fèi)，提高運(yùn)營(yíng)效率，降低成本，提升公司人均產(chǎn)值。
第三，釋放現(xiàn)金流，通過(guò)實(shí)現(xiàn)精益JIT的目標(biāo)姿態(tài)，大幅降低庫(kù)存，釋放現(xiàn)金流，提升資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率，加快公司賺錢(qián)的速度。
實(shí)戰(zhàn)中，采用價(jià)值樹(shù)將精益工作和運(yùn)營(yíng)、財(cái)務(wù)績(jī)效銜接起來(lái)，持續(xù)提升公司價(jià)值。
在導(dǎo)入篇中，領(lǐng)導(dǎo)者需要完成將精益和公司價(jià)值創(chuàng)造結(jié)合起來(lái)，清晰傳遞公司為什么要推行精益。通過(guò)目標(biāo)姿態(tài)確定公司改進(jìn)的方向，親自參與并推動(dòng)快速改善樹(shù)立團(tuán)隊(duì)的信心。
04
迎難而上：精益領(lǐng)導(dǎo)力之變革篇
孫子兵法云：“道者，令民與上同意也，故可以與之死，可以與之生，而不畏危?！?div style="height:15px;">
公司領(lǐng)導(dǎo)需要自上而下傳遞一種危機(jī)感，通過(guò)推進(jìn)精益變革，在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中獲取領(lǐng)先的優(yōu)勢(shì)，將上述戰(zhàn)略意圖通過(guò)戰(zhàn)略部署和精益工作緊密結(jié)合在于一起。
上下同欲一旦被部署，下一步應(yīng)該是抓執(zhí)行。即將精益工作方式融入到日常管理中，讓精益改善和日常管理形成一張皮，日常管理等于標(biāo)準(zhǔn)+持續(xù)改善。
開(kāi)展全員參與的持續(xù)改善，過(guò)程中注重領(lǐng)導(dǎo)思維范式的改變和指導(dǎo)能力的提升。
#5 從戰(zhàn)略部署到執(zhí)行
從公司戰(zhàn)略視角出發(fā)，將精益工作和公司戰(zhàn)略支點(diǎn)結(jié)合起來(lái)，已成為企業(yè)推行精益的必然選擇，而戰(zhàn)略部署是將精益工作和公司戰(zhàn)略目標(biāo)結(jié)合起來(lái)的必備利器。
戰(zhàn)略部署又稱(chēng)為方針管理，其含義是在前進(jìn)的道路上，有大大小小不同的障礙，戰(zhàn)略部署集中資源消除阻擋我們前進(jìn)道路上的大石頭，而不是將資源浪費(fèi)在無(wú)關(guān)緊要的小石頭上。
戰(zhàn)略部署有兩個(gè)基本組成部分。第一部分是年度規(guī)劃過(guò)程，即在未來(lái)12個(gè)月內(nèi)需要改進(jìn)哪些價(jià)值流、完成哪些重點(diǎn)改善項(xiàng)目和指標(biāo)，以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需的人力資源支持。其中獨(dú)特流程是所謂的“接球”過(guò)程，在這個(gè)過(guò)程中，目標(biāo)從公司戰(zhàn)略“向下部署、向上反饋、共識(shí)達(dá)成”。
第二部分是每月戰(zhàn)略部署會(huì)議。通常大部分公司每月會(huì)議重點(diǎn)是討論如何達(dá)成現(xiàn)有的績(jī)效，而戰(zhàn)略部署會(huì)議的重點(diǎn)是在于改進(jìn)，并根據(jù)總體改進(jìn)計(jì)劃評(píng)估改善活動(dòng)的進(jìn)度。
其中必須掌握的工具是X矩陣，把公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和精益重點(diǎn)工作進(jìn)行鏈接和協(xié)同，明確年度重點(diǎn)精益工作，并將資源用在刀刃上。
通過(guò)戰(zhàn)略部署會(huì)確定年度價(jià)值流突破目標(biāo)。價(jià)值流是打破傳統(tǒng)的孤島型工作方法，突破職能部門(mén)的界限。從產(chǎn)品流的角度來(lái)說(shuō)，打通端到端的流程，為客戶帶來(lái)更多的價(jià)值。通過(guò)價(jià)值流，規(guī)劃該產(chǎn)品系列年度精益項(xiàng)目和制定價(jià)值流改進(jìn)計(jì)劃。
#6 精益融入日常管理
在戰(zhàn)略部署之后，如何將精益融入日常管理中，建立精益管理系統(tǒng)，也是大多數(shù)精益實(shí)施中所忽略的要素。
精益管理系統(tǒng)在關(guān)注結(jié)果的基礎(chǔ)上，強(qiáng)化了對(duì)過(guò)程的關(guān)注。精益管理和傳統(tǒng)管理有很大的區(qū)別是，通過(guò)關(guān)注過(guò)程來(lái)暴露問(wèn)題，精益管理系統(tǒng)本質(zhì)上是一套快速暴露問(wèn)題的管理系統(tǒng)。
精益管理系統(tǒng)包含四個(gè)要素，管理者標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)、目視控制、日常確責(zé)和領(lǐng)導(dǎo)紀(jì)律，運(yùn)行時(shí)各要素要求齊備并相互依存。四要素分別是管理者標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)、目視控制、日常確責(zé)和領(lǐng)導(dǎo)紀(jì)律。
管理者的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)是最重要的。它就是發(fā)動(dòng)機(jī)。對(duì)于關(guān)注流程來(lái)說(shuō)，管理者的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)是第一道防線。當(dāng)各級(jí)管理者按照其標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)執(zhí)行時(shí)，在這臺(tái)發(fā)動(dòng)機(jī)的推動(dòng)下，精益管理系統(tǒng)的其他部分才能夠有效運(yùn)轉(zhuǎn)起來(lái)。
一線員工都有他們的作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，管理者更需要建立每天、每周和每月的工作標(biāo)準(zhǔn)，有了標(biāo)準(zhǔn)才能促進(jìn)持續(xù)改進(jìn)。
精益管理的轉(zhuǎn)動(dòng)裝置是目視控制。通過(guò)目視控制將流程中的狀態(tài)顯示出來(lái)，從而識(shí)別出和目標(biāo)狀態(tài)相比，其差距中暴露的問(wèn)題點(diǎn)，不斷地驅(qū)動(dòng)持續(xù)改進(jìn)。
目視控制在實(shí)際績(jī)效沒(méi)有達(dá)到預(yù)期時(shí)，使得領(lǐng)導(dǎo)者能夠快速找出問(wèn)題并且展開(kāi)行動(dòng)。
精益管理的控制系統(tǒng)是每日確責(zé)流程。在識(shí)別出流程中的問(wèn)題后，通過(guò)團(tuán)隊(duì)形式解決問(wèn)題，這種團(tuán)隊(duì)解決問(wèn)題的方式稱(chēng)為日常確責(zé)。
每日確責(zé)流程讓領(lǐng)導(dǎo)者可以控制行動(dòng)的節(jié)奏。層級(jí)會(huì)議是實(shí)現(xiàn)日常確責(zé)的重要載體。即針對(duì)不同級(jí)別的問(wèn)題，需要在不同層級(jí)的會(huì)議上提出和落實(shí)解決。
領(lǐng)導(dǎo)紀(jì)律是讓各級(jí)管理人員到現(xiàn)場(chǎng)開(kāi)展工作，實(shí)踐三現(xiàn)主義，是實(shí)現(xiàn)精益管理重要方式，讓管理人員到現(xiàn)場(chǎng)要變成工作紀(jì)律，成為一種工作習(xí)慣。這里，有一個(gè)重要的工具，稱(chēng)為紙卡系統(tǒng)，通過(guò)紙卡系統(tǒng)促使各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)到現(xiàn)場(chǎng)。
