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企業(yè)競爭態(tài)勢越來越激烈，商業(yè)環(huán)境的不確定在VUCA時代更加凸顯。創(chuàng)意經(jīng)濟、共享經(jīng)濟、互聯(lián)網(wǎng)+等商業(yè)模式不斷涌現(xiàn)，但企業(yè)如果沒有強大的執(zhí)行力則難以保證商業(yè)模式和戰(zhàn)略的落地。我們發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)并不缺乏創(chuàng)意，而是缺乏將創(chuàng)意執(zhí)行到底的組織能力和團隊。據(jù)美國《財富》研究表明：75%的CEO失敗原因在戰(zhàn)略執(zhí)行，有效策劃得到執(zhí)行的戰(zhàn)略還不到10%，72%的CEO認為執(zhí)行戰(zhàn)略比制定一個好的戰(zhàn)略更難。

空降兵也有苦楚

在我接觸的很多企業(yè)，董事長或總經(jīng)理具有很強的戰(zhàn)略眼光，對行業(yè)的未來發(fā)展趨勢有準確的判斷，指引公司未來的發(fā)展方向。為推動戰(zhàn)略落地，公司大力從外面招募職業(yè)經(jīng)理人，當然，這也不失為一個辦法。企業(yè)希望通過空降兵快速推動戰(zhàn)略的執(zhí)行，對空降兵給予了很高的期望，但空降兵也存在諸多弊端，一是空降兵是否能夠快速融入公司，空降兵好比是種子，公司文化和制度等好比是土壤，種子能不能開花結(jié)果，還需要土壤的支持；二是對內(nèi)部團隊的積極性影響很大，老員工認為公司對自己不信任，同時也失去了上升的通道，導(dǎo)致老員工消極懈怠，沒有團隊的支持，空降兵即使再強大，也難以發(fā)揮出能量。

成功學(xué)不能讓你成功

許多企業(yè)也意識到，企業(yè)執(zhí)行力的打造需要通過企業(yè)內(nèi)部系統(tǒng)的改造和培養(yǎng)執(zhí)行型員工。與很多企業(yè)管理者溝通企業(yè)運營時，很多管理者認為制度得不到有效執(zhí)行，員工提供不了滿意的結(jié)果，員工執(zhí)行力弱影響了企業(yè)的發(fā)展。其背后隱含的含義是只要員工的執(zhí)行力得到提升，公司的業(yè)績就會上升。于是，很多管理者在學(xué)習(xí)了執(zhí)行力培訓(xùn)課程后，回到企業(yè)就著力培養(yǎng)員工的執(zhí)行力，主要培訓(xùn)的內(nèi)容就是成功學(xué)、心態(tài)等內(nèi)容，閱讀的書籍是諸如《把信送給加西亞》這類教材，我們不否認這些課程和書籍對提高員工的執(zhí)行力有幫助，但如果把執(zhí)行力系統(tǒng)降格到員工的思維層面，則企業(yè)難以真正打造一支強大的執(zhí)行力團隊。

屋頂圖模型

業(yè)績的背后是團隊，打造一支高效的執(zhí)行團隊是一項系統(tǒng)工程，通過大量的研究和實踐，并結(jié)合拉姆.查蘭的《執(zhí)行》、姜汝祥博士的《4R執(zhí)行力》、羅伯特.卡普蘭的平衡計分卡等管理思想和工具，我們開發(fā)了打造高效執(zhí)行團隊的屋頂圖模型。

建立高效的執(zhí)行團隊需要從三個方面進行加強：一、基座是塑造員工的關(guān)鍵思維，這是打造高效執(zhí)行團隊的基礎(chǔ)，主要包括結(jié)果思維、客戶導(dǎo)向、責任思維等，思維決定行動，行動產(chǎn)生結(jié)果； 二、中間部分是建立高效執(zhí)行的機制系統(tǒng)，這是打造高效執(zhí)行團隊的核心，包括四大支柱：目標設(shè)定、責任鎖定、跟蹤檢查、激勵機制四個部分，這四個部分構(gòu)成一個管理閉環(huán)系統(tǒng)。沒有機制的保障，則難以保證企業(yè)持久的高效執(zhí)行力；三、頂層是提升經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)力，這是打造高效執(zhí)行團隊的關(guān)鍵，主要包括：激發(fā)愿景、用人所長、向下負責、績效教練、激勵人心等。領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)揮紐帶和牽引作用，員工的績效很大程度上受到直線經(jīng)理的影響，有效牽引員工的行為，激發(fā)員工的動力，同時機制的設(shè)計和運行也需要經(jīng)理發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)力。

