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我們已經(jīng)熟知精益來源于豐田汽車，但現(xiàn)如今的汽車生產(chǎn)，已經(jīng)不是我們所認為的傳統(tǒng)的那種大批量的生產(chǎn)方式，而是一種柔性化的生產(chǎn)，在汽車的生產(chǎn)線上會同時生產(chǎn)不同類型的車型。

不僅是在汽車業(yè)，在各行各業(yè)現(xiàn)在也都是這樣的，因為客戶個性化的需求也是越來越強烈，生產(chǎn)方式也就發(fā)生了一些變化。從以前的那種高速、大批量的流水線轉向更柔性的生產(chǎn)方式，比如說單元線甚至工作站等不同的生產(chǎn)方式。

這里強調(diào)兩個點，一個點是我想聚焦在多品種、小批量和定制化產(chǎn)品上，因為最近一兩年的咨詢項目和一些客戶需求上，很多是集中在這類產(chǎn)品上。第二個點是多品種、小批量、定制化產(chǎn)品也是未來發(fā)展的一個趨勢，因為客戶的個性化需求越來越強烈。

另外從內(nèi)容上來說強調(diào)的是流動改善的落地之道。一方面我還是強調(diào)流動。因為流動是我們追求的目標。它是各種流動工具的一種整合，我把它整合成一個一個系統(tǒng)，所以呢比較整體性。另外一方面還是強調(diào)落地。落地工具很多，但是如何更好的落地是我想強調(diào)的一個點。我從這么多年精益咨詢的角度選擇了一些應該要在多品種、小批量、定制化產(chǎn)品中采取的一些工具，落地的工具來進行分享。

從運營的指標上來說QCD（質(zhì)量成本交付）是我們最關注的，也是管理者最關注的。

大野耐一認為，對于精益我們更應該關注的是D（交付），當然了，這也并不是說我們不關注Q（質(zhì)量）和C（成本），而是在確保質(zhì)量和一定成本的情況下，通過流動改善加速流動的過程，縮短生產(chǎn)周期。而對于多品種、小批量和定制化產(chǎn)品而言更是如此。管理者往往會將質(zhì)量和成本放在心里，把放交付放在放在嘴上，那么確保GIT式的交付作為追求的目標。

本期所分享的這些工具也更偏向于對于交付的改善。接下來從三個方面來展開介紹，分別是Why、What和How。

Why主要是介紹在多品種、小批量、定制化產(chǎn)品中常見的一些生產(chǎn)管理問題。What主要介紹流動改善的模型。How是重點，主要是將流動改善模型做一些拆解。

在多品種、小批量、定制化產(chǎn)品中往往存在很多問題，本期從兩個大的方面和五個小的方面講解。

第一個大方面是從生產(chǎn)管理的角度，第二個方面是從精益的角度。首先介紹一下生產(chǎn)管理角度的五個小點。

通常對于這種多品種、小批量、定制化的產(chǎn)品，如果沒有一個很好的改善的話，他必然會造成各種各樣的延遲，各種各樣的增加。

最常見的就是客戶的交期完不成導致延期，可能會多次延期，甚至延期之后還存在很多返工、返修等等。若延期便會造成預算的超出、員工工作效率低。各種延長和各種增加。不管是交期的延長也好、隱患的增加也好、團隊的這個士氣也好，最終的結果一方面是客戶的投訴，交期越長投訴的越多。第二方面沒有續(xù)單。

這是從項目本身的角度上來看，如果沒有很好的流動改善就會造成各種延長、各種增加這是任何一個項目團隊所不希望。

從員工的角度來說有些時候來源多頭。因為它不是標準化的、批量的產(chǎn)品，所以往往任務的來源會很多。對于員工而言，他們自己又不知道任務的輕重緩急，沒人給他來定義哪些是優(yōu)先級比較高的，哪些是優(yōu)先級比較低的，他只能基于自己的判斷來進行工作。

任務不明確，導致員工馬馬虎虎，似乎明白了又似乎沒明白，非標產(chǎn)品又需要員工自己來協(xié)調(diào)資源。就會導致多能者多勞，但是多勞者不一定不多得的現(xiàn)象。終極后果就是員工躺平，不再去主動的思考。

從部門的角度或者從科室的角度。同樣的也是對于員工的任務不是很清楚，因為對于部門來說，他們所得到的任務也是不明不白的。有些時候會上級領導直接越級安排任務。

員工的技能也可能存在問題，對應的考核上也會困難一些，終極的這個后果就是部門的工作氛圍不佳，沒有形成一個良好的一個團隊。

從負責人的角度。不管是生產(chǎn)經(jīng)理、采購經(jīng)理等等只是從相關的負責人來說，往往很多時候任務不明確會造成返工、延期、各個工序都會來爭奪資源，會疲于應對這些資源的協(xié)調(diào)，各種扯皮導致壓力很大、加班等等

在第二部分的團隊成員里邊有個很關鍵的角色，就是相關的負責人，這里最主的一個角色就是項目經(jīng)理。通常對于多品種、小批量、定制化的產(chǎn)品會有一些項目經(jīng)理的角色那么對于項目經(jīng)理而言，他是這個項目的核心，但是實際的工作中會存在各種各樣的問題，不管是從各個工序、設計采購、計劃生產(chǎn)或者是從客戶供應商上下游等等，都需要項目經(jīng)理協(xié)調(diào)。所以說項目經(jīng)理是核心，但其受到的壓力也是最多的。

拿破侖這句話強調(diào)了項目經(jīng)理的重要性。以上這三個點從生產(chǎn)的角度來看，如果不進行很好的流動改善會存在的一些問題。第四個點和第五個點是從精益系統(tǒng)的角度。

系統(tǒng)對應的是工具，我們都會引入很多的工具，但是在項目中都是單個工具的使用，或者是幾個工具的使用，沒有考慮系統(tǒng)。

系統(tǒng)的作用比單個工具更有效，把各個工具慢慢整合成系統(tǒng)之后，他發(fā)揮的作用會更大。

比如全面流動系統(tǒng)、星級班組認證體系、數(shù)據(jù)體系、5S體系等等。它都不是單獨的一個工具，而是一個體系，有些時候體系或者系統(tǒng)之間都會相互的影響。

對于多品種、小批量、定制化產(chǎn)品而言，我們既希望有工具，更希望的是有一個很好的系統(tǒng)，讓它來發(fā)揮更大的作用。

引入的工具很多也在反復的用，但是很多時候工具并沒有真正的發(fā)揮它的作用。

往往存在什么現(xiàn)象：工具在用，但是對于用工具的人，他并不理解工具背后的思維。每一個精益工具的背后都有精益的思維，只有理解了工具背后的思維，才能更好的利用工具。

就像我們看到的冰山一角一樣，冰山上看得見的其實都是一個一個的工具，而冰山之下看不見的是系統(tǒng)。

以上從5個角度分享一下多品種、小批量、定制化產(chǎn)品中常見的一些問題。下一期我們講解一下對應的這些問題我們應該做些什么？如何做？