精益管理系統(tǒng)是將精益融入到日常管理工作，以支持精益生產(chǎn)的實(shí)現(xiàn)。僅僅是生產(chǎn)線精益了（如單件流產(chǎn)線等）而缺乏精益管理系統(tǒng)，精益產(chǎn)線很難保持優(yōu)秀績(jī)效。
#7 全員參與改善系統(tǒng)
改善意味著每一個(gè)人、每一環(huán)節(jié)連續(xù)不斷地改進(jìn)，從最高領(lǐng)導(dǎo)者、管理人員直到一線員工。高層管理者都有這樣一個(gè)誤區(qū)：改善只是一線工作人員的責(zé)任，只要給員工支持或者工具，改善就能實(shí)施下去。對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，不僅要給與工具和支持，真正至關(guān)重要的是讓全員都要參與改善過(guò)程中來(lái)。
所以，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要了解讓全員參與改善的方法。精益不僅僅是一些工具和方法的應(yīng)用，更重要它是改變?cè)械墓ぷ鞣绞剑@個(gè)改變或是說(shuō)改善就非常重要了。領(lǐng)導(dǎo)要學(xué)習(xí)如何引領(lǐng)全員改善、管理改善、改變?nèi)珕T原有的工作模式。
這里介紹實(shí)現(xiàn)全員改善的3K改善法。3K分別代表PK、DK和SK。PK是指項(xiàng)目型改善(PK-Project Kaizen)，DK是指日常型改善(DK-Daily Kaizen)，而SK是指系統(tǒng)型改善(System Kaizen)。
系統(tǒng)改善（SK）是由企業(yè)高層主導(dǎo)開(kāi)展，共分成四類(lèi)活動(dòng)，第一類(lèi)是戰(zhàn)略部署，將公司戰(zhàn)略和精益結(jié)合起來(lái)；第二類(lèi)是精益文化，培養(yǎng)持續(xù)改善的土壤；第三類(lèi)是精益學(xué)院，培養(yǎng)內(nèi)部精益人才梯隊(duì)；第四類(lèi)是精益運(yùn)營(yíng)評(píng)估，定期給企業(yè)做體檢，找出問(wèn)題和未來(lái)前進(jìn)的方向。
項(xiàng)目改善（PK）是由各級(jí)管理人員和工程師主導(dǎo)開(kāi)展，通過(guò)各類(lèi)精益獲得突破性的績(jī)效，項(xiàng)目改善一般覆蓋面較大，也是企業(yè)開(kāi)展精益的主要形式。
日常改善（DK）是基于自然團(tuán)隊(duì)開(kāi)展，所謂自然團(tuán)隊(duì)是指根據(jù)組織架構(gòu)確定有多少自然團(tuán)隊(duì)。例如總經(jīng)理和副總是一個(gè)自然團(tuán)隊(duì)，副總和總監(jiān)是個(gè)自然團(tuán)隊(duì)，總監(jiān)和經(jīng)理又是一個(gè)自然團(tuán)隊(duì)。通過(guò)自然團(tuán)隊(duì)的設(shè)定，日常改善會(huì)覆蓋組織中所有員工，培養(yǎng)組織改善能力和行為，積小勝為大勝。
通過(guò)3K改善法覆蓋了企業(yè)所有層級(jí)，讓組織全員參與三類(lèi)改善活動(dòng)中。實(shí)現(xiàn)每一人、每一天、和每一處的改善。
#8 轉(zhuǎn)變領(lǐng)導(dǎo)思維范式
領(lǐng)導(dǎo)在推動(dòng)精益變革的過(guò)程中，只有改變員工的思維模式，才能改變其行為。專(zhuān)用的術(shù)語(yǔ)叫范式，即對(duì)同樣一件事不同的看法，帶來(lái)不同的行為模式。
托馬斯庫(kù)恩在《科學(xué)革命的結(jié)構(gòu)》一書(shū)中第一次提出“范式”的概念，并指出科學(xué)革命就是一種新范式取代另一種范式的變革。簡(jiǎn)而言之，范式為我們提供了解決問(wèn)題的模型，范式是一套問(wèn)題解決系統(tǒng)。范式轉(zhuǎn)變是指從一套規(guī)則轉(zhuǎn)變到另一套規(guī)則。
每種范式都以不同的方式過(guò)濾世界，把這種過(guò)濾現(xiàn)象稱(chēng)為范式效應(yīng)。正是這個(gè)范式效應(yīng)，阻止我們所有人，去找到解決生活中問(wèn)題的突破性方案，無(wú)論你有多少聰明，無(wú)論你從事哪個(gè)行業(yè)，沒(méi)有人可以例外。
范式會(huì)通過(guò)影響我們的感知，極大影響我們的判斷和決策。最容易看到的東西，往往是我們覺(jué)得應(yīng)該看到的東西，而那些不符合我們范式的事實(shí)，卻很難或根本看不到。如果我們要對(duì)變化做出正確判斷，并想要成功地引領(lǐng)未來(lái)，必須認(rèn)清目前的范式，然后勇敢地取代它們。
總結(jié)一下，范式有下列特征：范式無(wú)處不在，在生活的所有方面，幾乎都有范式。
范式很有用，它們能夠幫助我們識(shí)別哪些是重要的，哪些是不重要的，它們可以讓我們注意力集中，也為解決問(wèn)題提供了寶貴的指南。
有時(shí)你的范式會(huì)成為唯一固定的范式，當(dāng)遇到一個(gè)不同的想法時(shí)，你會(huì)立即拒絕它，會(huì)造成范式麻痹癥。
創(chuàng)造新范式的人通常是局外人，他們不屬于既定范式的群體，所以他們不會(huì)因?yàn)閯?chuàng)造新范式而失去什么。
那些在新范式形成初期，就去實(shí)踐轉(zhuǎn)變舊范式的人，必須具有極大的勇氣，就像伽利略一樣。一個(gè)早期接受新范式的人，必須經(jīng)常無(wú)視問(wèn)題得以解決的證據(jù)，這樣的決定只能憑借信念做出，需要具備對(duì)其直覺(jué)判斷力的信任和巨大勇氣。
首先領(lǐng)導(dǎo)要做的事情，是對(duì)公司現(xiàn)有的范式進(jìn)行提煉，即現(xiàn)在有哪些范式會(huì)阻礙精益變革的推動(dòng)。
范式往往是看不到、摸不著的，但是它有極大影響我們的日常工作方式。例如，現(xiàn)有范式是“干得越多、越快越好”，但精益范式是“多干是沒(méi)有意義的，反而產(chǎn)生過(guò)量生產(chǎn)的浪費(fèi)，不如站著休息”。
又如，“改善是下屬的事，只要對(duì)下屬考核就行”，但精益范式是“改善是管理人員的事，要不斷營(yíng)造氛圍和引導(dǎo)，下屬不具備改善能力實(shí)則是管理人員能力不足的體現(xiàn)”。對(duì)現(xiàn)有范式的提煉，是改變傳統(tǒng)范式的第一步。
共有12項(xiàng)重點(diǎn)領(lǐng)導(dǎo)范式需要轉(zhuǎn)變，簡(jiǎn)稱(chēng)精益領(lǐng)導(dǎo)12范式。
在每天的工作中，采用精益12范式作為指導(dǎo)原則來(lái)實(shí)踐每天的工作，并將這些精益范式落實(shí)到每天的行為，在實(shí)戰(zhàn)中采用精益領(lǐng)導(dǎo)力訓(xùn)練營(yíng)的方式來(lái)轉(zhuǎn)變領(lǐng)導(dǎo)范式。
#9 改善和指導(dǎo)的套路-KATA
精益領(lǐng)導(dǎo)跟傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)相比，不僅僅是在領(lǐng)導(dǎo)意識(shí)上不同，更重要的是在工作方式上的不同。豐田說(shuō)制造就是育人，在育人的過(guò)程中，領(lǐng)導(dǎo)的指導(dǎo)能力變得非常重要。
“套路”一詞由Kata一詞翻譯過(guò)來(lái)，Kata一詞來(lái)自于日本格斗術(shù)，類(lèi)似于中國(guó)武術(shù)中的“套路”。中國(guó)武術(shù)將一整套復(fù)雜的技能拆解成可以傳授的小單元，稱(chēng)之為“招式套路”，所以說(shuō)“套路”就是細(xì)化的技能方法或訓(xùn)練方法。
