一直以來，馬化騰的心中都有一個問題——基于社交的電商應該是什么樣？
馬化騰沒找到的答案，被黃崢找到了?？恐皇值蛢r拼團,拼多多在成立三年多，擁有了4.19億用戶，年GMV規(guī)模達到4716億，市值超過250億美元，差不多0.6個京東。
然而，社交電商并非拼多多的終局。直到現(xiàn)在，仍然沒有人能準確定義這家市值超過250億美元的公司。作為近年來二級市場為數(shù)不多帶有一級市場屬性的標的，拼多多還在快速成長。
王興說，接下來幾年，是拼多多的黃崢和淘寶/天貓的蔣凡這兩個非常聰明人的較量。這話不假。
因為阿里實在太強了。在電商領域，阿里幾乎是個黑洞般的存在。過去十年，電商行業(yè)來來回回送走了多少過客，當當、拍拍、亞馬遜中國等等...即使活下來的京東、唯品會，表現(xiàn)也難言樂觀。
一級市場的投資人們天天在討論，什么產(chǎn)品將顛覆微信。也沒見有人談起過什么東西能代替阿里。與對手相比，阿里極其豐富的商品能夠最大限度地滿足用戶的消費需求。
這些還只是看得到的。看不到的是，阿里極強的調(diào)整能力。論這個能力，阿里是中國互聯(lián)網(wǎng)公司里最強的，沒有之一。
他們對競爭有著清晰的認識，且尤其擅長長跑，等待對手犯錯。要知道，在充分競爭的行業(yè)里，絕大部分公司缺乏長跑能力。你看京東熬了這么多年，不還是沒有堅持住。
與阿里的對決，是黃崢人生中最重要的挑戰(zhàn)。戰(zhàn)爭的結局，將直接決定拼多多未來的價值。
本文對拼多多有以下幾個觀點：
1.拼多多的本質(zhì)是消費升級，只是不同人群的消費升級。下沉市場人群的需求，是過去電商發(fā)展中沒有解決的問題，是客觀存在的需求，也是拼多多的價值所在。
2.電商的核心競爭力是商品SKU數(shù)量。從這個角度上說，商品SKU數(shù)量最多的阿里，是所有電商創(chuàng)業(yè)公司繞不過去的大山，拼多多也不例外。
3.與阿里競爭的同時，拼多多還有很多問題，需要黃崢去解決。比如，如何解決商品SKU不足的問題；如何在更多品類和不同人群上證明其模式的成立；如何在頭部、中部、尾部的賣家做出抉擇；以及拼多多本質(zhì)到底是什么，是電商，還是娛樂工具。
/ 01 /
拼多多，4億中國人的消費升級
很多人說，拼多多的成功，是阿里給的機會，事實并非如此。拼多多的崛起，本質(zhì)上是一個消費升級的故事。
當年淘寶以低價商品起家，抓住的是大學生和一二線城市人群。隨著中國城市化和經(jīng)濟發(fā)展，這群人的消費升級倒逼淘寶升級和天貓的出現(xiàn)，逐漸承接，部分被京東和唯品會拿走了。
升級的方式是，阿里不斷打壓淘寶小賣家，扶持以品牌為主的天貓。不信，現(xiàn)在你去淘寶上搜搜商品，綜合、信用、銷量等各種排序前三頁全是天貓。
阿里的選擇，也不難理解。同一體系內(nèi)的流量，很難做到既扶持天貓上的頭部品牌，又保護淘寶的小賣家。
事實上，阿里對下沉市場的嘗試從未停止過。盡管投入不少資源，但始終收效甚微。其中，很重要的原因是快遞不下鄉(xiāng)。過去，由于農(nóng)村訂單太少，快遞大都是到集鎮(zhèn)自取。
你也很難讓農(nóng)村大媽知道淘寶這個東西，并學會用它，更別提使用支付寶了。于是，阿里選擇把教育下沉市場的事交給了時間。從當時來看，這么做也沒什么問題。因為如果沒有拼多多，這些人遲早都是阿里的，時間問題而已。
但讓阿里沒想到的是，他們接觸不到的人，騰訊能接觸到；騰訊做不到的事，黃崢能做到。2018年微信活躍用戶達10.82億，按2017年全國人口13.9億計算，滲透率達77.84%。伴隨微信下鄉(xiāng)的，還有紅包。
某種程度上說，微信為農(nóng)村大媽提供了連接電商時代的高速公路。
黃崢說，騰訊做電商失敗，是因為他們將電商簡單理解為流量*轉化率=GMV。
換句話說，用好騰訊流量也是一種能力。京東、唯品會顯然沒有這種能力。說到底，社交關系才是騰訊的超強火力，固定流量入口完全是對騰訊資源的浪費。拼多多把社交關系盤活了，這才是利用騰訊資源的正確姿勢。
