中國工業(yè)機器人密度從2013年“每萬工人30臺”到2015年“每萬工人50臺”，增加67%;根據(jù)國家發(fā)展策略，2020年目標為“每萬工人150臺”，是2015年的3倍，達到初步的制造產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級目標，可見智能裝備制造產(chǎn)業(yè)未來發(fā)展空間巨大。
巨大的市場，召喚出巨大的生產(chǎn)力。
2014年中國每周誕生兩家機器人企業(yè)，2015年更新為每周4至5家，機器人產(chǎn)業(yè)的中國速度令人咋舌。2017年1月，美的集團以約292億元的代價，完成對庫卡集團的要約收購，持股比例升至近95%，此后，美的集團又宣布收購以色列運動控制系統(tǒng)解決方案提供商高創(chuàng)。
兩筆收購，使得美的集團一躍成為全球重要的機器人和工業(yè)自動化系統(tǒng)廠商。作為“制造業(yè)皇冠上的明珠”的機器人產(chǎn)業(yè)，在中國的未來發(fā)展取決于七大關(guān)鍵點：
一是后發(fā)優(yōu)勢還是劣勢？
日本曾口出狂言：“日本人說跪，全球機器人沒幾個能站著”。底氣源自實力，工業(yè)機器人關(guān)節(jié)用的RV減速機，90%以上市場被日本帝人精機公司占據(jù)。
而中國現(xiàn)狀是，2013年搬運機器人量首超外國，處領(lǐng)先位置；AGV小車方面國內(nèi)絕對領(lǐng)先；出貨量集中在三四軸電子行業(yè)的點膠、覆蓋機械等領(lǐng)域。目前中國的工業(yè)制造能力做做本體外殼還行，核心部件則完全靠進口。
后發(fā)既是劣勢也有優(yōu)勢，劣在市場已被瓜分、技術(shù)遭壟斷，靠傳統(tǒng)模仿跟蹤發(fā)展路線要擺脫產(chǎn)業(yè)鏈低端談何容易。優(yōu)勢在于市場大、世界大工廠的底子厚，實現(xiàn)彎道超車也并非不可能（互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)發(fā)端于美國，卻在中國發(fā)揚光大、登峰造極即為明證）。
二是像高鐵那樣獨占鰲頭還是重蹈汽車業(yè)覆轍？
同樣用市場換技術(shù)，高鐵與汽車業(yè)的結(jié)局卻大相徑庭。
中國高鐵技術(shù)世界首屈一指，是少有的能讓國人在國際上揚眉吐氣的產(chǎn)業(yè)，就連總理都樂當推銷商，勇闖各國高鐵招標屢有斬獲，開疆拓土不在話下。
而汽車業(yè)屬于產(chǎn)業(yè)發(fā)展失敗的典型案例。作為世界最大汽車生產(chǎn)國，不僅沒有拿得出手的過硬的自有品牌，連自己的發(fā)動機等核心技術(shù)也沒有，看似行業(yè)很大，生產(chǎn)的都是“萬國牌”，盈利都被“洋狗”拿去了，賺點可憐的“搬運費”。
同樣是集中力量辦大事，差別咋這么大？高鐵走了一條先用市場換技術(shù)，再用技術(shù)占市場的正向發(fā)展路徑，而汽車業(yè)則是市場讓出去了，技術(shù)沒換回來。
兩者的本質(zhì)區(qū)別在于，高鐵產(chǎn)業(yè)作為國家戰(zhàn)略，集中力量體現(xiàn)在頂層設(shè)計層面及各部委、相關(guān)央企間跨界決策、合作，而汽車業(yè)則表現(xiàn)為各地各自為政，貌似集中化，實則碎片化，結(jié)果被各個擊破，一盤散沙。
目前機器人產(chǎn)業(yè)態(tài)勢，更多地展現(xiàn)出類汽車業(yè)特征，裹挾政策春風，各地一窩蜂上馬，低端重復建設(shè)體量驚人，除非“前事不忘、后事之師”，否則將為其未來前景蒙上一層陰影。
三是三大核心技術(shù)的突破前景。
機器人產(chǎn)業(yè)核心部件三大塊：伺服電機、控制系統(tǒng)與減速器（占機器人總成本的七成）基本被四大巨頭把控，前兩者的研發(fā)相對容易，減速器卻很難突破，是中國制造的瓶頸。