套路和生產(chǎn)技術(shù)是完全不同的，因?yàn)樗鼈冎饕O(shè)計(jì)人的行為，而且具有普遍適用性。套路和原則也是不一樣，原則的目的是幫助我們?cè)诿鎸?duì)各種選擇時(shí)做出抉擇或決策。不過(guò)，原則不會(huì)告訴我們具體的工作方式，但這正是套路能做到的。
套路分成改善和指導(dǎo)二種套路。改善套路提供給員工開(kāi)展改進(jìn)活動(dòng)的模式，而指導(dǎo)套路是領(lǐng)導(dǎo)層和管理層向員工傳授改善套路的模式。
在精益的環(huán)境中，日常管理=流程改善，即領(lǐng)導(dǎo)者確保團(tuán)隊(duì)改善持續(xù)進(jìn)行。領(lǐng)導(dǎo)者的任務(wù)并不是以改善活動(dòng)本身為重點(diǎn)，而是圍繞如何提高員工或團(tuán)隊(duì)成員的改善能力。而這種改善能力是提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的源泉。
就像給運(yùn)動(dòng)員傳授新技能一樣，如果用講解的方式來(lái)說(shuō)明需要練習(xí)哪些動(dòng)作，無(wú)論這種講解多么詳細(xì)，也不足以改變運(yùn)動(dòng)員的行為模式，而是需要在教練的觀察和指導(dǎo)下開(kāi)展練習(xí)。
改善活動(dòng)也一樣，員工開(kāi)展改善不可能自動(dòng)或自發(fā)地發(fā)生。需領(lǐng)導(dǎo)者和管理者向員工傳授改善套路并實(shí)現(xiàn)持續(xù)改進(jìn)。
領(lǐng)導(dǎo)指導(dǎo)員工做改善的方式，稱(chēng)為指導(dǎo)套路。學(xué)會(huì)提問(wèn)是領(lǐng)導(dǎo)學(xué)習(xí)指導(dǎo)套路的第一步。具體工具就是“五大關(guān)鍵問(wèn)題”卡片，卡片正面的“五大關(guān)鍵問(wèn)題”就是指導(dǎo)套路的框架。
通過(guò)這個(gè)卡片，可以強(qiáng)化領(lǐng)導(dǎo)指導(dǎo)過(guò)程的科學(xué)性，同時(shí)，這個(gè)卡片也是員工和領(lǐng)導(dǎo)溝通的橋梁，五個(gè)問(wèn)題能夠提示員工如何思考問(wèn)題，從而有助于將員工的思維方式呈現(xiàn)出來(lái)，有利于領(lǐng)導(dǎo)提供糾正和指導(dǎo)意見(jiàn)。
在指導(dǎo)過(guò)程撰寫(xiě)A3報(bào)告是一種導(dǎo)師和學(xué)員之間對(duì)話的有效工具，通過(guò)A3報(bào)告的撰寫(xiě)反過(guò)來(lái)會(huì)促進(jìn)指導(dǎo)套路的應(yīng)用。
A3報(bào)告應(yīng)該是經(jīng)過(guò)導(dǎo)師和學(xué)員之間反復(fù)往返的過(guò)程而寫(xiě)成的，在導(dǎo)師和學(xué)員深入理解當(dāng)前和目標(biāo)姿態(tài)之間的障礙，A3報(bào)告起到穿針引線的作用。
A3報(bào)告的好處在于領(lǐng)導(dǎo)在應(yīng)用指導(dǎo)套路過(guò)程中，可以促進(jìn)學(xué)員或輔導(dǎo)對(duì)象關(guān)注事實(shí)和數(shù)據(jù)，并能完整走過(guò)多次PDCA循環(huán)。
在變革篇中，領(lǐng)導(dǎo)者需將公司戰(zhàn)略和精益改善緊密結(jié)合起來(lái)，將精益和日常管理融為一體，避免推進(jìn)精益變成二層皮。通過(guò)3K改善模式將全員參與改善，針對(duì)不同層級(jí)的員工開(kāi)展不同形式的改善活動(dòng)。通過(guò)精益領(lǐng)導(dǎo)力訓(xùn)練營(yíng)改變各級(jí)管理人員的管理范式，從而帶來(lái)其管理行為的轉(zhuǎn)變；最后培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)持續(xù)改善的老師和教練的技能，通過(guò)五個(gè)基本問(wèn)題提高自我的指導(dǎo)套路的能力。
05
破局九式：精益領(lǐng)導(dǎo)力之持續(xù)篇
企業(yè)經(jīng)常會(huì)碰到這樣的問(wèn)題，就是精益項(xiàng)目做時(shí)很好，但是經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)倒退、停滯、僵局等。為什么會(huì)這樣？
第一，是領(lǐng)導(dǎo)聽(tīng)不懂精益的語(yǔ)言，加上各個(gè)部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)之間的對(duì)精益的理解不同，造成上下左右的層級(jí)溝通障礙，缺乏有效支持。 第二，很多項(xiàng)目都是部門(mén)項(xiàng)目，只在本部門(mén)做改善項(xiàng)目，部門(mén)壁壘很難打破。
第三，一線員工只是簡(jiǎn)單的提案系統(tǒng)，形式上做了很多，但效果并不明顯，員工并沒(méi)有感到改善給他帶來(lái)太多的收益，所以他們也不參與，真正參與的都是精益推進(jìn)部門(mén)。
語(yǔ)言不通、部門(mén)壁壘、員工不參與，造成很多局部改善，整個(gè)企業(yè)的效果不顯現(xiàn)。
更難的是，由于領(lǐng)導(dǎo)的變更，新的領(lǐng)導(dǎo)來(lái)了，原來(lái)的精益被放在一邊了，甚至不光是領(lǐng)導(dǎo)的變更，企業(yè)里精益推進(jìn)的專(zhuān)業(yè)人士，也會(huì)變更，比如：原來(lái)負(fù)責(zé)推進(jìn)的精益總監(jiān)或精益經(jīng)理跳槽了。不是做項(xiàng)目不成功，而是持續(xù)性變得很差。
麥肯錫對(duì)兩千多家運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型公司的失敗的原因做了一些分析，發(fā)現(xiàn)運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型70%的問(wèn)題都是由管理層的行為和員工抵制變革造成的。
這個(gè)數(shù)據(jù)和在實(shí)戰(zhàn)中碰到的現(xiàn)象也非常吻合。精益推行過(guò)程中如不支持、抵抗、停滯、甚至倒退等現(xiàn)象，往往源自于管理者的行為所造成的，而管理者的行為又是受其管理思維的限制。從企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)思維入手是關(guān)鍵，下面介紹從九個(gè)方面改變領(lǐng)導(dǎo)者開(kāi)展精益的思維方式，簡(jiǎn)稱(chēng)精益領(lǐng)導(dǎo)力破局九式。 第一式：二種系統(tǒng)觀-觀念
領(lǐng)導(dǎo)對(duì)精益通常有兩種系統(tǒng)觀的理解，一種稱(chēng)為機(jī)械觀的理解，第二種是生物觀的理解。機(jī)械觀的理解是指，領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為通過(guò)逐項(xiàng)導(dǎo)入5S、單件流、快速換模、看板拉動(dòng)、TPM等精益工具模塊，企業(yè)就慢慢變精益了。領(lǐng)導(dǎo)將推行精益看成制造發(fā)動(dòng)機(jī)，將發(fā)動(dòng)機(jī)的每一個(gè)部件拿到并組裝起來(lái)，發(fā)動(dòng)機(jī)就能正常運(yùn)行了。
機(jī)械系統(tǒng)觀的邏輯是從因果論出發(fā)。因果論認(rèn)為X變量的變化會(huì)引發(fā)Y結(jié)果，兩者之間存在一種固定的關(guān)系，X是Y的充分必要條件。例如，肺癌和吸煙有關(guān)，煙吸得越多將更容易導(dǎo)致肺癌。因果論是一種經(jīng)驗(yàn)主義的理論。
在精益變革過(guò)程中，基于因果論的機(jī)械系統(tǒng)觀極具迷惑性和局限性!