中國的人群差異巨大，遠遠超過絕大多數(shù)人的想象。在這個人均年收入中位數(shù)兩萬多塊的國家，你一個月能賺2000元，就能跑贏中國一半的人。
正如一二線的人不會明白月入不到2000元的感覺，他們不會理解為什么一群老頭、老太太大會有動力大清早坐公交車（老年證免費），從城市的一頭坐到另一頭的超市排隊搶購一斤便宜一塊錢的雞蛋。
自然也不會理解，為什么中國就是有那么幾億人喜歡康帥傅方便面、周住牌洗衣粉和粵利粵這些山寨貨。
落到購物這事上，不同的人購物，會受到不同的購物偏好的影響，比如實用性、品牌、價格等，購買決策是非常復雜的，其購物行為本身也不盡相同。
阿里、京東的用戶不適合那些東西，也不適合用拼單來獲客，因為他們的客戶不會為了幾毛幾塊而瘋狂發(fā)朋友圈。
為了更好服務下沉市場用戶，拼多多在購買操作上進行極大的簡化。比如，商品呈現(xiàn)方式是推薦，而不是搜索；移除了購物車；用戶在拼多多上簡單劃下，搜索、下單只要30秒。
換句話說，拼多多成功的關鍵，是真正理解了下沉市場。借用微信的流量，通過拼團找到下沉市場的人，提供其需要的商品，并創(chuàng)造了適合他們的用戶體驗。
而農(nóng)村市場買家、賣家的增加，也讓以前不愿意深入農(nóng)村的快遞公司愿意“下鄉(xiāng)”了，拼多多4塊錢的小商品都敢包郵，可見單量有多么巨大。
從本質(zhì)上講，拼多多做的事和阿里、京東是相同的。拼多多解決的是有沒有的問題，目前阿里、京東等解決的是好不好的問題?！坝袥]有”和“好不好”都是消費升級，但只是不同人群的消費升級。
/ 02 /
逃不掉的阿里“引力”
廣義相對論里說，當物體的質(zhì)量足夠大，會造成時空的彎曲。好比在厚厚的軟墊上放一個大鐵球，鐵球越重，周圍的東西越容易陷進鐵球壓出的坑里。
這東西，看得見的叫黑洞，看不見的叫阿里。過去二十年，中國電商這個大坑埋了多少英雄豪杰，當當、拍拍、聚美優(yōu)品、亞馬遜中國，無一例外。
2017年面對央視采訪時，被問及誰是你成功路上的最大障礙時，大強子的回答干凈利落，馬云。這何嘗不是當當網(wǎng)、唯品會們的心聲！
就說當當網(wǎng)的失敗，誰說和阿里沒有半點關系。也難怪，李國慶會有一種和劉強東英雄惜英雄的感覺。
如今，規(guī)模大如京東的日子也沒好過多少，月活用戶增長緩慢，重資產(chǎn)的自營模式弊端盡顯。而唯品會、考拉這些獨立電商網(wǎng)站，說白了就是“大號天貓店”，很難更進一步。
要么規(guī)模起不來，要么被阿里擊敗，仿佛成為電商創(chuàng)業(yè)者的宿命，背后的原因是什么呢？和電商這個生意有關。
電商是貨和人匹配的生意。電商的本質(zhì)是，提供足夠豐富的商品，將這些商品充分有效展示出來產(chǎn)生購買行為。
所以，從根本上講，電商能不能做成，就看它提供的SKU豐不豐富。SKU豐富的平臺打開頻率最高，最能吸引顧客，顧客流量多了自然也就吸引商家，形成正循環(huán)，最終戰(zhàn)勝品類不豐富的平臺。
你要清楚一點，這里的SKU并不是簡單的堆積SKU的意思，是先積累了足夠多的有效SKU，形成買家賣家互相促進的生態(tài)，從而形成了壁壘。
考慮到廣大人民群眾的需求分化極其嚴重，京東、唯品會等諸多自營電商，只能代表“部分需求”，不可能像平臺模式那樣滿足全需求。
自營電商發(fā)展到一定階段，會將一部分增長希望寄托在拓展平臺業(yè)務上，可是由于先天就是部分需求，用戶群體有限，平臺的吸引力，相對于全需求的淘寶小太多了，于是平臺業(yè)務進展也相當緩慢，不能破局。
這也是為什么京東后來大力發(fā)展第三方業(yè)務和投資唯品會的原因。
所以，誰能在中國電商行業(yè)成為主導，平臺模式和自營模式不是核心，最后還是看誰能提供更多的商品。
事實是，美國B2C的亞馬遜做得好，中國C2C起家的阿里做得更好，這當中自然有國情的區(qū)別（比如快遞體系、低價商品供給），更重要的是阿里和亞馬遜SKU最齊全，規(guī)模最大，顧客和商家互相促進，網(wǎng)絡效應很強。
正如阿里，買家增速高于其他電商。亞馬遜也在最近兩年形成了對其他電商持續(xù)擠壓的局面。兩者從本質(zhì)上講別無二致。
