1.透明化。2007年10月到2007年12月，卓越網(wǎng)創(chuàng)始人陳年創(chuàng)立服裝電子商務網(wǎng)站凡客，他要模仿的是當時甚囂塵上的PPG。這時候的陳年，首先要 搞定的客戶是風險投資。陳年做了一個微小創(chuàng)新——在創(chuàng)立之初就把公司運營、財務報表做得非常透明、非常對風險投資的胃口。對于行走互聯(lián)網(wǎng)江湖多年的陳年而 言，這是手到擒來的事情。包括聯(lián)創(chuàng)策源、IDG等風險投資迅速到位。
2.第一個公司基因：網(wǎng)絡廣告。2008年2月26日，?客副總裁鐘 愷欣在接到加大網(wǎng)絡投放的任務后，作了一個小決定：投了20萬元的廣告給各家網(wǎng)站聯(lián)盟，這個前卓越網(wǎng)的員工對此熟門熟路。2月27日上午10點，凡客的廣 告開始在網(wǎng)站聯(lián)盟上出現(xiàn)，中午開始，網(wǎng)絡訂單開始呈爆發(fā)性增長，鐘愷欣不斷通過手機發(fā)給陳年新的訂單數(shù)。當晚，陳年拿到了確認過的全部銷售記錄：2月27 日，單日訂單1982單，網(wǎng)絡訂單1211單，占總訂單數(shù)的62%，日銷售額突破30萬元。到3月11日晚，凡客已經(jīng)突破日銷售3000單的大關。最關鍵 的是，這讓陳年抓到了自己創(chuàng)辦公司的新基因：相比雜志、報紙、電視，互聯(lián)網(wǎng)廣告成本是最低的，拉?銷售的效果是最直接的，數(shù)字反饋也是最及時的。數(shù)字也給 出了印證，2月凡客的銷售額還在300萬元，3月就已經(jīng)達到2000萬元左右。
3．第二個公司基因：用戶體驗。在創(chuàng)立凡客的早期，陳年就設定了一個特殊的細節(jié)：用戶的投訴和建議直接發(fā)到所有高管的信箱。
2008年3月，由于物流完全不能跟上前臺訂單的接貨速度，引發(fā)了用戶的責難。3月19日，網(wǎng)上公布了陳年的道歉信：3月13日～16日，凡客網(wǎng)站連續(xù)多日就配送延誤向用戶致歉，同時提供了補償解決方案。
而這一封信，也成了凡客的另一個公司基因：充分重視用戶的投票權。
凡 客在2008年3月的時候第一次給用戶回信，而且是公開回信，其實這是一個很冒險的事。此前，不少管理層說沒有必要這樣做，可這個事奠定了基調以后，就已 經(jīng)變成了一個文化慣性。比如說，客戶投訴建議里面寫得非常清楚，如果產(chǎn)品出了什么問題，一雙鞋穿了三天就脫膠了，這個時候陳年不會提醒產(chǎn)品經(jīng)理怎么樣，產(chǎn) 品經(jīng)理自己會非常著急地跟客戶取得聯(lián)系，詢問情況。
陳年認為在用戶導向方面采取自上而下的形式更好。因為公司都會有?性，剛開始強調條例的時候影響力比較強，但慢慢地，當時間久了之后，會被其他的事情所淹沒。所以要篩選用戶導向，篩選出來再通過管理層自上而下地強化，一波一波地強化，這樣會形成一個浪潮。
4.外包裝盒。想必你很難理解，陳年另一個花費大量心思的地方是凡客的硬皮包裝盒。早期是銀灰色的硬殼紙，看上去很高檔，幾經(jīng)更新，換成現(xiàn)在的牛皮紙包裝。這個包裝盒甚至被公司內(nèi)部人員稱為最大的品牌廣告，不少消費者都會被這個親切的盒子所打動。
這個盒子到底是想要消費者感覺到什么？
陳年說，“我沒有想到高檔，我討厭塑料袋的包裝，但當服裝從倉儲出來時必須要有塑料袋，否則在下雨時淋濕的話是一個很大的損失，我覺得在塑料袋之外要做一個環(huán)保的、無紡布包裝。我當時看到無紡布袋很漂亮，那個東西看上去很貴，其實并不貴，但是倉儲比較麻煩。”
在大多數(shù)人認為這個體驗增加了凡客的麻煩和成本的時候，陳年卻不這么認為。
陳 年說：“我一定要讓消費者打開的時候感覺到舒服，購買到的產(chǎn)品不是裝在一個塑料袋里面，而是要裝在一個無紡布袋里面。我們的倉儲部門一直在跟我斗爭，說這 個成本比原來高了百分之二，后來我和他們講，這個百分之二給我算到其他部門來，但他們還是不停地斗爭。我就告訴他們，我會用不同名字訂購產(chǎn)品的，如果哪天 拿的產(chǎn)品沒有無紡布袋，我肯定要追查。”