因?yàn)樵谕七M(jìn)精益過(guò)程中，出于簡(jiǎn)化和確定性的目的，當(dāng)我們認(rèn)為X是Y的條件，往往默認(rèn)X是Y的充分和必要條件。由于組織精益變革的復(fù)雜性，影響Y的變量眾多，也無(wú)法預(yù)知，X多數(shù)是Y的必要條件，而不是充要條件。例如，瘧疾的傳播，是有蚊蟲(chóng)叮咬引起。如果我們發(fā)現(xiàn)自己得的瘧疾，我們就可以肯定的是一只蚊蟲(chóng)把其他瘧疾患者的病毒傳給了我; 然而，并不是所有的蚊蟲(chóng)叮咬都會(huì)引起瘧疾。
但機(jī)械系統(tǒng)觀是目前推行精益主流思維，即企業(yè)將一系列的精益工具和模塊規(guī)劃好，然后分步驟和階段執(zhí)行即可。其背后的假設(shè)是：精益推進(jìn)過(guò)程可預(yù)測(cè)性
過(guò)程不受外界的干擾
遵循規(guī)范的標(biāo)準(zhǔn)和程序來(lái)執(zhí)行
思考和行動(dòng)，彼此獨(dú)立組織各階層都能充分了解
組織中的人是理性的人
都能依理性行事
看到這里，可能有些讀者會(huì)對(duì)這些假設(shè)的正確性有所懷疑。但即便如此，基于因果論的機(jī)械系統(tǒng)觀目前在企業(yè)推行精益過(guò)程中仍然相當(dāng)受歡迎，也是主流方式。
另外一種理解就是生物觀的理解，即把精益看成一個(gè)生物系統(tǒng)。比如人體的手，手看上去是一個(gè)部件，但是把手單獨(dú)的切開(kāi)，這個(gè)手就沒(méi)法用了，它必須是身體整體中的一部分才有用。從生物論視角來(lái)看，5S、TPM、單件流、SMED、看板拉動(dòng)等精益工具都是精益整體中的一部分，單獨(dú)開(kāi)展意義不大。
生物系統(tǒng)觀背后的邏輯是進(jìn)化論。進(jìn)化論強(qiáng)調(diào)組織行為的復(fù)雜性。當(dāng)我們研究精益變革時(shí)，其中存在很多個(gè)體參與者，組織作為一個(gè)系統(tǒng)，其行為將會(huì)出現(xiàn)根本的不確定性。
在這種情況下，精益推進(jìn)只不過(guò)是關(guān)于組織行為的一種形式而已。優(yōu)秀的精益推行模式應(yīng)該能夠清晰的反思并解釋行為，相機(jī)行事，并在業(yè)務(wù)環(huán)境中不斷進(jìn)化的過(guò)程，被證明是合適的方式。
進(jìn)化論認(rèn)為僅靠理性思考不可能制定出最佳方案，相反，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該在組織內(nèi)建立一套流程，讓組織更具有彈性和應(yīng)變能力，并能從錯(cuò)誤中學(xué)習(xí)。把組織中的成功演進(jìn)的范式和行為視為是對(duì)成功過(guò)程的最終測(cè)試。
以上二種系統(tǒng)觀代表管理人員的不同認(rèn)知。人們常把組織和自然界中相比較，而獲得借鑒和洞察力，以此來(lái)了解和提升企業(yè)的組織能力。因果論將組織精益變革比作為機(jī)械系統(tǒng); 進(jìn)化論把組織精益變革比作為生物系統(tǒng)。
這兩種認(rèn)識(shí)會(huì)導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)在精益推進(jìn)采取不同的方式，當(dāng)然效果也會(huì)有差異。精益不僅是技術(shù)性的，更重要的，它是社會(huì)性的。精益需要整體推進(jìn)，單個(gè)工具應(yīng)該配合系統(tǒng)的需求，領(lǐng)導(dǎo)需要構(gòu)建生物系統(tǒng)觀的精益變革方式。
實(shí)戰(zhàn)中領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該如何操作呢？流程改進(jìn)要和組織能力同步發(fā)展。給你世界最好的工廠也沒(méi)用，因?yàn)楣庥杏布?，組織能力跟不上也是沒(méi)用的，無(wú)法持續(xù)讓工廠保持卓越。 從生物系統(tǒng)觀來(lái)說(shuō)，領(lǐng)導(dǎo)要把精益看成一個(gè)整體，也就是說(shuō)流程改進(jìn)要跟組織的發(fā)展來(lái)協(xié)同開(kāi)展，在流程改進(jìn)的同時(shí)，也要推進(jìn)組織發(fā)展。
如何做到即能流程改進(jìn)，又能推進(jìn)組織發(fā)展呢？
需要破除僅采用精益項(xiàng)目方式。企業(yè)每年開(kāi)展不少精益項(xiàng)目，但現(xiàn)項(xiàng)目型的推進(jìn)缺陷很大。因?yàn)轫?xiàng)目很多都是專(zhuān)家主導(dǎo)，是一種脈沖式流程改進(jìn)，缺乏組織發(fā)展而難以持續(xù)保持成效。
經(jīng)常有人說(shuō)，改善成果經(jīng)常會(huì)倒退！我會(huì)對(duì)他們說(shuō)，肯定會(huì)倒退的，因?yàn)樯倭顺掷m(xù)改善，再好的流程也會(huì)倒退。他們又會(huì)問(wèn)，那應(yīng)該怎么維持成果呢？其實(shí)是沒(méi)有維持這個(gè)概念，只有不斷改進(jìn)，持續(xù)改進(jìn)就能維持了。 那么如何才能持續(xù)改進(jìn)呢？肯定不是選幾個(gè)專(zhuān)家來(lái)做，通過(guò)組織發(fā)展讓全員參與的端到端全流程的轉(zhuǎn)變，讓每一人、每一天、每一部門(mén)都要持續(xù)改善。如何實(shí)現(xiàn)上述理想狀態(tài)呢？3K持續(xù)改善模式是答案。
最后，精益工具發(fā)揮持續(xù)作用的必要條件是：領(lǐng)導(dǎo)者的管理范式發(fā)生了轉(zhuǎn)變。舉個(gè)例子，現(xiàn)在很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)解決問(wèn)題，靠開(kāi)會(huì)，靠出制度，而精益的范式是，解決問(wèn)題要到現(xiàn)場(chǎng)，問(wèn)5個(gè)為什么。不同的領(lǐng)導(dǎo)范式會(huì)帶來(lái)不同的行為，不同的行為會(huì)形成不同的工作方式，不同的工作方式會(huì)帶來(lái)不同的效果。
所以在實(shí)戰(zhàn)層面，從機(jī)械系統(tǒng)到生物系統(tǒng)的轉(zhuǎn)變過(guò)程中，領(lǐng)導(dǎo)者可以借鑒上述三個(gè)要素，第一個(gè)，流程改進(jìn)加上組織發(fā)展，第二個(gè)，通過(guò)3K持續(xù)改善模式讓全員參與的端到端全流程的轉(zhuǎn)變。第三個(gè)，從工具驅(qū)動(dòng)到領(lǐng)導(dǎo)范式驅(qū)動(dòng)。
第二式：明辨是非-方向
一支匈牙利的特種部隊(duì)正在阿爾卑斯山中進(jìn)行軍事演習(xí)。該隊(duì)的年輕中尉派遣了一支偵察小組到冰凍的荒野中偵查，就在這時(shí)，開(kāi)始下雪了，偵察小組和部隊(duì)失去了聯(lián)絡(luò)。兩天之后，小組仍然沒(méi)有回營(yíng)。隊(duì)長(zhǎng)擔(dān)心是不是自己的指令讓隊(duì)員們送了命。但是，到了第三天，偵查小組卻回來(lái)了。他們?nèi)ツ膬毫?又是怎么找到回來(lái)的路呢?