機器人傳動比要求非常高，對加工精度要求很高，而中國在這方面至少存在兩大致命缺陷：
制造業(yè)領(lǐng)域有條母性定律，好的機床才能造出好設(shè)備，好設(shè)備才有好產(chǎn)品，因此相對落后的機床產(chǎn)業(yè)水平直接束縛著機器人減速器的技術(shù)突破；
中國機器人精度差、壽命短、質(zhì)量不穩(wěn)定等工藝問題，需要通過使用后反饋的數(shù)據(jù)去改進，這是無法回避的“成長的煩惱”，但整個產(chǎn)業(yè)躍進的腳步卻不會有所停歇，中國機器人核心技術(shù)將成為橫亙在產(chǎn)業(yè)發(fā)展道路上的一個巨大障礙。
四是核心技術(shù)無法合資、無法買來。
以汽車業(yè)普遍采用的工業(yè)機器人為例，汽車工業(yè)長期被外資所壟斷，生產(chǎn)線設(shè)備提供商也是從國外帶來，歐系大眾系列用的是庫卡、ABB等廠商，日系汽車品牌商用的則是安川、川崎等日本本土機器人廠商，外資無需倚仗中資便已控制了市場份額。
即便是合資，頂多是這些企業(yè)在中國的生產(chǎn)基地，把過去的產(chǎn)品放到這里來生產(chǎn)，核心技術(shù)永遠無法掌握（某機器人企業(yè)使用日本安川電機系統(tǒng)，再開發(fā)還要密碼，根本無法觸碰到最核心的東西），5年、10年之后，這些加工基地又變成傳統(tǒng)制造業(yè)，再次需要轉(zhuǎn)型升級，依然是走世界工廠的老路子。
五是有關(guān)方面的誤區(qū)。
機器人產(chǎn)業(yè)在戰(zhàn)略層面已獲得共識，但具體路徑選擇上卻存在諸多誤區(qū)：
如有關(guān)方面習慣于貪大求全，意欲打造全產(chǎn)業(yè)鏈，諸不知這反而違反了產(chǎn)業(yè)發(fā)展規(guī)律；
各地爭相引進國外機器人企業(yè)，“示范基地”遍地開花，全國類似產(chǎn)業(yè)園區(qū)突破80個，不僅談不上“示范性、引領(lǐng)性、輻射性、帶動性”，更是埋下“未富先老”的過剩隱患；
地方政府為搶占先機，不惜頻頻推高政策補貼力度，問題是補貼一斷就死，難以實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)化……
這些誤區(qū)不消除，機器人產(chǎn)業(yè)恐將難逃制造業(yè)“怪圈”。
六是杠桿與支點。
對于機器人這樣既具有戰(zhàn)略意義又代表未來的平臺型產(chǎn)業(yè)而言，要發(fā)展壯大，離不開杠桿與支點的共同作用，即政府與市場、資本與社會的有效結(jié)合與銜接。
戰(zhàn)略新興產(chǎn)業(yè)，機會成本與沉沒成本極大，單靠企業(yè)、資本自身力量很難撬動產(chǎn)業(yè)發(fā)展，這時便需要模式創(chuàng)新，以政府背書、資本牽頭（如產(chǎn)業(yè)引導基金）的支點，撬動組織化、社會化的杠桿式資源配置形式，迅速破解市場發(fā)現(xiàn)與創(chuàng)造、技術(shù)創(chuàng)新突破等瓶頸。
七是風口與事業(yè)。
機器人產(chǎn)業(yè)奇點已現(xiàn)，引各路英雄豪杰摩拳擦掌，站在大風口上，充分享受豬被吹上天的快感，固然是眼光獨到的時代弄潮兒，無可厚非，但顯然更為長久的紅利將來自于做事業(yè)而非做事。
做事業(yè)不僅要有眼光，更要有眼界、情懷。
事實上，機器人產(chǎn)業(yè)正處在兩條路線的岔路口，一條是其自身的轉(zhuǎn)型升級，一條是來自其他領(lǐng)域模式創(chuàng)新突破的顛覆（類似特斯拉對汽車業(yè)的顛覆，機器人本身或許也將被顛覆），沒有定力與韌勁，缺乏踏踏實實做事業(yè)、懷抱改善人類福祉的自我激勵，人人爭當“追風少年”，無視創(chuàng)新與堅持，結(jié)局很可能就是一地雞毛。
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