很多人把瑞幸看作是一家咖啡店。看上去，這是一件顯而易見的事。但你有沒有想過，當瑞幸不止賣咖啡，它會是什么？
如今，這樣的變化正在發(fā)生。
7月8日，瑞幸咖啡(NASDAQ:LK)上線戰(zhàn)略級新品，小鹿茶。簽約劉昊然為形象代言人，高調(diào)宣布進軍新茶飲。
目前，瑞幸的官方APP上已有10款產(chǎn)品上線，包括山霧烏龍茶、檸檬綠茶、紅寶石茶、茉香茶等4種茶底。
看到這里，你可能會問，為什么瑞幸能做這個？
答案其實很簡單。目前，瑞幸已經(jīng)建立了近3000家直營門店。要知道，即使是千億的茶飲市場，也沒有一家頭部連鎖茶飲品牌，有超過500家連鎖直營門店。這是渠道優(yōu)勢。
其次，瑞幸的門店大部分位于辦公樓附近，精準覆蓋辦公人群。他們往往年輕，樂于接受新事物，且消費能力強。換句話說，從一開始主打的目標人群，就給瑞幸的品類擴張帶來了極大的彈性。
同時，瑞幸有一整套成熟的品牌、產(chǎn)品和資源整合策略，能夠幫助其以最快速度切入任何一個高速成長的品類。過去，很多人把瑞幸對標星巴克，如今我們能不能再向上看一步呢？
不妨設(shè)想一下，當電商故事里講的寬少精（寬品類、品牌少和服務(wù)精）策略和推薦機制，從實體商品運用到生活服務(wù)領(lǐng)域，會是什么樣的局面。
或許，這才是瑞幸的終局。
/ 01 /
多品類“陽謀”
蔦屋書店，傳統(tǒng)行業(yè)公司成功轉(zhuǎn)型新零售的代表。在日本其他書店紛紛關(guān)門之際它卻逆勢發(fā)展，在日本有1400家門店，50%以上的人是它的會員。
蔦屋從書出發(fā)，成功打破品類邊界，成為了一家聯(lián)合銷售書籍、CD、DVD的公司。核心就在于，它顛覆了傳統(tǒng)以“人找貨”為主經(jīng)營產(chǎn)品的邏輯，而是運用了以“貨找人”為主經(jīng)營用戶的邏輯。
換句話說，它的核心是經(jīng)營人群，而非想著自己的品類。
這兩點的本質(zhì)區(qū)別就在于，經(jīng)營品類，是為了銷售，把產(chǎn)品賣給所有用戶；而經(jīng)營人群，是要圍繞用戶去找品類。很大程度上，公司是用戶的代理，為了“代理”這群用戶，要圍繞他們來提供整個體系的各種產(chǎn)品。
這一點，瑞幸咖啡的打法邏輯和蔦屋如出一轍。
在星巴克獨占中國咖啡市場20年的大背景下，瑞幸成立18個月上市，IPO估值超40億美元。燒錢、倒閉的聲音此起彼伏，但似乎沒有人認真想過，瑞幸的口號。
從咖啡出發(fā)，成為國人日常生活的一部分。
去年8月1日，瑞幸上線輕食?！翱Х?輕食”是一種擴展門店商品品類、提升產(chǎn)品復購率的好搭配。
擴輕食在大家預(yù)期之內(nèi)，但瑞幸的邏輯并非只是為了豐富品類，提升復購率。
它和蔦屋一樣，核心是經(jīng)營人群，而非品類。
瑞幸近3000家店開在辦公樓附近，精準覆蓋辦公人群。他們往往年輕，樂于接受新事物，且消費能力強。換句話說，從一開始主打的目標人群，就給瑞幸的品類擴張帶來了極大的彈性。
不到兩年時間，小藍杯已經(jīng)成為職場人士的必備；上線輕食之前，瑞幸還和供應(yīng)商一同研發(fā)低糖低卡的產(chǎn)品，來更好的滿足目標人群對健康飲食的要求。