“是的，”他們說(shuō)，“在風(fēng)雪中我們覺(jué)得自己迷路了，只能等死。但是有位兄弟在口袋里找到了一張地圖。這才使我們冷靜下來(lái)。于是，我們搭起帳篷，熬過(guò)了風(fēng)雪，然后就憑著這張地圖，找到了回來(lái)的方向?！鄙衔咀屑?xì)看了一眼地圖，是驚訝的發(fā)現(xiàn)，這不是一張阿爾卑斯山地圖，而是一張比利牛斯山的地圖!
通過(guò)這則故事告訴我們：如果你迷路了，哪怕有張地圖也比什么都沒(méi)有好。這張地圖促使士兵們行動(dòng)起來(lái)。在精神上，他們?cè)?jīng)很頹廢，但就是這張地圖，使他們相信他所描繪的就是周?chē)沫h(huán)境，并激勵(lì)他們采取行動(dòng)。
通過(guò)行動(dòng)士兵開(kāi)始對(duì)環(huán)境產(chǎn)生了新的反應(yīng)，于是他們進(jìn)入一種學(xué)習(xí)循環(huán)，逐漸形成他們自己理解的心智地圖。這張地圖是他們擺脫先前的頹廢狀態(tài)，而地圖是否準(zhǔn)確就無(wú)關(guān)緊要了。
組織推行精益變革也需要地圖指引方向!
企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者在推行精益變革過(guò)程中，過(guò)于關(guān)注精益工具的應(yīng)用，缺乏指引精益工作的地圖。
之所以領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)團(tuán)隊(duì)缺乏指引，往往是領(lǐng)導(dǎo)不知道如何指引，過(guò)于擔(dān)心是否指導(dǎo)錯(cuò)誤導(dǎo)致精益工作停滯和倒退。推行精益是否有唯一正確的“答案”本身正確并不重要，關(guān)鍵是要推動(dòng)組織進(jìn)入一個(gè)有行動(dòng)、能觀察與思考、持續(xù)改善的相互聯(lián)結(jié)的循環(huán)中。
地圖是用于指明方向，要培養(yǎng)引領(lǐng)變革前進(jìn)的方向感和判斷力，領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)鍵要懂得二件事，即明辨是非，知道是什么不好的，什么是好的。
第一個(gè)，領(lǐng)導(dǎo)要知道什么是“不好”。浪費(fèi)不好，這個(gè)浪費(fèi)的理解要深刻，究竟什么是浪費(fèi)。很多企業(yè)認(rèn)為減少浪費(fèi)就是關(guān)個(gè)燈、打印紙兩面用、空調(diào)要調(diào)節(jié)等等，這是節(jié)約，不是精益中浪費(fèi)的概念。節(jié)約不等于浪費(fèi)，精益當(dāng)中的浪費(fèi)，是從客戶的視角出發(fā)，對(duì)客戶沒(méi)有價(jià)值的活動(dòng)叫浪費(fèi)。對(duì)你沒(méi)有價(jià)值的不一定就是浪費(fèi)，你把燈關(guān)了，你是節(jié)約了，但客戶需要燈。從這個(gè)意義上說(shuō)，領(lǐng)導(dǎo)只要懂得浪費(fèi)是從客戶的視角來(lái)看的。
當(dāng)然，浪費(fèi)有幾種，領(lǐng)導(dǎo)還是要知道的，也就是精益當(dāng)中的七大浪費(fèi)，但是背出來(lái)也是沒(méi)用的，有一種方法非常有效，就是把領(lǐng)導(dǎo)送到車(chē)間，去做什么呢？叫做“30/30/30”的大野耐一圈的練習(xí)，就是30分鐘讓領(lǐng)導(dǎo)找到30個(gè)浪費(fèi)點(diǎn)，在后面的30分鐘完成一項(xiàng)浪費(fèi)的改善，每周訓(xùn)練, 訓(xùn)練到一個(gè)什么狀態(tài)呢？訓(xùn)練到領(lǐng)導(dǎo)一到現(xiàn)場(chǎng)，就有一種強(qiáng)烈的痛苦感，在他眼里看到很多浪費(fèi)，這就是讓領(lǐng)導(dǎo)懂得什么是不好。大概2～3個(gè)月的時(shí)間，基本上領(lǐng)導(dǎo)就有了這種洞察力，這是明辨是非的第一點(diǎn)——“非”是什么。
光知道“不好”還不夠，領(lǐng)導(dǎo)還要知道什么是“好”。只有知道“好”，才有可能引導(dǎo)團(tuán)隊(duì)朝正確的方向邁進(jìn)，這也是有方法可以學(xué)習(xí)的，這個(gè)要比上面略微難一點(diǎn)兒，但領(lǐng)導(dǎo)只要愿意花時(shí)間，他一定是學(xué)得會(huì)的，怎么學(xué)呢？就是把手伸出來(lái)——五個(gè)手指，領(lǐng)導(dǎo)只要能夠理解五個(gè)手指的“好”，方向基本上就不會(huì)跑偏。哪五個(gè)呢？第一個(gè)叫節(jié)拍，第二個(gè)叫流動(dòng)，第三個(gè)叫拉動(dòng)，第四個(gè)叫平準(zhǔn)化和第五個(gè)叫自?xún)P化。
剛才談到單件流清洗機(jī)，就是為了支持流動(dòng)。五個(gè)好領(lǐng)導(dǎo)要熟悉，即節(jié)拍、流動(dòng)、拉動(dòng)、平準(zhǔn)化和自動(dòng)化。領(lǐng)導(dǎo)破局的第二招就要你要明辨是非，懂得什么是不好的，什么是好的，要有這樣的方向感和判斷力，這樣精益推行的方向就不會(huì)跑偏。
第三式：葉公好龍-堅(jiān)定
破局第二式學(xué)會(huì)之后，領(lǐng)導(dǎo)基本上已經(jīng)受到很好的訓(xùn)練，可以把他放到推進(jìn)工作中，讓他指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)開(kāi)展精益，因?yàn)樗呀?jīng)知道什么是“好”，什么是“不好”，但是做了這兩招之后，還不一定能成功，它只是必要條件。 這時(shí)還需要第三招——“葉公好龍”。很多領(lǐng)導(dǎo)談起精益頭頭是道，看了很多書(shū)，也參加了不少的課程，但一遇到困難就止步不前。
一般可以進(jìn)行下列測(cè)試，測(cè)試什么呢？第一個(gè)測(cè)試是推行精益，你認(rèn)為需要投入什么資源？領(lǐng)導(dǎo)如果說(shuō)，我們?cè)诠ぷ骺臻e之余開(kāi)展精益，基本屬于葉公好龍型的，也就是說(shuō)，他想用一種輕松的途徑來(lái)開(kāi)展精益工作。這個(gè)時(shí)候，就可以對(duì)他有了基本的判斷，在這個(gè)公司推行精益失敗概率就很大了。這樣回答的背后的思考方式具有三個(gè)特征，值得大家提前預(yù)判和預(yù)防。 第一個(gè)，喜歡走捷徑，比如說(shuō)，最好上一個(gè)軟件系統(tǒng)就精益了，所以很多企業(yè)會(huì)上不少系統(tǒng)，期待系統(tǒng)上去之后，問(wèn)題就能解決了。但是其本身生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)的模式和工作方式?jīng)]有發(fā)生本質(zhì)性的改變，也就是說(shuō)，它只是在現(xiàn)有模式上進(jìn)行一些改良，那效果一定不大。 第二個(gè)，不想花資源，精益工作缺乏推動(dòng)力量。從現(xiàn)有運(yùn)營(yíng)模式到新的模式，這樣的改變需要投入資源來(lái)推動(dòng)。所以不投入，基本上這個(gè)效果也會(huì)很差的，做了三個(gè)月或半年之后，領(lǐng)導(dǎo)就沒(méi)有耐心了，覺(jué)得精益好像也沒(méi)什么大用處，然后又把重點(diǎn)放到新的方向去了。 第三個(gè)，領(lǐng)導(dǎo)喜歡授權(quán)，授權(quán)下屬來(lái)推進(jìn)精益，自己只做裁判員，也很少參與，這個(gè)問(wèn)題就是領(lǐng)導(dǎo)不懂，但大家會(huì)說(shuō)，怎么可能不懂，我們上過(guò)課的，其實(shí)推行精益上課是沒(méi)用的，一點(diǎn)兒用都沒(méi)有，上課反而讓領(lǐng)導(dǎo)是“半桶水”，反而干擾精益推進(jìn)工作。這些領(lǐng)導(dǎo)喜歡授權(quán)，他不參與，他也不給下屬講精益，他也不指導(dǎo)，“三不”領(lǐng)導(dǎo)，一看就是葉公好龍型的。 看到三個(gè)特征之后，在實(shí)戰(zhàn)層面上，就要給他打預(yù)防針了，也就是說(shuō)要和領(lǐng)導(dǎo)談清楚。第一個(gè)，資源一定要投入的，沒(méi)有資源就沒(méi)有力量。第二個(gè)，必須親自參與，至于怎么參與，你要一步一步的教他。第三個(gè)，讓他有耐心，精益的種子種下去，需要施肥、澆水，它才能開(kāi)花，三個(gè)月或六個(gè)月就開(kāi)花的種子，品種肯定不是太好。