2008年6月、7月，凡客的包裝盒經(jīng)過多次升級、改革，終于定型為牛皮紙樣式。用陳年的話說。“不張揚，而且更結實，容易攜帶”。但是，你很難想象，陳年花在外包裝上的費用占到整體費用的5%，這是一個令人吃驚的數(shù)字。
5． 退換貨政策。就算是在創(chuàng)造奇跡的一年，陳年也一直和公司里的一種舊勢力在斗爭，他們雙方斗爭的核心是退換貨政策。長期以來，包括卓越網(wǎng)在內(nèi)的B2C網(wǎng)站， 都在退換貨政策上設置了重重門檻，比如拆封了不能換，錯過了退還日期不能換；即使能退換，還會設置一些小障礙。這是因為，過高的退換貨率會影響到一個很硬 的指標：毛利率。
陳年把超出毛利率的部分當作市場費用，品牌費用，由品牌部門來背這部分的費用。
陳年在卓越時曾動過一個心思：如果把影響用戶體驗的退換貨政策全部打開，會出現(xiàn)什么情況？這種思路終于在凡客得以實現(xiàn)，他把針對消費者的限制分步驟地一步 步打開：先是“商品質量問題，30天內(nèi)無條件退換貨”，過去它被設置了不少障礙；然后是“當面驗貨”，在過去，一旦拆封就被所謂的退換貨政策無情地反擊； 再后是“無條件試穿”，這一個“微小改變”對供應鏈產(chǎn)生了巨大的挑戰(zhàn)，有的消費者甚至花費半個多小時來試穿，并在辦公室展示，物流體系叫苦不迭，以至于陳 年最后只能采取自建物流，或者加價的方式解決。但是，這些措施卻征服了顧客的心。
實際上，這一年的斗爭，其實換來了凡客廣告上的區(qū)區(qū)一行字：當面驗貨，無條件試穿；商品質量問題，30天內(nèi)無條件退換貨。并不花哨，但每一個字都引發(fā)了內(nèi)部爭論的滔天巨浪。
6. 陳年的“遵義會議”。2008年下半年開始，陳年和公司里舊勢力的斗爭進一步升級，這次斗爭的方向是多元化的。當時，內(nèi)部環(huán)境很彪悍，凡客的主流產(chǎn)品是男 式襯衫和POLO衫，這種被先驅PPG證明的冠軍產(chǎn)品?已經(jīng)成了凡客的標志性產(chǎn)品。外部環(huán)境卻很惡劣，一方面金融危機正如火如荼，另一方面PPG正遭遇全 面批判。陳年卻要另起爐灶，準備發(fā)力三大新的方向：女裝、鞋、童裝。陳年說，“當時所有的一切都是不鼓勵創(chuàng)新的”。
雖然，陳年從財務報表 上發(fā)現(xiàn)，僅靠男式襯衫這種單一的產(chǎn)品已經(jīng)到達增長極限了。但是，他的新想法遭到了董事會和內(nèi)部員工的一致反對，這種爭論是如此強烈，以至于陳年推行了一個 “不爭論”文化。他說，“我當時倡導一個口號：不爭論，強力推進新項目。就是你來跟我提意見，我會考慮，但是你要按照我說的去做。”
陳年 認為，顧客中的女性顧客需求越來越多，建議的聲音也越來越高，就推出了女裝系列的銷售。而鞋這個產(chǎn)品的出現(xiàn)比較可笑。在2008年下半年的時候，老有人提 醒陳年說注意一下亞馬遜，它收購了一個網(wǎng)絡買鞋網(wǎng)站Zappos，亞馬遜沒有做服裝，卻是在做鞋，說明這是一個大的方向，陳年就想在中國有沒有人試一試做 這個。而童裝完全是凡客公司自己想出來的，因為凡客的幾個員工同時都有了小孩，就凸顯出童裝的需求。
就這樣，女裝、鞋、童裝的戰(zhàn)爭大幕徐徐拉開。而陳年的這個小想法，卻在不久的未來掀起一輪風暴。
7. 一次轉折意義的演講。2009年3月27日，又一個具有轉折點意義的事件發(fā)生了。陳年出席了第十七屆中國國際服裝博覽會，并作了一個主題演講。這是陳年第 一次參加服裝業(yè)的大會，他是一匹黑馬。而對服裝業(yè)的人士而言，陳年則是一個看不懂的、異軍突起的、破壞性的存在。陳年第一次向服裝業(yè)表明了態(tài)度：希望和服 裝業(yè)合作，不希望你們把我當成是對手。
當時，陳年正在醞釀一個小變化，想辦法激發(fā)供應鏈的積極性。具體做法就是讓利給上游：一方面是針對生產(chǎn)工廠，比如凡客的需求量比較大，經(jīng)常賣斷貨，如果工 廠能把產(chǎn)品線、生產(chǎn)線讓出來，可以進行分成；另一方面是針對設計創(chuàng)新，主要就是ODM，上游負責產(chǎn)品的設計和創(chuàng)新，凡客負責渠道，雙方共同分享盈利。
