如果能夠啟動(dòng)精益變革專項(xiàng)，那么這家企業(yè)在對于精益的認(rèn)知層面已經(jīng)提升到了一個(gè)新的高度。但是，在幫助企業(yè)導(dǎo)入精益理念的過程中，卻會遇到非常大的挑戰(zhàn)，那就是組織的做事慣性。
我們經(jīng)常會在客戶的組織中遇到這樣的人，他們往往在公司工作了很多年，在公司擔(dān)當(dāng)較為重要的崗位干部或者主管領(lǐng)導(dǎo)。行業(yè)多年的經(jīng)驗(yàn)和實(shí)踐給予其很大的發(fā)言權(quán)，當(dāng)需要學(xué)習(xí)精益工具和開展精益項(xiàng)目，需要調(diào)整生產(chǎn)制造模式時(shí)，他們往往提出推脫的借口：“你們講的確實(shí)有道理，但是這個(gè)不適合我們行業(yè)”；“你們的要求，設(shè)計(jì)無法調(diào)整，這樣下去，一旦停線會影響交付！”；“我們之前嘗試過這種方法，但是并不成功，后來就放棄了”。
在組織推進(jìn)精益過程中，我們發(fā)現(xiàn)最容易變成推進(jìn)的攔路虎往往是這些組織中“中流砥柱”的管理干部。他們無法按照精益變革調(diào)整的要求執(zhí)行，主要原因是他們比較抗拒新的工作方式和生產(chǎn)模式。之前的方法讓他們獲得的成功，成為他們故步自封的屏障，也是他們?nèi)〉寐殘鰞?yōu)勢的倚仗，這時(shí)候，很難輕易打動(dòng)這些人的轉(zhuǎn)變。
這種障礙消除的方案就只有兩種，一種是換人，另外一種就是公司高層和指導(dǎo)顧問達(dá)成共識以后，與其進(jìn)行一對一的討論溝通，嘗試驅(qū)動(dòng)他們加入精益變革的行列，通過賦予他們精益變革的目標(biāo)和期望。這樣使其角色迅速發(fā)上轉(zhuǎn)變，從拒絕者、觀望者迅速變成贊成者，結(jié)合項(xiàng)目成功結(jié)果，使其成為精益變革的受益者，從而加強(qiáng)其支持企業(yè)精益愿景的動(dòng)力，變成精益變革的倡導(dǎo)者和傳播者。當(dāng)然，如果第二種還是不能轉(zhuǎn)變他，那就需要考慮通過調(diào)整崗位、調(diào)薪甚至是撤換來保證組織變革的有序進(jìn)行。
本著對所有人負(fù)責(zé)以及不希望帶給大家“精益變革=調(diào)職調(diào)崗”的不良印象，我們一般會建議領(lǐng)導(dǎo)將有發(fā)展?jié)摿Φ娜藛T轉(zhuǎn)變成精益推進(jìn)的擔(dān)當(dāng)人員，希望其可以改變思考問題和做事的方式。這個(gè)時(shí)候，他的思考緯度從為什么要做精益變成如何做好精益改善推進(jìn)工作，以此獲得成績，得到領(lǐng)導(dǎo)和同事的認(rèn)可。
之前，客戶的技術(shù)部門一直對于精益有抵觸，認(rèn)為產(chǎn)品開發(fā)的工藝過程已經(jīng)非常艱難，同時(shí)還要進(jìn)行精益改善，充斥著不滿與畏難情緒。后來，我們建議他的項(xiàng)目作為精益過程研發(fā)的試點(diǎn)項(xiàng)目，在擔(dān)當(dāng)項(xiàng)目經(jīng)理和產(chǎn)品的技術(shù)經(jīng)理兩個(gè)角色的基礎(chǔ)上，依據(jù)公司的項(xiàng)目開發(fā)目標(biāo)，并結(jié)合精益量產(chǎn)目標(biāo)，同步進(jìn)行產(chǎn)品開發(fā)。在開發(fā)的過程中，同步要求他們按照精益項(xiàng)目對開發(fā)過程梳理后的流程進(jìn)行項(xiàng)目管理。
經(jīng)過這個(gè)過程工作的開展，技術(shù)經(jīng)理不僅意識到，產(chǎn)品開發(fā)并不是為了把產(chǎn)品能夠做出來，更要站在客戶的角度來思考問題：客戶的需求是什么以及如何解讀？內(nèi)部客戶又有哪些需求，以及如何通過良好的過程管理與前期設(shè)計(jì)，最終實(shí)現(xiàn)可以垂直量產(chǎn)的目標(biāo)。