精益推動(dòng)過(guò)程中比較重要的，就是領(lǐng)導(dǎo)的堅(jiān)定。葉公好龍型領(lǐng)導(dǎo)遇到真正的困難時(shí)，往往會(huì)退縮。推行精益一定會(huì)涉及到組織的變更，在改善過(guò)程中發(fā)現(xiàn)很多人員的能力不足，特別是關(guān)鍵崗位人員不稱(chēng)職。這時(shí)，往往要進(jìn)行組織人員調(diào)動(dòng)，需要領(lǐng)導(dǎo)的堅(jiān)定的推動(dòng)。
破局的第三式要領(lǐng)導(dǎo)對(duì)精益推進(jìn)非常堅(jiān)定，特別涉及到組織面的工作一定要大刀闊斧的改革，這樣才能很快起到效果，不能葉公好龍。
第四式：成功配方-條件
接下來(lái)就要做失效模式分析，公司推行精益會(huì)在什么地方失效，會(huì)在什么地方失敗。這里有個(gè)公式，叫做VCRSP，是成功推行精益的配方。
第一個(gè)是V， Vision(目標(biāo))，推行精益不可能是半年或一年的，所以至少需要有三到五年的愿景，以及每年的目標(biāo)，你要達(dá)到什么效果，要很清晰，不能很盲目，而且要鎖定并且書(shū)面化。 第二個(gè)是C，Commitment（承諾），承諾就非常簡(jiǎn)單了。上面是“三不”領(lǐng)導(dǎo)，現(xiàn)在是“三要”領(lǐng)導(dǎo)，第一個(gè)要參與，領(lǐng)導(dǎo)不參與這些改善活動(dòng)肯定不行的；第二個(gè)要講精益，領(lǐng)導(dǎo)是老師，傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)的范式是老板，老板只要結(jié)果，精益領(lǐng)導(dǎo)是老師或教練，教練也要結(jié)果，但是教練還會(huì)教。所以領(lǐng)導(dǎo)一定要講精益，不管他講的好還是壞，都要讓他講。 實(shí)戰(zhàn)中非常簡(jiǎn)單，你為他把東西都準(zhǔn)備好，讓他講半小時(shí)或一小時(shí)，第一個(gè)月領(lǐng)導(dǎo)講半小時(shí)或一個(gè)小時(shí)，第二個(gè)月就可以講更多了，慢慢的他就很享受這個(gè)過(guò)程。第三個(gè)月對(duì)領(lǐng)導(dǎo)就要求就高了，不僅僅讓他講，還要指導(dǎo)，怎么指導(dǎo)呢？請(qǐng)大家參照破局第二式——明辨是非，領(lǐng)導(dǎo)要知道好的一個(gè)狀態(tài)應(yīng)該是什么樣——要流動(dòng)、按節(jié)拍、拉動(dòng)、平準(zhǔn)、自?xún)P化等等，這些都要有一些技術(shù)難度，但是只要練幾次也不是太難的。
第三個(gè)是R，Resource（資源），資源有三塊，第一塊當(dāng)然是人了，人的方面最重要的就是時(shí)間，越差的企業(yè)越?jīng)]時(shí)間，因?yàn)樗麄兲焯炀然饹](méi)時(shí)間，越?jīng)]時(shí)間越忙，天天就是砍柴不磨刀，這個(gè)時(shí)候你要跟他講，一定要有人和時(shí)間；第二塊資源就是快速通道，在實(shí)戰(zhàn)中改善像閃電，就是當(dāng)看到一個(gè)問(wèn)題時(shí)，晚上就要做到，需要很快的資源配備，比方說(shuō)，看物流要改進(jìn)，需要做個(gè)物流小車(chē)，如果按照現(xiàn)有的流程需要審批的話，沒(méi)有一兩個(gè)月是下不來(lái)的，這樣肯定是沒(méi)法改進(jìn)的，所以必須要有綠色通道。 白天看到的問(wèn)題，晚上就要搞定，這個(gè)叫“月光工程”，就是要配備“月光工程”的資源，就是我看到這個(gè)問(wèn)題，晚上我在月光工作室就能把這個(gè)東西做出來(lái)，所以這個(gè)資源必須配，沒(méi)有資源就會(huì)很挫折的，看到問(wèn)題也改進(jìn)不了，或者改進(jìn)了，審批流程非常長(zhǎng)，一個(gè)月甚至兩三個(gè)月才改進(jìn)一兩項(xiàng)，效果太慢了。 第四個(gè)是S，Skill（技能），技能就是科學(xué)方法，不能光憑加班和熱情，必須要掌握流程觀察、時(shí)間觀察、標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)、快速換模等，企業(yè)各級(jí)人員要學(xué)習(xí)這些科學(xué)方法和工具，實(shí)踐中應(yīng)用和掌握。 第五個(gè)是P，Plan（計(jì)劃），計(jì)劃就更重要了，關(guān)于計(jì)劃，它不是一個(gè)短期的計(jì)劃，而是一個(gè)中長(zhǎng)期相結(jié)合的計(jì)劃，要規(guī)劃公司三五年精益實(shí)現(xiàn)的路徑，就像地圖一樣，如果沒(méi)有這個(gè)地圖，團(tuán)隊(duì)就會(huì)缺乏信心。 這五個(gè)方面可以看成一個(gè)成功的公式，領(lǐng)導(dǎo)要從五個(gè)方面進(jìn)行精益工作部署，缺一不可。
第五式：組織杠桿-動(dòng)力
如果把以上四個(gè)方面都做到了，首先思想要轉(zhuǎn)變，從機(jī)械的系統(tǒng)到生物的系統(tǒng)，從工具驅(qū)動(dòng)到范式驅(qū)動(dòng)，然后明辨是非，更重要的是不要“葉公好龍”，再然后失效模式到位之后，基本上方向和路徑就都有了。 現(xiàn)在的問(wèn)題在哪里呢？那就是速度了，如果方向也對(duì)，也有資源，速度可能已經(jīng)慢了，企業(yè)一般就是推進(jìn)速度太慢了，會(huì)造成領(lǐng)導(dǎo)就沒(méi)有耐心了。做了一兩年之后，領(lǐng)導(dǎo)發(fā)現(xiàn)怎么還是改進(jìn)生產(chǎn)線，又是做標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)，他就沒(méi)有耐心了。
這個(gè)時(shí)候你必須要破什么局呢？用杠桿來(lái)破局。杠桿就是只要一動(dòng)起來(lái)，全部都要?jiǎng)?，而不是說(shuō)推一推，才動(dòng)一動(dòng)。
如何配備杠桿呢？首先要從物理學(xué)里學(xué)習(xí)，牛頓力學(xué)告訴我們，如果沒(méi)有外力的話，這個(gè)物體就會(huì)保持靜止或者勻速直線運(yùn)動(dòng)，稱(chēng)為慣性定律。就是說(shuō)如果沒(méi)有外力推動(dòng)的話，這個(gè)東西就是慣性，就按照原來(lái)的慣性走。
在開(kāi)展精益過(guò)程中，企業(yè)往往是沒(méi)人沒(méi)時(shí)間，越差的企業(yè)就是越?jīng)]時(shí)間，忙，天天加班加班，因?yàn)楹懿?，所以天天加班。越是忙越?jīng)]時(shí)間，越?jīng)]資源做改進(jìn)，形成負(fù)循環(huán)。
從負(fù)循環(huán)到正循環(huán)需要有推動(dòng)力，這個(gè)推動(dòng)力來(lái)自于什么？來(lái)自于組織杠桿。短期來(lái)看企業(yè)投入了人力、時(shí)間、金錢(qián)和機(jī)制，長(zhǎng)期來(lái)看磨刀不誤砍柴工。