到2018年，瑞幸銷售了近9000萬份咖啡和其他產(chǎn)品，其中30.9％是非咖啡產(chǎn)品。2018年，其他產(chǎn)品的凈收入為人民幣135.6百萬元（約2020萬美元），占凈營收總額的16.1％。
今年7月8日，瑞幸上線又一戰(zhàn)略級新品，小鹿茶，并將延續(xù)瑞幸咖啡的高品質(zhì)、高性價比和高便利性。
瑞幸希望小鹿茶，能成為新生代年輕職場人群工作生活的一部分，成為中國年輕人的活力下午茶。
這和它的口號愿景，經(jīng)營邏輯一以貫之。
從咖啡跨到新茶飲，瑞幸的多品類擴張，被“看客”們看作不務(wù)正業(yè)。若是倒推20年甚至10年，更難被大家認可。
人們更愿意相信，擁有一個絕對領(lǐng)先的品牌和模式，更能建起公司的護城河，創(chuàng)造穩(wěn)定收入。
但現(xiàn)實是，情況已經(jīng)發(fā)生變化，尤其是需要直面消費者的這些生意。
根源在于，大眾的偏好不斷發(fā)生變化?？煽诳蓸芬矝]想到，原本代表快樂的糖，現(xiàn)在竟然跟不健康緊密掛鉤。
在碳酸糖水界，百事一直不敵可口可樂，但因為年輕人對健康的追逐，大家的碳酸飲料不好賣了。
這時候，在“經(jīng)營用戶”方面，百事走在了前面。圍繞“健康”，它做了一系列品類擴張，而在可口可樂的品牌矩陣中，年銷售額超過10億美元的多數(shù)仍是碳酸飲料，不能很好滿足年輕人對“健康”的要求。這也是為什么，2018年，兩者的營收相差超過300億美元。
一家公司很難改變潮水的方向。與經(jīng)營品類相比，經(jīng)營用戶顯得格外重要。
某種程度上你可以這么理解，小鹿茶就是由年輕人創(chuàng)造出來的。
咖啡和茶，天生不矛盾。從瑞幸的用戶習慣，尤其龐大的年輕白領(lǐng)的習慣來看，早晨一杯咖啡，提神醒腦，下午一杯茶，暫緩疲勞。
咖啡和茶已經(jīng)是辦公室最受歡迎的兩種飲品，客群交叉重疊。瑞幸咖啡的聯(lián)合創(chuàng)始人郭瑾一也表示，越來越多顧客希望瑞幸能提供更豐富的產(chǎn)品，特別是新式茶飲。
現(xiàn)在年輕人對飲品的追求，健康、天然、活力、新鮮感，要求的元素越來越多，這是消費趨勢，更是一個時代的畫像。
瑞幸要“代理”這群用戶，就要圍繞他們來提供產(chǎn)品。
小鹿茶，既能滿足用戶需求，也是瑞幸品牌的內(nèi)涵延伸。反過來，它的目標人群也為小鹿茶創(chuàng)造了跨界的空間——將奶茶從街頭休閑飲品跨界打破場景線，成為辦公室飲品的一種標配。
這樣的多品類擴張，為瑞幸在商業(yè)世界中保持優(yōu)勢增加了重要的籌碼。
/ 02 /
跨品類“降維打擊”
“啵一口，小鹿茶”。
這是小鹿茶的口號，瑞幸還請來了90后當紅小生劉昊然為形象代言人。
7月8日起，瑞幸正式在全國近3000家直營門店陸續(xù)上新小鹿茶，包括芝士水果奶蓋茶、手搖茶、牛乳茶等系列。
瑞幸的官方APP上已有10款產(chǎn)品上線，包括山霧烏龍茶、檸檬綠茶、紅寶石茶、茉香茶等4種茶底，充10贈10的促銷活動也在開展當中。
根據(jù)艾媒咨詢的數(shù)據(jù)，2018年中國新中式茶飲市場規(guī)模超900億，今年很可能過千億。千億市場內(nèi)，頭部連鎖的茶飲品牌很少，幾乎沒有一個超過500家連鎖直營的奶茶品牌。
以奶茶市場如此分散的競爭格局，瑞幸的加入勢必會帶來不小的沖擊，所以我們看到這幾天，圍繞瑞幸小鹿茶的一系列文章，總是離不開喜茶和奈雪。
