短短一年半，瑞幸咖啡已經(jīng)在全國40個一二線城市，建立了2963家門店。從0到2000的跨越，星巴克走了接近20年。
如果，把瑞幸的發(fā)展比作一場足球賽，這就算是上半場。當然，邏輯也很清晰，圍繞咖啡、自營、一二線城市以及辦公場景展開。所有人都以為，瑞幸的上半場才剛剛開始。
然而，瑞幸咖啡（Nasdaq：LK）9月3日宣布，旗下品牌“小鹿茶”將獨立運營，將側重休閑場景和下沉城市。同時，推出行業(yè)首創(chuàng)的新零售運營合伙人模式，面向全國招募運營合伙人。
“小鹿茶”的獨立運營，宣告了下半場的到來。在下半場，主角從咖啡變成了茶飲，瑞幸也將戰(zhàn)場蔓延到了更深的下沉市場。
但瑞幸的核心邏輯依然沒變。正如瑞幸咖啡首席運營官劉劍說的，“從咖啡開始，讓瑞幸成為人們日常生活中的一部分。”
/ 01 /
小鹿茶的獨立，
是瑞幸的“野心”
過去，所有人心中都有一個問題，中國的星巴克在哪里？在回答這個問題前，首先要回答另一個問題，誰會像國外風靡的咖啡那樣，成為中國的“超級飲品”？
目前來看，茶飲越來越可能成為這個問題的答案。過去幾年，茶飲是飲料市場增長最快的消費品類。
《2019中國飲品行業(yè)趨勢報告》數(shù)據(jù)顯示，2018年，我國茶飲市場全面爆發(fā)，截止到2018年第三季度，全國現(xiàn)制茶飲門店數(shù)達到41萬家，一年內增長74%。其中，新增長主要來自消費者對常規(guī)飲料的替代和消費群體對“健康茶飲”的需求。
換句話說，中國茶飲市場在經(jīng)歷了粉末時代、街頭時代后，正走向新式茶飲時代。
相比于競爭激烈的一線城市，伴隨著消費升級的逐步下沉，新式茶飲在三四線城市機會更大。2018年，中國二線城市現(xiàn)制茶飲門店數(shù)較2016年同期增長120%，三線及以下城市的門店數(shù)增幅高達138%。
下沉市場的海量需求，給瑞幸?guī)砹艘粋€巨大的機會。一方面，受限于資源和管理能力，頭部茶飲品牌在二三四線城市滲透率不高。另一方面，三四線城市的茶飲市場極度分散，目前還沒有跑出一家有規(guī)模的公司。
昨天，瑞幸終于給出了它的答案。通過小鹿茶品牌的獨立運營，宣告正式進軍下沉市場。而為了更好滿足下沉市場的需求，小鹿茶做了三個方面的調整。
首先，是獨立的品牌體系。小鹿茶不僅采用了單獨打造的品牌LOGO，還請肖戰(zhàn)作為新的品牌代言人。新的品牌和相應的視覺效果，最終都會反映到產品包裝和門店的裝修設計。
除此之外，瑞幸還圍繞小鹿茶建立了新的媒體矩陣。這里面包括面向C端的小鹿茶微信公眾號、抖音官方賬號和微博官方賬號。
其次，是差異化的產品服務體系。在原有的輕食、潮流零食和周邊產品之外，相比瑞幸主要以咖啡為主的產品體系，小鹿茶在茶飲品類上的選擇會更加豐富。
同時，瑞幸還會為小鹿茶開發(fā)獨立的用于點單的APP和小程序，并打通小鹿茶APP和原有l(wèi)uckin coffee APP的用戶體系。
最后，是不同的運營打法。用瑞幸咖啡首席運營官劉劍的話說，“未來，luckin coffee的門店仍然是一、二線城市，但小鹿茶的城市布局側重點會有一些區(qū)別，重點側重于二、三、四線城市，也就是俗稱的下沉市場?！?/p>
就具體的消費場景來講，瑞幸咖啡主打的是辦公場景，門店以寫字樓為主。而小鹿茶則重點布局休閑場景。
除了目標市場的不同，瑞幸在渠道打法上放棄了原有的自營玩法，主打新零售合伙人的模式。與傳統(tǒng)加盟模式最大的不同是，新零售合伙人模式前期不收取任何的加盟費，只有當門店運營至盈虧平衡才會抽取一定的提成。
對瑞幸來說，如今萬事俱備，下沉市場的戰(zhàn)爭才剛剛開始。
/ 02 /
下沉市場的降維打擊
在一個新興市場，用一個新的品牌，完成從前期的品牌宣傳到后期的門店擴張，從0到1的崛起。這是瑞幸再熟悉不過的事情。
去年短短一年內，瑞幸的門店完成了從0到2000的跨越，而類似的路，星巴克走了接近20年。
極速擴張的背后，反映了瑞幸兩個很大的優(yōu)勢——品牌建設能力和供應鏈管理能力。
先說前者，回到歷史上的消費巨頭，無論是蘋果，還是可口可樂，最終掙的都是“品牌溢價”的錢。
回到消費品，說白了無非是給消費者提供兩個價值：一是產品的物理價值，二是產品的心理價值。