組織的杠桿分成兩部分，第一部分是推動(dòng)的杠桿，即配備專(zhuān)門(mén)推行精益的團(tuán)隊(duì)，推動(dòng)從現(xiàn)有模式轉(zhuǎn)變?yōu)榫婺Ｊ?。從現(xiàn)在砍柴的狀態(tài)，要到磨刀的狀態(tài)。
第二部分組織杠桿是更換不合適人員。在現(xiàn)有組織文化下，短期改變個(gè)人是很難的，需要改造土壤，把人員進(jìn)行調(diào)動(dòng)才能打開(kāi)局面。把不合適的人員要及時(shí)的更換和后備隊(duì)的培養(yǎng)，二者相輔相成。能不能空降傘兵呢？空降傘兵成功率不高，就是它的生存力在新的組織土壤里活不下來(lái)。長(zhǎng)遠(yuǎn)看還得培養(yǎng)自己的后備人才梯隊(duì)。
如果說(shuō)短期培養(yǎng)不出來(lái)怎么辦？從現(xiàn)有管理團(tuán)隊(duì)中篩選合適人員。即對(duì)公司所有管理人員能力做個(gè)篩選，識(shí)別其中高潛力和有潛力的管理人員或后備干部。實(shí)戰(zhàn)中通過(guò)精益領(lǐng)導(dǎo)力訓(xùn)練營(yíng)或類(lèi)似實(shí)踐性活動(dòng)將所有核心管理人員過(guò)一遍，識(shí)別其中高潛力人員作為后備組織力量。
第六式：精益系統(tǒng)-持續(xù)
組織杠桿搞定之后，局面就完全打開(kāi)了，這個(gè)時(shí)候的難點(diǎn)就是怎么讓精益持續(xù)的問(wèn)題，持續(xù)性確實(shí)是一個(gè)難點(diǎn)，如果對(duì)標(biāo)世界先進(jìn)企業(yè)持續(xù)性的背后最重要的因素是什么呢？不是靠人，而是系統(tǒng)。
因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)會(huì)升職的，人是會(huì)改變的，系統(tǒng)是可以傳承的，所以企業(yè)如果想有持續(xù)性，就一定要建立精益系統(tǒng)，不管是大企業(yè)也好，中型企業(yè)也好，小型企業(yè)也好，沒(méi)有系統(tǒng)無(wú)法傳承，無(wú)法持續(xù)，到了一定階段又是從頭開(kāi)始。 針對(duì)這個(gè)系統(tǒng)的理解，跟大家做一些探討，什么是系統(tǒng)？什么是精益系統(tǒng)？可以將這個(gè)系統(tǒng)看成一個(gè)人，人有哪些系統(tǒng)呢？人有呼吸系統(tǒng)、運(yùn)動(dòng)系統(tǒng)、免疫系統(tǒng)，這都是職能性系統(tǒng)的，類(lèi)似企業(yè)的生產(chǎn)部、采購(gòu)部、人力資源部；人還有什么系統(tǒng)呢？衡量系統(tǒng)，比如血壓、血脂，類(lèi)似企業(yè)的績(jī)效管理，如財(cái)務(wù)績(jī)效、運(yùn)營(yíng)績(jī)效、平衡積分卡。人還有什么系統(tǒng)？每天早上跑步、打籃球、打羽毛球，人還要鍛煉，這個(gè)鍛煉就是我們所說(shuō)的精益系統(tǒng)。 精益系統(tǒng)實(shí)際上是給企業(yè)鍛煉的系統(tǒng)，或者說(shuō)，你把它稱(chēng)為企業(yè)追求卓越的系統(tǒng)。反過(guò)來(lái)說(shuō)，企業(yè)不做精益可以不可以呢？當(dāng)然可以，不鍛煉也是可以的，你為什么要鍛煉呢？你希望變得更好嘛，企業(yè)也是這樣，它也是要鍛煉的，所以精益系統(tǒng)本質(zhì)上是一個(gè)鍛煉的系統(tǒng)，或者稱(chēng)它為一個(gè)追求卓越的系統(tǒng)。 一個(gè)企業(yè)肯定有三個(gè)基本系統(tǒng)，第一個(gè)系統(tǒng)是職能系統(tǒng)，類(lèi)似人的呼吸系統(tǒng)、血液循環(huán)系統(tǒng)一樣，第二個(gè)系統(tǒng)是衡量系統(tǒng)，績(jī)效考核、財(cái)務(wù)績(jī)效、運(yùn)營(yíng)績(jī)效等等，第三個(gè)系統(tǒng)是鍛煉的系統(tǒng)——精益的系統(tǒng)，那么如何讓精益具有持續(xù)性呢？必須建立精益運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)。
全球優(yōu)秀企業(yè)都部署了某種形式的精益運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)。
霍尼韋爾運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)（Honeywell Operating System）創(chuàng)建者，原霍尼韋爾董事長(zhǎng)兼CEO高德威談到：“2005年，我們推出一套用于工廠運(yùn)營(yíng)的綜合系統(tǒng)，它可以同時(shí)調(diào)動(dòng)管理者和員工，以持續(xù)共同改進(jìn)工作流程。鑒于眾多企業(yè)的流程改造都難以持久，因此我們?cè)O(shè)計(jì)了HOS，以便推進(jìn)持續(xù)性變革，這樣我們就不需要每隔幾年就得從頭再來(lái)?！?nbsp; 《經(jīng)濟(jì)學(xué)人》中的一篇文章稱(chēng)贊說(shuō)，霍尼韋爾成為“美國(guó)最成功的公司只之一”，HOS功不可沒(méi)。
精益運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)是對(duì)企業(yè)運(yùn)營(yíng)方式的重新整合，用來(lái)組織和管理企業(yè)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)以及供應(yīng)商和客戶的關(guān)系，從而形成企業(yè)特有的工作方式。旨在推動(dòng)在安全、質(zhì)量、交付、成本和創(chuàng)新方面持續(xù)獲取優(yōu)異的績(jī)效。
精益運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)培育持續(xù)改善的組織能力，構(gòu)建知識(shí)分享和創(chuàng)新能力，推動(dòng)客戶、工廠、供應(yīng)商以及外部標(biāo)桿企業(yè)的最佳實(shí)踐匯聚和融合，獲取持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
精益運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)真正地改變企業(yè)組織、領(lǐng)導(dǎo)、作業(yè)和學(xué)習(xí)的方式，確保一個(gè)自我進(jìn)化和延續(xù)的運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)。
第七式：放大器-文化 有了系統(tǒng)之后，下面就是研究如果打造改善文化土壤。一個(gè)企業(yè)的文化往往不是由現(xiàn)場(chǎng)的員工所決定的，而是坐在辦公室的高層所決定的。
辦公室一定要推行精益，它是文化的放大器。精益辦公不僅可以提高工作效率、減少錯(cuò)誤率，更重要是更快速度傳遞精益文化。
辦公室推行精益有兩個(gè)重點(diǎn)。第一個(gè)重點(diǎn)是，整個(gè)辦公室職能部門(mén)的價(jià)值要重新定義，職能部門(mén)有沒(méi)有價(jià)值？誰(shuí)來(lái)評(píng)價(jià)？應(yīng)該客戶來(lái)評(píng)價(jià)，職能部門(mén)的客戶是誰(shuí)呢？可能是生產(chǎn)線，比如說(shuō)人力資源，它要為生產(chǎn)線招到和培養(yǎng)多能工，所以職能部門(mén)的整個(gè)價(jià)值和流程全部要重新定義。 推動(dòng)辦公室改善的另一個(gè)重點(diǎn)是，辦公室的工作類(lèi)型跟制造系統(tǒng)不一樣，需要進(jìn)行分類(lèi)推行。實(shí)戰(zhàn)中將辦公室工作分成四類(lèi)，并應(yīng)用對(duì)應(yīng)的改善工具。