要知道，咖啡可是比奶茶難做得多的生意。提起咖啡店，你想想記得幾個咖啡品牌的名字？奶茶，是不是多很多？
新式茶飲這個賽道不是瑞幸開辟的，但它帶著一整套成熟的渠道、品牌和產(chǎn)品策略進軍，更像是一場降維打擊。
首先來說渠道。
在新茶飲領(lǐng)域，目前喜茶和奈雪這兩個品牌最知名，但它們的門店，大多在中心城市的核心商圈，且數(shù)量均不超過150家，覆蓋范圍相對有限。
而近3000家直營門店撐起了瑞幸布局茶飲市場的渠道。這是一種天然的優(yōu)勢。
開一家200平米喜茶店容易，但把它開多就沒有想象得那么容易了。瑞幸的門店90%以上是20-50平米的即取店，選址原則是離用戶近，擴張門店要容易得多。
按照瑞幸的規(guī)劃，今年它要開到4500家，這將超越星巴克，成為國內(nèi)最大的連鎖咖啡品牌。
這將進一步提高小鹿茶的高便利性基因：在樓上用APP下單，乘電梯到一樓門店即取，不用等待、不用排隊，乘電梯回到辦公室，整個過程相當于去了一趟洗手間。
畢竟，對于寫字樓里996的年輕人而言，不需要第三空間，更沒有時間去網(wǎng)紅茶飲門前“排長隊”。
再來看品牌。
從0到1，快速建立用戶對新品牌的認知，是瑞幸最擅長的事情。
一年半之前，瑞幸喊出“小藍杯，誰不愛”，師出無名。然而到去年4月，湯唯、張震手捧小藍杯的廣告，刷遍了一二線城市電梯、地鐵，迅速進入一、二線城市白領(lǐng)的視野。
加上朋友圈營銷，補貼促銷，這個全新品牌迅速贏得了市場。瑞幸CMO楊飛的說法更接地氣，“盡量讓你的品牌能夠符號化，簡單清晰、反復洗腦，刷臉刷存在感，不斷強化品牌記憶的關(guān)鍵點?！?/p>
可以想象的是，小鹿茶完全有能力復制，瑞幸在咖啡市場的驚人滲透速度——以強勢營銷+垂直渠道，去占領(lǐng)新茶飲市場。
至于產(chǎn)品策略，創(chuàng)新和品質(zhì)很重要，而資源則是這兩者的基礎(chǔ)。任何一個品牌的高速發(fā)展都離不開快速的資源整合。
以輕食為例，瑞幸選擇的3家供應(yīng)商，都是全球頂級的輕食供應(yīng)商，包括國內(nèi)的中糧，以及英國最大的生鮮食品公司百卡弗、美國食品公司百麥。
其中，百卡弗和中糧也是星巴克輕食的主要供應(yīng)商。瑞幸的資源整合能力可見一斑。
這一次，為了保證品質(zhì)，小鹿茶分別從臺灣和福建武夷山聘請了兩位茶大師，來嚴選材料、負責監(jiān)制。下一階段還會圍繞其中一位大師的“東方美人”茶進行產(chǎn)品的延展和創(chuàng)新。
而它從德國引進的紅寶石茶，據(jù)介紹，這是一款水果的拼配茶，利用德國的工藝進行拼配，代表的當今水果茶拼配最高的水平。
在發(fā)布會上，郭瑾一還表示，小鹿茶堅持使用最天然，健康的原材料，比如說奶蓋茶所用的奶蓋，是其藍色合作伙伴，安佳恒天然進口黃金芝士奶蓋，不會使用任何含有反式脂肪酸的奶蓋粉或植脂末。
換句話說，瑞幸可以做到一邊腳踏實地做產(chǎn)品研發(fā)、資源整合，一邊“天馬行空”做亮點、做事件。而這正是其前行的利器，茶飲只是個開始。
/ 03 /
瑞幸的終局思維
瑞幸會成功嗎？
在這個問題上，人們傾向于用已有的經(jīng)驗，加上一些似是而非的流言甚至互聯(lián)網(wǎng)段子，用來得出一個簡單的結(jié)論：瑞幸很難成功。
這畢竟是一件很容易的事。