前者很容易理解，可以通過產品設計、供應鏈管理、原材料創(chuàng)新來實現(xiàn)。但在實際競爭過程中，由于同質化過重，物理價值往往很難體現(xiàn)。換句話說，給消費者創(chuàng)造的價值中，真正能夠有較大差異性的，其實更多是在心理價值層面。
那么，心理價值應該靠什么體現(xiàn)？答案就是，品牌建設能力。
瑞幸在極速發(fā)展的過程中，也曾經(jīng)遭受過很多非議，但唯一沒有產生爭議的地方，就是其品牌運營。這一定程度上也說明了問題。
相比于很難量化的品牌建設能力，瑞幸在快速擴張過程中體現(xiàn)的供應鏈體系的價值則更加直觀。
比如，采購流程的數(shù)據(jù)化。過去，傳統(tǒng)餐飲行業(yè)完全依靠人工訂貨，但食品原材料最大的特點是保質期非常短，容易出現(xiàn)過期變質等問題，這就帶來了管理上的困難。
但瑞幸不同，門店采用了自動訂貨系統(tǒng)。其最大的好處就是可以避免浪費，可以保證門店存貨安全的情況下，給它比較少的貨物，這樣既可以杜絕過期浪費，也可以保證門店里的貨物新鮮，從而大大降低食品安全的風險。
當然，這也只是瑞幸成熟的供應鏈體系中的一部分。
總的來說，相比于其他品牌，脫胎于瑞幸運營體系的小鹿茶，可以沿用瑞幸極強的品牌運營能力和供應鏈優(yōu)勢，降維打擊下沉市場的長尾玩家。
比起瑞幸在咖啡積累的品牌和產品優(yōu)勢，小鹿茶在下沉市場選擇新零售合伙人的模式，也體現(xiàn)了其對下沉市場的思考。
與一線城市不同，下沉市場最大的特點是差異化。簡單來說，由于地域和經(jīng)濟水平的差異，下沉市場甚至會出現(xiàn)這樣一種情況：即使在同一個縣城，不同地方人的消費偏好也會有較大區(qū)別。因此，針對下沉市場的選品策略，往往需要與一二線城市有很大的不同。
那么，應該如何完成下沉市場的擴張？最好的一個方式就是，找一個深入了解當?shù)厝说纳顮顟B(tài)的人，配合瑞幸后端的品牌和供應鏈，最終實現(xiàn)1+1大于2的效果。
而這也是瑞幸新零售合伙人模式最大的價值。
/ 03 /
瑞幸的“核心產品”邏輯
看上去，瑞幸在三四線的打法與一二線城市不同。但兩者本質上都是一個邏輯。
即通過一個有巨大上升空間的核心產品，切入一個特定場景，再去做橫向服務的延伸?？Х戎鞔蛞欢€城市的辦公場景，而小鹿茶主打三四線城市的休閑場景。后續(xù)，瑞幸同樣都進行了橫向的品類延伸。
這與瑞幸的“核心產品”邏輯不無關系。好處有兩個方面。
首先，咖啡和茶飲是當下整個消費升級過程中，增長最為快速的兩大品類。
先說咖啡，中國是世界咖啡消費增長最快的國家之一。目前中國的咖啡消費金額為2000億元人民幣左右。中國咖啡消費以每年25%的速度增長，而全球咖啡消費平均增長率為2.5%。
相比咖啡，茶飲的增長同樣迅速。今年4月，美團外賣發(fā)布的《美團外賣奶茶真香消費報告》中的數(shù)據(jù)顯示，2018年外賣訂單中，奶茶占據(jù)2.1億單，銷量遠高于咖啡。根據(jù)中商產業(yè)研究院的估算數(shù)據(jù)，現(xiàn)制新中式茶飲的市場規(guī)模接近一千億元。
考慮到在新加坡、中國臺灣、中國香港等地，人均奶茶消費量大約是一年150杯。在內陸，哪怕是奶茶文化滲透較高的杭州和上海，人均奶茶量消費量也不過一年30杯，至少還有5倍的增長空間。
換句話說，核心產品擁有的光明前景，可以一定程度上保證公司收入天花板較高，且增速相對可觀。
其次，無論是茶飲，還是咖啡，都是其特定場景下相對高頻的消費品。通過高頻的核心品類，帶動其他相對低頻的品類。
短期來看，更多品類的擴張，可以提升客單價，增加收入。瑞幸二季報顯示，輕食產品在今年二季度中收入為2.11億元，收入占比23.2%，較一季度的17.6%有了不小的提升。長期來說，更多的品類擴張，也為瑞幸打開了增長的天花板，帶來更大的想象空間。
之前，瑞幸曾提過一個目標，到2021年，門店數(shù)量達到10000家。瑞幸咖啡表示，2021年開設10000家門店的目標不變，這其中并不包括新零售合伙人運營的門店。
試想一下，2021年以后，在全國各線城市掌握著上萬家的門店，且還能保證穩(wěn)定流量的瑞幸，你很難保證它，不會進化成其他新的物種。
聯(lián)系客服