第一類(lèi)是行政事務(wù)型的工作，采用基礎(chǔ)精益工具如目視化管理、標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)等；第二類(lèi)是流程型工作，屬于重復(fù)性工作為多，一般采用JIT原理；第三類(lèi)是項(xiàng)目型工作，特別是研發(fā)部門(mén)，研發(fā)有很多項(xiàng)目，采用拉動(dòng)系統(tǒng)和OBEYA（大部屋）來(lái)管理項(xiàng)目性工作；第四類(lèi)就是臨時(shí)性的工作，比如，開(kāi)個(gè)會(huì)，接待一個(gè)客戶，采用任務(wù)看板等工具。
辦公室的改善和車(chē)間改善不一樣，車(chē)間改善的實(shí)物看得見(jiàn)，辦公室的改善它看不見(jiàn)，往往改的是信息流。辦公室是建立持續(xù)改善文化的放大器，小努力大收獲。
第八式：價(jià)值增長(zhǎng)-維度
很多領(lǐng)導(dǎo)，包括顧問(wèn)，認(rèn)為推行精益就是降本增效。推行精益確實(shí)是降本增效，但是降本增效只是精益很小的一塊，精益真正推得好的企業(yè)，都是幫助企業(yè)獲得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)，幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)和價(jià)值的增長(zhǎng)。
一般從四個(gè)維度來(lái)思考，第一個(gè)維度是通過(guò)精益運(yùn)營(yíng)所帶來(lái)的增長(zhǎng)。精益運(yùn)營(yíng)是企業(yè)價(jià)值增長(zhǎng)的入場(chǎng)券，如果企業(yè)的生產(chǎn)都不精益，那它的QCD就不能獲得很好的提升，就沒(méi)有資格談競(jìng)爭(zhēng)和增長(zhǎng)，所以精益運(yùn)營(yíng)是我們獲得增長(zhǎng)的一個(gè)入場(chǎng)券。 在這個(gè)基礎(chǔ)上，就是第二個(gè)維度，在精益研發(fā)上獲得增長(zhǎng)，快速的推出新產(chǎn)品和爆品，通過(guò)速度改變競(jìng)爭(zhēng)的邏輯，并且在有限的預(yù)算下，可以推出更多的爆品，通過(guò)精益研發(fā)促進(jìn)業(yè)務(wù)和價(jià)值的增長(zhǎng)。
第三個(gè)維度是精益營(yíng)銷(xiāo)所帶來(lái)的增長(zhǎng)，就是用在營(yíng)銷(xiāo)環(huán)節(jié)，重新定位客戶的需求和價(jià)值，包括銷(xiāo)售的流程、漏斗管理、價(jià)值銷(xiāo)售等，通過(guò)精益營(yíng)銷(xiāo)來(lái)促進(jìn)業(yè)務(wù)的持續(xù)增長(zhǎng)。前三項(xiàng)增長(zhǎng)都是自然的增長(zhǎng)率，也就是行業(yè)特定的增長(zhǎng)率。 第四個(gè)維度是并購(gòu)帶來(lái)的增長(zhǎng)，當(dāng)你有這樣的能力之后，不僅僅是本企業(yè)，你通過(guò)并購(gòu)，對(duì)并購(gòu)的企業(yè)應(yīng)用精益，來(lái)獲得企業(yè)價(jià)值的增長(zhǎng)。 所以說(shuō)，精益不僅僅是降本增效，更多的是獲得一種戰(zhàn)略，獲得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)，從四個(gè)維度獲得增長(zhǎng)。 第九式：專(zhuān)業(yè)水準(zhǔn)-高度
現(xiàn)在所有推行精益的企業(yè)，都應(yīng)該回答一個(gè)問(wèn)題，你現(xiàn)在推行精益是什么水準(zhǔn)？是業(yè)余選手還是專(zhuān)業(yè)選手？這就像打籃球，你是平時(shí)玩玩，還是打NBA。那專(zhuān)業(yè)選手推行精益應(yīng)該達(dá)到什么樣的水準(zhǔn)呢？
給大家一組數(shù)據(jù)供大家參考，就是實(shí)現(xiàn)現(xiàn)有的組織規(guī)模，只需要1/2的人、1/4的場(chǎng)地、1/8的不良、1/10的庫(kù)存，基本上才是入門(mén)級(jí)的專(zhuān)業(yè)推進(jìn)。領(lǐng)導(dǎo)對(duì)精益能達(dá)到的水準(zhǔn)有一個(gè)比較深刻的認(rèn)知。
以上通過(guò)破局九式的講解，幫助企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)打破推行精益停滯、倒退和無(wú)法持續(xù)的僵局。
06
結(jié)束語(yǔ)
本文將精益領(lǐng)導(dǎo)力的學(xué)習(xí)分成三個(gè)模塊進(jìn)行分享。第一模塊導(dǎo)入篇針對(duì)國(guó)內(nèi)企業(yè)開(kāi)展精益初期存在的主要問(wèn)題進(jìn)行了剖析，從領(lǐng)導(dǎo)要闡述為什么要精益（目的和目標(biāo)），通過(guò)目標(biāo)姿態(tài)確定公司改善的方向（明確方向），親自參與并推動(dòng)快速改善活動(dòng)樹(shù)立信心（親自參與），為深入推行精益變革奠定堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。
第二篇重點(diǎn)學(xué)習(xí)了領(lǐng)導(dǎo)在推行精益變革過(guò)程中需要具備的能力，從戰(zhàn)略、管理、全員、范式和指導(dǎo)五個(gè)方面深入闡述，首先要將公司戰(zhàn)略和精益改善緊密結(jié)合（戰(zhàn)略部署），精益融入到日常管理工作（精益管理），通過(guò)3K模式發(fā)動(dòng)全員參與改善（全員參與），最關(guān)鍵是12項(xiàng)精益領(lǐng)導(dǎo)范式的轉(zhuǎn)變（范式轉(zhuǎn)變）來(lái)驅(qū)動(dòng)行為的改變，最后提升領(lǐng)導(dǎo)指導(dǎo)能力（指導(dǎo)套路）讓改善持續(xù)進(jìn)行下去。上述五個(gè)方面既可以按序開(kāi)展，資源充足時(shí)也可以并行。
上述二個(gè)篇章構(gòu)建了領(lǐng)導(dǎo)引領(lǐng)精益變革的九項(xiàng)關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)能力。
第三篇研討了如何打破精益停滯、倒退和無(wú)法持續(xù)等問(wèn)題，提出精益領(lǐng)導(dǎo)力破局就九式，從九個(gè)方面解決精益變革持續(xù)性的難題。
本文是基于唐道述在中國(guó)企業(yè)數(shù)十年的精益實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，總結(jié)出來(lái)在高管層提升精益領(lǐng)導(dǎo)力的實(shí)現(xiàn)路徑和方法，按照實(shí)用性的原則，大家學(xué)習(xí)后，回去就能實(shí)踐，也希望實(shí)踐過(guò)程有一個(gè)走階梯的過(guò)程，由易到難逐步提高難度。當(dāng)然也要兼顧系統(tǒng)性，不僅僅是解決某個(gè)局部問(wèn)題，而是能夠成功領(lǐng)導(dǎo)精益變革工作。
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精益領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)啟變革之門(mén)！
