差勁的領(lǐng)導(dǎo)者受人唾棄；

好的領(lǐng)導(dǎo)者受人贊揚(yáng)；

最棒的領(lǐng)導(dǎo)者讓人們說出：我們自己做到了！

 ——《第五項(xiàng)修煉》作者：彼得·圣吉

作為一個(gè)管理人員，大多數(shù)都是具有雄心壯志，渴望成就一番事業(yè)，在公司里面可以獨(dú)當(dāng)一面，收到上司的賞識(shí)。因此，遇到可以建立成就的機(jī)會(huì)，大家一定盡心竭力，努力做事。

作為管理人員，成績不可能是自己可以干出來的，需要會(huì)帶團(tuán)隊(duì)，指揮團(tuán)隊(duì)來完成任務(wù)，實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)或組織的目標(biāo)。很多管理人員，因?yàn)榻?jīng)歷過長時(shí)間的基層訓(xùn)練，在自己的崗位做出了優(yōu)秀的業(yè)績，完成了其他人很難完成的目標(biāo)，受到了提拔。這使他們形成了自信，相信自己并非池中之物，即便是當(dāng)上了領(lǐng)導(dǎo)，也一定會(huì)是優(yōu)秀的管理者，能夠使團(tuán)隊(duì)整合在自己身邊，發(fā)揮聚合效應(yīng)，達(dá)成更加困難的任務(wù)。

過度的自信，讓他們對(duì)自身角色發(fā)生了認(rèn)知的偏差，認(rèn)為他們不需要在進(jìn)一步學(xué)習(xí)和成長，只需要整合資源。下屬和團(tuán)隊(duì)成為了他達(dá)成目標(biāo)的途徑與工具，而自身高高在上，下達(dá)命令，要求下屬聽命辦事。而他下屬也就會(huì)上行下效，用同樣的方法去工作，最后形成了“帕金森效應(yīng)”，俗稱大企業(yè)病。

管理人員倘若在心中只有自己，那么整個(gè)團(tuán)隊(duì)就會(huì)被割裂，不僅是組織的割裂，更是目標(biāo)、工作的分裂。我和他們，我要達(dá)成的目標(biāo)與他們的目標(biāo)。我最重要的工作和他們重要的工作。這么做后果就是，團(tuán)隊(duì)成為主管人員達(dá)成自身目的的手段與工具。而團(tuán)隊(duì)也會(huì)對(duì)工作沒有認(rèn)同，失去努力的目標(biāo)與熱情，只是做事，而不會(huì)投入精力去認(rèn)真的做成事。長此以往，這個(gè)團(tuán)隊(duì)就會(huì)變成散兵游勇，完全缺乏戰(zhàn)斗力，因?yàn)樗麄円呀?jīng)喪失了團(tuán)隊(duì)的核心價(jià)值。

管理人員需要時(shí)刻檢討自己，檢討團(tuán)隊(duì)，是否真正的做到相互融入，是否真正把力量發(fā)回到了極致，手眼協(xié)調(diào)，同心協(xié)力？主管人員需要放棄從“我”開始思考的觀念與習(xí)慣，而是先想，“我們”要達(dá)成什么目標(biāo)？花更多時(shí)間去閱讀團(tuán)隊(duì)中的每一個(gè)人，掌握他們的能力與喜好、缺點(diǎn)及弱點(diǎn)。

等到工作時(shí)，將任務(wù)分解成若干部分，結(jié)合團(tuán)隊(duì)成員的專長與能力進(jìn)行思考和分配，誰該干什么事，扮演什么角色，而自身需要跳出這個(gè)過程，進(jìn)行掌控。此時(shí)，自身在團(tuán)隊(duì)中要能成為無所不在又可有可無的狀態(tài)，有需要承擔(dān)的角色，必須挺身而出；不需要的時(shí)候，也要陪在團(tuán)隊(duì)旁邊，進(jìn)行協(xié)助支持。這樣活在團(tuán)隊(duì)的管理人員才是一個(gè)真正合格的管理者。心中只有“我”的管理人員，只是一個(gè)能干的個(gè)人，但對(duì)于組織起不了多大作用，成不了氣候。

對(duì)于團(tuán)隊(duì)，不僅是在工作中，更需要在生活中進(jìn)行溝通與交流，這就是心靈的交匯。我們中國人與外國人不同，權(quán)利和義務(wù)并不會(huì)使我們認(rèn)真做事和承擔(dān)責(zé)任。中國人講究的是情面，而情面的培養(yǎng)僅在工作中是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，生活中的心靈交匯是不可或缺。管理人員首先提出“我們是一個(gè)團(tuán)隊(duì)”的觀念，但更應(yīng)該主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任與關(guān)心下屬，將團(tuán)隊(duì)的成果拿出來與大家分享，用“我們”替代“我”。

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