8. 女裝殺手：BRA-T。這時候，服裝業(yè)不少高手開始拿著提案涌向陳年的辦公室。BRA-T就是在這種背景下，?隨眾提案進入陳年的視野。BRA-T是一種 女式背心，獨特的內(nèi)外衣相結合設計，使其穿著簡單便捷且舒適塑形。有科技含量，也是一種容易標準化的產(chǎn)品，曾是時尚大牌優(yōu)衣庫的殺手級產(chǎn)品。
BRA-T迅速成為凡客女裝的殺手級品牌。
9.隱形殺手：絲襪。陳年推出絲襪是源于一次偶然。有一次，襪業(yè)巨頭夢娜的“富二代”宗科平和陳年聊天，陳年聽到一個吃驚的數(shù)字：夢娜大概能占北美襪子市場的70%。
陳年說：“后來他們組織一個CEO論壇，我就去了，他們講15年來是怎么走?來的，絲襪要求的工藝是什么，當然最重要的是告訴了我們，一雙絲襪的成本是多少錢。”
陳年回憶說：“我聽完了以后就傻了，說你多少錢可以供貨給我。”陳年拿到了一個很低的批發(fā)價。后來，定價為9元的絲襪產(chǎn)品線登上凡客，迅速就成為了冠軍級產(chǎn)品，一天就賣出去4萬多雙。
陳年的理念就是：標準化切入，然后個性化。這個是IT業(yè)的思路。如果凡客從個性化切入，這個公司肯定是活不成的。
10.革命性產(chǎn)品：帆布鞋。2010年凡客推出的帆布鞋產(chǎn)品線，憑的也是陳年的直覺。這種直覺來源于陳年一個小侄女的啟發(fā)。五年前，她就一直穿著一雙帆布鞋，而且很精心地清洗它，到今天，她仍然是帆布鞋的粉絲。這給陳年一個很大的觸動：試試帆布鞋。
第一批貨，陳年做了5萬雙帆布鞋，第一天就賣出了2萬雙。
陳 年說，“我認為帆布鞋是革命性的，它讓我意識到這真正是爆炸性的產(chǎn)品，第一天上架就銷售了2萬多雙，這才是時尚。這個產(chǎn)品讓我開始跟所有的人說，30歲以 上的人以后別跟我們談產(chǎn)品，以后我們提供30歲以下的產(chǎn)品。帆布鞋之后，公司內(nèi)很多人都不敢談產(chǎn)品?，因為大家都是40多歲的人了。”
11.T恤風暴。陳年的撒手锏是“平價戰(zhàn)略”。28元的價格，500款設計師原創(chuàng)圖案，不僅沖擊視網(wǎng)膜，更沖擊內(nèi)心。為此，陳年除了簽約韓寒、王珞丹，還開始大打戶外廣告。有不少網(wǎng)友甚至在算韓寒幾百萬的代言費得賣出多少T恤才夠本，其實這是對陳年T恤戰(zhàn)略的不了解。
對陳年而言，一個鮮為人知的內(nèi)幕是，盡管陳年靠男式襯衫和POLO衫起家，但是真正對其產(chǎn)生革命性影響的卻是兩款產(chǎn)品：帆布鞋和印花T恤。在凡客的網(wǎng)站上，鞋和T恤也被設計成特殊的標志。最關鍵的是，帆布鞋和印花T恤給陳年打開了另一扇大門，那就是“快時尚”。
12.換一種方式擁抱設計。在設計戰(zhàn)略上，陳年也犯過錯。2009年3月，韓國籍著名服裝設計師金美淵出任凡客藝術總監(jiān)兼首席設計師。但是，雙方的跨界合作并沒有碰撞出燦爛的火花，金美淵離開了凡客。
后來，陳年調整思路，拋棄傳統(tǒng)的自主設計路線，轉向設計眾包——通過利益分享策略，激發(fā)產(chǎn)業(yè)鏈的創(chuàng)意能力。
凡 客帆布鞋的西班牙設計團隊，就是在這種背景下浮出水面的。這家名為Actionshoes的西班牙工作室，主要為ZARA、Pull&Bear等 品牌服務，被凡客的一個供貨商推薦而來。在打造出凡客帆布鞋這一冠軍級產(chǎn)品后，這一西班牙團隊甚至把工作室搬到了北京。
在接下來的印花T恤產(chǎn)品線上，陳年開始復制這種設計眾包理念，邀請數(shù)十位原創(chuàng)設計師為產(chǎn)品創(chuàng)作圖案。
13.創(chuàng)新就是“亂來”。“亂來”是陳年在內(nèi)部經(jīng)常說的話，意思是你要多嘗試，多犯錯。但是，“亂來”的背后有一條紅線，就是“結果導向”，只有達到良好結果的“亂來”才會被大力鼓勵。
陳年說：“很多人問我怎么驅動應用創(chuàng)新的？我說你就亂來，你去拿一堆東西來，看結果。以至于最近各部門都在說，大家實在爭論不休的時候，他們部門經(jīng)理就會說：陳年說了，讓我們亂來就行了。”
凡客有一款熱賣產(chǎn)品帆船鞋，就是“亂來”的產(chǎn)物。
就這樣，一個服裝業(yè)“微殺手”橫空出世！
本站僅提供存儲服務，所有內(nèi)容均由用戶發(fā)布，如發(fā)現(xiàn)有害或侵權內(nèi)容，請
點擊舉報。