但這會是瑞幸的終局了么？也許“終局思維”倒是適合重新審視當下的瑞幸。
所謂的“終局”，就是潮水的方向，以及事物的規(guī)律。
最典型的就是阿里。從一開始，馬云就知道互聯(lián)網(wǎng)將改變信息傳遞的方式，因此創(chuàng)立了阿里。當馬化騰和李彥宏都在質(zhì)疑云計算，只有馬云相信未來所有的數(shù)據(jù)將跑在云端，也就有了后來阿里云的一騎絕塵。
瑞幸對3-5年之后的零售世界有想象么？當然有。在讀懂君看來，核心在于三點。
第一點，商品服務(wù)化。
單純的商品賣貨門店，將越來越少，“商品+服務(wù)”式的門店將取而代之。未來整個消費形態(tài)其實是體驗式消費，給不同的人在不同精神和文化方面提供服務(wù)。換句話說，商品的消費更多的是，講感情屬性和個性化表達。
其實，現(xiàn)在很多的線下門店就承載著營銷傳播作用。瑞幸也在不斷布局各種線下主題店，比如金融街的馮唐“撩”和故宮箭亭主題店。
迭代之中不變的是，消費者都希望單位時間內(nèi)獲得更好的即時體驗。
很多人說瑞幸是外賣咖啡，這就完全理解錯誤了。瑞幸用互聯(lián)網(wǎng)思維做咖啡做茶飲，以“場景”代替“空間”概念，讓咖啡茶飲進入各種場景，提供了從商品到生活體驗的滿足。這一點瑞幸跑在了同行前面。
說起服務(wù)，喜茶、奈雪等網(wǎng)紅打卡店和瑞幸的各種線下店，好像沒什么太大差異。但你忽略的是，相同服務(wù)在不同場景下的差異。這就是第二點，服務(wù)場景化。
沒有一家公司能做到在所有地方壟斷，但可以在具體的、特定的場景做到壟斷。瑞幸擁有的近3000家的門店大都選擇辦公的垂直場景，覆蓋了2000棟以上的高級寫字樓大堂，甚至包括越來越多企業(yè)的大堂，比如奔馳、今日頭條、光大銀行總部、浦發(fā)銀行總部等。
當你坐在辦公室想要喝咖啡或下午茶，總不能跑去兩條大街之外的星巴克和喜茶，再排上半小時的隊。
同時，瑞幸也在不斷地嘗試新的場景，比如把店開到100所高校里，既包括北京大學、人民大學、同濟大學，也包括中央音樂學院、中央戲劇學院、中國傳媒大學等等。
你可以把這個理解為卡位。畢竟未來的消費主力是年輕人，他們又是咖啡茶飲消費的主力。
長期而言，在特定場景下的形成的品牌認知和消費習慣，將成為瑞幸很大的優(yōu)勢。
第三，連鎖平臺化。
對于連鎖品牌而言，當其線下門店開到4000家、5000家店的時候，意味著其已經(jīng)能夠覆蓋足夠多的人群，加上品牌認知度帶來穩(wěn)定的流量。你可以將品牌本身視作，一個獨立的供給平臺。尤其，當其擴張是像瑞幸這樣通過自營形式時更是如此。
平臺的價值在于，能以高效的方式滿足用戶的需求，比如拓展更多品類和更好的服務(wù)質(zhì)量，最終會形成一個自循環(huán)的系統(tǒng)。很多人把瑞幸對標星巴克，但我們能不能再向上看一步呢？
要知道，去哪兒、攜程等機票業(yè)務(wù)最大的競品不是彼此，而是各個航空公司的自有渠道，因為當品牌連鎖化加劇，每個獨立的供給方對平臺來說，都會有更強的話語權(quán)，所以瑞幸作為獨立的平臺，如果真的成功，價值巨大。
畢竟，電商故事里的寬少精（寬品類、品牌少和服務(wù)精）策略和推薦機制，為什么不能從實體商品運用到生活服務(wù)領(lǐng)域呢？
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