所以，但凡在電商行業(yè)創(chuàng)業(yè)，誰都無法逃脫阿里“引力”，拼多多也不例外。
/ 03 /
黃崢需要回答的問題
與阿里競爭的結果，將直接決定拼多多未來的價值。
這一點，黃崢很清楚。
很多人質(zhì)疑拼多多去年四季度的銷售費用高于營業(yè)收入。但是你要明白，電商可不單單是個流量生意。
對于任何一家電商來說，找到適合的用戶都是一個漫長的過程。其次，用戶的購買頻次、消費金額、用戶評論口碑和有效SKU也都需要時間來培育。
過去，阿里和京東花了十幾年的時間來做這個事情。但如今，阿里顯然不會給拼多多這個時間，黃崢自然也很清楚。在未來充滿很多不確定性的情況下，如果花點錢能給拼多多燒出點戰(zhàn)略縱深來，自然再好不過了。
除了培育用戶，在這場戰(zhàn)爭中，留給拼多多的問題很多，需要黃崢給出答案。
首當其沖的就是SKU。拼多多的拼團模式適用的品類相對受限，最直接的體現(xiàn)就是其3C產(chǎn)品的缺失。不信，你看看筆記本電腦在拼多多上的銷量就知道了。
這也是為什么拼多多偏偏選擇iPhone品類進行補貼的重要原因。除了培育用戶的消費習慣，提升GMV外，彌補其在3C產(chǎn)品上的無力也是重要原因之一。
拼多多官方公布的數(shù)據(jù)顯示，平臺上四季度iPhone銷量達到前三季度總量的五倍。第四季度整個手機銷售額中，iPhone占了一半。
換句話說，拼多多未能在廣泛的品類證明它的模式。SKU的缺失會帶來兩個結果：
1.拼多多無法向其他消費人群滲透。以智能電視為例，當在拼多多上，這個品類銷量最好的是400-500元智能電視的時候，你很難想象一二線城市的人群會來這里買智能電視，以及其他任何家用電器。
2.無法滿足下沉市場進一步消費升級的需求。簡單來說，當下沉市場的用戶想要獲得更好的商品時，甚至有品牌意識時，拼多多是否能滿足這些需求。不排除拼多多弄了半天，最后全給阿里打工了。
另外，從目前來看，拼多多宣傳的C2M還只停留在口頭上，真正執(zhí)行起來效果未知，能否支撐拼多多的商業(yè)模式也未知。至少就歷史與現(xiàn)在看，阿里取得了長期成功，不是靠反向定制；同樣拼多多取得了階段性成功，也不是靠反向定制。
而且B端能玩的品類其實是很有限，中國很多品類已經(jīng)升級成品牌認知的階段，類似標品的空調(diào)、手機這些。
以上對拼多多的邏輯，是建立在下沉市場可能進一步消費升級的假設上。但你有沒有想過，現(xiàn)在拼多多拿下的可能絕大多數(shù)是不能升級的人群。比如美國的Wish，靠著低價快速拿下了黑人和拉美人群，但也沒法升級成Amazon。
如果說，SKU的缺失，是拼多多是用戶的選擇上難題。那么，在商家的選擇上，拼多多可能同樣會面臨和阿里一樣的抉擇。
具體而言，同樣品類的商品，阿里選擇將一個品類流量只集中給到頭部商家。目前拼多多的策略是扶持長尾的商家，換來的結果是價格便宜，性價比高。
但長期來看，拼多多這樣的第三方電商平臺以廣告為主的收入結構，必然會在某些品類上產(chǎn)生頭部商家，甚至新的品牌。這個時候拼多多應該如何選擇？
因為無論再怎么“匹配”，拼多多總是要在頭、肩、腰、尾商家上做出選擇。這個有點像直播行業(yè)。那么，拼多多的賣家生態(tài)究竟應該是什么樣的。
不過好在，淘寶現(xiàn)在看起來也不太可能吃掉整個市場，因為它的流量無法做到同時扶持同品類的天貓和淘寶小商家。也正因為如此，阿里并沒有在淘寶特價版上投入很多的資源，下載量非?？蓱z。
除了這些，在低價情況下，拼多多如何保證產(chǎn)品質(zhì)量需永遠維持在極低標準之上，因為一旦出問題，以拼多多的銷量，就是惡性群體事件。
回答了上面的問題，黃崢將呈現(xiàn)一個更加清晰的拼多多。它，可能是全國最大的農(nóng)貿(mào)市場，可能是全國最大的十元店，也可能前兩者皆有；又或者是一種特殊的娛樂工具。但大概率不是Costco加迪士尼。
畢竟，來自西方的故事實在太過魔幻，一點都不適合阿姨大媽熱愛的拼多多。
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