要講股權激勵，首先要講管理學。
而要講管理學，首先要講德魯克。
彼得·德魯克是世界管理學界德高望重的一代宗師，被稱為“現(xiàn)代管理學之父”。他寫的書拿出來，分分鐘都能砸暈你。
比如，1939年，他的第一部著作《經(jīng)濟人的末日》，由英國首相丘吉爾大力推薦給內(nèi)閣閣員。
1946年，他的第一本管理學著作《公司的概念》，第一次將企業(yè)視為一種“組織”，首次嘗試揭示一個組織實際上是如何運行的，它所面臨的挑戰(zhàn)、問題和它所遵循的基本原理。
1954年11月6日，《管理的實踐》問世，第一次將所有的管理功能進行了整合，這一天被西方主流學者視為現(xiàn)代管理學的誕生之日，從而奠定其“現(xiàn)代管理學之父”的地位。
1966年，《卓有成效的管理者》一書出版。書中第一次提出：不是只有管理別人的人才稱得上是管理者，在當今知識社會中，知識工作者即為管理者，管理者的工作必須卓有成效。
1973年，管理巨著《管理：任務，責任，實踐》出版。這是一本給企業(yè)經(jīng)營者的系統(tǒng)化管理手冊，為學習管理學的學生提供了系統(tǒng)化的教科書。該書被譽為“管理學”的“圣經(jīng)”。
1985年，《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》出版。這本書被譽為《管理的實踐》推出后德魯克最重要的著作之一，全書強調(diào)目前的經(jīng)濟已由“管理的經(jīng)濟”轉變?yōu)椤皠?chuàng)新的經(jīng)濟”。
2000年，德魯克在90歲的高齡出版新作《21世紀的管理挑戰(zhàn)》。他在書中寫道，“許多人一談到管理，以為就是企業(yè)管理，其實不是，管理最早是用在非營利機構。”德魯克將“新經(jīng)濟”的挑戰(zhàn)清楚地定義為：提高知識工作的生產(chǎn)力。
好，下一個問題。
為什么德魯克說，未來管理就是“知識管理”？
德魯克在《21世紀的管理挑戰(zhàn)》中，提出21世紀是知識經(jīng)濟時代，知識者必將成為社會主體，“知識工作者的效率管理將成為對人管理的中心”。他強調(diào)：“管理已不是所謂管理人，管理首先是領導者，領導的目標充分發(fā)揮和利用每個人的知識優(yōu)勢?！?/span>
那么問題又來了，什么是效率管理？
要講效率管理，我們要再講另一位大師。
弗雷德里克·溫斯洛·泰勒。
他1915年就去世了，但是他有一本著名的代表作《科學管理原理》。
在這本書里他提到，管理要科學化、標準化，從而使得工人的工作效率最大化。
比如，他提出，首先，從執(zhí)行同一種工作的工人中，挑選出身體最強壯、技術最熟練的一個人，把他的工作過程分解為許多個動作，用秒表測量并記錄完成每一個動作所消耗的時間，然后，除去動作中多余的和不合理的部分，最后，把最經(jīng)濟的、效率最高的動作集中起來，確定標準的作業(yè)方法。其次，實行作業(yè)所需的各種工具和作業(yè)環(huán)境的標準化。再次，根據(jù)標準的操作方法和每個動作的標準時間，確定工人一天必須完成的標準的工作量。
聽起來很復雜是么？
簡單地說，就是生產(chǎn)流水線和計件工資制。
在這個基礎上，他創(chuàng)建了世界第一條福特汽車流水生產(chǎn)線 ，實現(xiàn)了機械化的大工業(yè)，大幅度提高了勞動生產(chǎn)率，出現(xiàn)了高效率、低成本、高工資和高利潤的局面。
不得不說，這在工業(yè)革命的年代，在制造業(yè)領域，實在是一項極大的提高生產(chǎn)效率的創(chuàng)世紀的發(fā)明。
但是，知識工作者的效率管理還能這么管么？
比如我，作為西姆股權激勵研究院一名兢兢業(yè)業(yè)的員工，每周寫一篇2000字的公眾號原創(chuàng)貼子。
我可以花半個小時隨便寫一寫，下筆千言，離題萬里。
我可以花一天的時間，查資料，查數(shù)據(jù)，咨詢業(yè)內(nèi)專家，查找過往案例，思索題目和內(nèi)容，反復修改。
我可以洋洋灑灑幾千字，沒有分段沒有格式，沒有生動有趣的配圖。
我可以斟酌字眼，開篇如鳳頭，收筆如豹尾。
對于計件工資制的管理方式而言，我都只是寫了一篇2000字的公眾號。
但是，這些文章一樣么？
什么？你覺得一樣？
那你不要再往下看了……
那么，我為什么愿意花費很多時間，字斟句酌地去寫一篇帖子呢？
因！為！我！有！股！權！?。。?！
什么？你覺得寫的并不好？
可我已經(jīng)盡力了……
咳咳，言歸正傳。
如何管理知識工作者。
德魯克在《卓有成效的管理者》中，幾次提到了知識工作者的“有效性”。比如，他提出，所謂有效性，就是使能力和知識資源能夠產(chǎn)生更多更好成果的一種手段。再比如，他提出，所謂知識工作者的生產(chǎn)力，就是“做好該做的事情”的能力，也就是有效性。
也就是說，不但要做對，還要做好。
但是，“對”是可以量化的?！昂谩睕]有辦法量化。
提高體力工作者的生產(chǎn)效率，只需要告訴他們，怎么樣做對的事情就可以了，比如一小時至少需要裝配20個螺絲。
有趣的是，誰也不知道一個知識工作者在真正想什么。但思考是他的本分，既然是在思考，他就是在工作。至于他們的工作動力，那就取決于自己是否能實現(xiàn)“有效性”，并嘗試提升“高效性”，來彰顯他在工作中有所成就。
所以，德魯克說，提高知識工作者的生產(chǎn)效率，必須從根本態(tài)度上發(fā)生轉變。
怎么轉變？
其實很簡單。
股權激勵啊!
工資、獎金、福利，這些都是靜態(tài)的短期薪酬，給高了，老板不高興，給低了，員工不高興；沒有辦法實現(xiàn)動態(tài)管理的薪酬無疑是缺乏長期吸引力的。
但是，股權激勵的推行實現(xiàn)了企業(yè)利益與員工個人利益的有效綁定，員工從“薪酬的被動接受者”轉變成了“薪酬的主導者”。員工的績效和企業(yè)的價值同樣波動，個人越努力，公司越興盛，個人所持股權的價值就越高，企業(yè)整體的發(fā)展就越好。
比爾蓋茨再牛，他不可能管理到微軟細枝末節(jié)的各種業(yè)務，微軟的崛起除了技術、運氣和人際關系，更得益于股票期權這種“價差式”激勵工具的巨大推動力。
馬云再厲害，《功守道》里再如何單挑各路人馬，他不可能一個人搭建淘寶的架構，運營阿里巴巴這樣一個帝國。因為他堅信，只有股權分散，“其他股東和員工才更有信心和干勁”。
所以，對于知識工作者而言，企業(yè)不但要留人，更要留人心。
這是當代管理學最偉大的發(fā)明要解決的問題。
也是企業(yè)最重要、最基本的任務。
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