這個(gè)過程充滿各種挑戰(zhàn)，也因?yàn)楦鞣N原因沒有完全達(dá)成期初的目標(biāo)，但是技術(shù)人員的設(shè)計(jì)思路與工作方式發(fā)生了非常大的變化，其中很明顯的轉(zhuǎn)變就是再接收到新項(xiàng)目時(shí)，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)開始注重客戶需求和內(nèi)部產(chǎn)能的高效匹配，從采購?fù)度胱顑?yōu)化向分步投資柔性化、高效產(chǎn)能利用轉(zhuǎn)變；從之前產(chǎn)能利用效率最大化轉(zhuǎn)變?yōu)槲锪餍蕛?yōu)先，兼顧設(shè)備與人員效率高效利用等等。與此同時(shí)，他們積極探討新的方法，將精益“自主研”導(dǎo)入到產(chǎn)品開發(fā)的階段，實(shí)現(xiàn)以目標(biāo)為導(dǎo)向的項(xiàng)目研發(fā)團(tuán)隊(duì)工作坊的探索。
當(dāng)然，組織內(nèi)部的結(jié)構(gòu)問題也可能是造成他們拒絕精益轉(zhuǎn)變的因素。精益變革不是執(zhí)行模式而是路線圖模式，因此雖然有別的企業(yè)成功案例參考，但是，無法完全拷貝。因此，一定在推進(jìn)過程中會有挑戰(zhàn)，同樣也會有失敗。傳統(tǒng)的績效考核關(guān)注結(jié)果，帶來的問題就是：“大膽向前的人，成功了就是英雄，失敗了就是草寇”。那么管理干部作為既有利益的受益者，從人性角度就不會主動(dòng)去探索企業(yè)組織精益變革的道路。即便是有所謂的成功獎(jiǎng)勵(lì)，但是一旦出現(xiàn)失敗，從時(shí)間以及名聲的損失也會使其停滯不前。解決這一問題需要從兩個(gè)方面來推動(dòng)：
一、領(lǐng)導(dǎo)層的管理承諾與長期主義的決心。管理層領(lǐng)導(dǎo)不能只是看客、決策者與評價(jià)者，在推動(dòng)的過程，需要去發(fā)現(xiàn)下屬的努力并及時(shí)協(xié)助他們解決機(jī)制和政策的障礙。比如，開辟綠色采購?fù)ǖ?，幫助團(tuán)隊(duì)快速開展，驗(yàn)證方案，而不是在不同部門之間審批和長期的等待中，消磨掉進(jìn)取心。與此同時(shí)，需要構(gòu)建“榮譽(yù)之路”的展示平臺，將改善過程中那些失敗的嘗試以及方案陳列出來，作為項(xiàng)目推進(jìn)人員成長的軍功章。向組織成員承諾，只要是為了達(dá)成目標(biāo)，失敗是大家成長的階梯，為后面的愿景的達(dá)成積聚力量，公司愿意為此買單，不會考核他們。
二、提供足夠，有效的能力發(fā)展機(jī)會，堅(jiān)定搖擺者的信心。精益變革需要的是行動(dòng)能力者而不是知識學(xué)習(xí)者。這就要求組織成員需要調(diào)整技能發(fā)展的方式，從培訓(xùn)學(xué)習(xí)轉(zhuǎn)變成學(xué)習(xí)實(shí)踐。因此，通過提供項(xiàng)目改善和技能實(shí)踐的機(jī)會和平臺，給予員工更多的可能。這個(gè)過程中，需要依據(jù)組織目標(biāo)來設(shè)定需要的能力，并結(jié)合適當(dāng)?shù)挠?xùn)練幫助員工突破做事方法和能力不足的恐懼。實(shí)戰(zhàn)中，我們會通過訓(xùn)練營的方式，以半脫產(chǎn)，身體力行的學(xué)習(xí)，在實(shí)踐中把精益的工具方法傳遞給學(xué)員，并為其設(shè)計(jì)后續(xù)三個(gè)月的跟蹤期，協(xié)助他們在自己負(fù)責(zé)區(qū)域進(jìn)行落地，通過驗(yàn)證考核以后，會頒發(fā)證書予以資質(zhì)認(rèn)證。在此基礎(chǔ)之上，會拉動(dòng)他們的直屬領(lǐng)導(dǎo)結(jié)合公司方針或者部門方針，在對其進(jìn)行登高指引。這個(gè)過程包含他個(gè)人技能成長與工作范式的轉(zhuǎn)變，同時(shí)也會拉動(dòng)其對于下屬和周邊同事的影響和指導(dǎo)。
企業(yè)的精益變革之路充滿暗礁淺談，領(lǐng)導(dǎo)者需要挺身而出，為達(dá)成組織精益轉(zhuǎn)型愿景目標(biāo)，全盤擬定新的制度，及時(shí)拔出障礙，帶領(lǐng)員工齊心實(shí)踐愿景。
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