屋頂圖模型從塑造員工思維、設(shè)計高效執(zhí)行的機制和提升經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)力三大策略打造高效執(zhí)行的團隊，具有四大特征：

特征一：“軟硬兼施”

員工的思維模式和經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)力是一種軟性技能，而四大支柱的機制設(shè)計是一種硬性體系，打造高效執(zhí)行團隊時兩手都要抓，兩手都要硬。執(zhí)行力體系打造圍繞兩條邏輯線展開，軟性技能通過思維到行為這條線發(fā)揮作用，比如，具有客戶價值思維的員工在行動時會更多考慮到客戶的需求，為客戶提供更好的產(chǎn)品和服務(wù)。硬性機制通過政策到行為這條線發(fā)揮作用，比如，設(shè)計一套獎勵機制，當員工交付滿意的結(jié)果，就給予一定的獎勵，這套機制就會牽引和固化員工的行為。

兩條邏輯線并不是獨立分開的，而是交匯在一起，政策的背后是假設(shè)系統(tǒng)，對人性的假設(shè)，對文化的假設(shè)影響機制的設(shè)計，而假設(shè)系統(tǒng)受到領(lǐng)導(dǎo)力的影響。我們從麥格雷戈的X-Y理論出發(fā)，一個領(lǐng)導(dǎo)深信X理論，即假設(shè)員工比較慵懶、喜歡推卸責任，那么在機制設(shè)計時會傾向于控制，傾向于懲罰；另一個領(lǐng)導(dǎo)堅守Y理論，即假設(shè)員工比較積極，愿意承擔責任，那么在機制設(shè)計時會傾向于激發(fā)，通過獎勵鼓勵員工釋放潛能。同時，兩條邏輯線最終都聚焦于一點，那就是員工的行為，執(zhí)行力的強弱主要通過員工行為進行展現(xiàn)，員工通過行動的實施創(chuàng)造結(jié)果。

過度偏向軟性技能打造會造成執(zhí)行力體系的“虛弱”，短期內(nèi)能夠發(fā)揮作用，但難以持久，沒有機制的支撐，理念就會容易走偏和失效。過度偏向硬性機制打造會讓員工覺得公司的管理比較“無情”，造成員工的抵抗情緒，在推行時阻力較大。

特征二：上下同欲

實際上，領(lǐng)導(dǎo)力和執(zhí)行力是一個硬幣的兩面，往下看是執(zhí)行力，往上看是領(lǐng)導(dǎo)力。執(zhí)行力本質(zhì)上是一種有結(jié)果的行動，強調(diào)的是結(jié)果；領(lǐng)導(dǎo)力本質(zhì)上是一種讓下屬自愿服從的能力，強調(diào)的是讓下屬自愿服從，而不是強迫。領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)和執(zhí)行力的提升都是在追求業(yè)績的高效達成，只不過出發(fā)點是從領(lǐng)導(dǎo)開始還是從員工開始。

在組織體系內(nèi)，員工和管理者擔任角色不同，履行職責各異，對組織業(yè)績的達成發(fā)揮不同的作用。員工是個人貢獻者，需要交付讓客戶滿意的產(chǎn)品和服務(wù)。因此，員工需要做好自我管理，掌握履行崗位職責和完成工作指令所需要的知識和技能，需要具備結(jié)果導(dǎo)向、客戶導(dǎo)向和百分百責任的思維和意識。管理是組織一群人完成同一目標的過程。所謂管理者就是發(fā)揮團隊的能力達成目標的指揮者，因此，需要啟發(fā)團隊愿景，激勵團隊，幫助團隊獲得完成目標的能力。

孫子說：上下同欲者勝。在完成組織目標，實現(xiàn)組織業(yè)績的過程中，需要管理者和員工共同發(fā)揮作用，既不是員工的執(zhí)行力單獨發(fā)揮作用，也不是管理者的領(lǐng)導(dǎo)力單獨發(fā)揮作用，而是兩者進行化學(xué)反應(yīng)，兩種“力”作用在一起，才可能創(chuàng)造卓越績效。實際上，領(lǐng)導(dǎo)力和執(zhí)行力是交融在一起的，員工執(zhí)行力的提升需要領(lǐng)導(dǎo)力的指導(dǎo)，管理者領(lǐng)導(dǎo)力的實現(xiàn)需要通過員工的執(zhí)行達成。任何一種“力”都很難獨立運作，脫離領(lǐng)導(dǎo)力的執(zhí)行力是無源之水，脫離執(zhí)行力的領(lǐng)導(dǎo)力是空中樓閣。

特征三：個人與組織的統(tǒng)一

管理的核心就是讓員工個人目標和組織目標保持有機統(tǒng)一。組織的目標一般都比較明確和專注，企業(yè)的目標就是滿足和創(chuàng)造客戶，實現(xiàn)合理的利潤。但個人目標會比較多元，因此，在組織中，個人需要控制自己的喜好和追求的目標，組織也需要有效調(diào)整員工個人的目標。當個體的目標與組織的目標不一致時，就會造成組織的低效，員工也難以獲得成就感，一旦覺得自己的目標難以通過組織實現(xiàn)的時候，員工極有可能就會選擇離開。

在這套模型中，目標設(shè)定和責任鎖定是個人管理系統(tǒng)，員工通過目標的指引，采取行動，承擔責任，實現(xiàn)個人的自我管理，最后交付讓客戶（外部客戶、公司、管理者和同級部門等）滿意的產(chǎn)品和服務(wù)。跟蹤檢查和激勵機制是公司管控系統(tǒng)，在執(zhí)行的過程中，牽引和糾偏員工的行為。只有促使所有員工心往一處使，力出一孔，才能保證公司戰(zhàn)略的達成，提高企業(yè)在市場上的競爭力。

如何促使員工個人與組織的統(tǒng)一，首先是目標的統(tǒng)一，將組織的目標從上而下分解到員工執(zhí)行的目標，同時，也將員工的目標從下而上進行匯總，整合進組織的目標中，通過雙向互動，實現(xiàn)個人目標與組織目標的統(tǒng)一。其次是行動計劃的統(tǒng)一，物理學(xué)告訴我們，什么時候團隊發(fā)揮的力量最大，頻率發(fā)生共振的時候力量最大。也就是說，通過對行動計劃的協(xié)調(diào)，讓團隊保持相同的節(jié)奏，而不是各行其是，節(jié)奏的混亂帶來的是團隊的低效。在豐田七大浪費中，有一大浪費是等待的浪費，上下道工序之間出現(xiàn)不一致，其中一個環(huán)節(jié)就需要停下來等待另一道工序完成后才可以進行。這樣的故事經(jīng)常發(fā)生，生產(chǎn)部門如火如荼進行生產(chǎn)，進行到一半的時候，采購的原材料沒有入庫，導(dǎo)致生產(chǎn)停工。最后是資源的統(tǒng)一，資源包括人、財、物等，資源總是有限的，如何讓資源高效利用，就需要在團隊內(nèi)部進行協(xié)調(diào)?；谀繕撕托袆?，配置相應(yīng)的資源。

特征四：均衡發(fā)展

員工、組織和管理者好比是三角形的三個角，管理者在使用這套模型時，要注意均衡發(fā)展，就像擰螺絲一樣，不能在一個角上一直用力，而是要在三個角分別用力，這樣才能建立起高效的執(zhí)行系統(tǒng)。

戰(zhàn)略是一個點，執(zhí)行是一條線，在這條線上分布了若干個點，比如結(jié)果、責任、檢查、激勵等。在這套模型中，三方力量共同作用于一點，我們拿結(jié)果這個點來說，在員工層面，要培養(yǎng)員工的結(jié)果思維；在機制層面，要保證目標設(shè)計的科學(xué)性和嚴謹性；在管理者層面，要將員工的結(jié)果與組織目標進行關(guān)聯(lián)，讓員工感受到個人的努力與實現(xiàn)組織的藍圖有密切關(guān)系，這樣能夠讓員工內(nèi)心激發(fā)出強大的動力。