作者｜趙先生
編輯｜島島
期數(shù)：2722
來源：人和島會員
“如何做一個好領(lǐng)導？”相信是絕大多數(shù)從事管理工作的人都會去考慮、至少是考慮過的問題。
雖然從事管理工作的人很多，但真正能自信的說自己是個好領(lǐng)導、同時也被他人承認的人，卻沒有那么多。為什么呢？因為管理這種工作，是典型的上手容易精通難。
只要手中有權(quán)力和別人企及的資源，發(fā)號施令這種事情還是很容易做的，難就難在如何做一個自己說好、上級和平級的人也說好、下屬也都說好的領(lǐng)導。
圖片來自百度，僅為配圖所用
翻開管理培訓教材或者名人管理經(jīng)驗心得，似乎更多地是關(guān)注于管理方法的施教。教給管理者如何去“管”自己的下屬和手中的工作；至于如何成為他人心中的好領(lǐng)導，除了教育管理者要學會站在下屬角度看問題、去贏取他們的信任外，好像也沒有更多的優(yōu)秀經(jīng)驗和方法。
這倒并非是那些培訓者或知名管理者不清楚具體的做法，或者對自己的“高招”諱莫如深，而是“好領(lǐng)導”本身就沒有一個統(tǒng)一的標準。管理者的性格、行業(yè)類別、工作內(nèi)容、團隊構(gòu)成以及上級態(tài)度等諸多因素，都會造就出不同面貌的優(yōu)秀管理者出來。
我曾讀過這樣一篇文章，講了三個單位的三個不同類型的領(lǐng)導，根據(jù)這三位喜好的不同，把他們分別叫做“咖啡型”領(lǐng)導、“綠茶型”領(lǐng)導和“可樂型”領(lǐng)導。
“咖啡型”領(lǐng)導：是個典型的海歸精英，每天西裝革履，手中喜歡端著一杯咖啡。由于那家公司業(yè)務比較繁忙，所以這位“咖啡型”領(lǐng)導每天都能表現(xiàn)出令人嘆服的觀察力和決斷力，使得任何問題都能得到快速的解決，讓講述這位領(lǐng)導故事的下屬被迷得五體投地。
“綠茶型”領(lǐng)導：在出版社編輯部工作，工作節(jié)奏比較緩慢，所以這位領(lǐng)導就像機關(guān)干部一樣，每天會泡上一大杯綠茶，邊喝邊慢慢處理手頭的事情。
有一天突然來了一個緊急的出版任務，于是整個編輯部的人全部留下加班工作。這時，平時看上去很“頹廢”的領(lǐng)導立刻精神了起來，就像指揮千軍萬馬作戰(zhàn)的大將一樣，有條不紊地給每個人分配好任務，在他鎮(zhèn)定自若的指揮下，一夜之間就完成審編的所有工作。
“可樂型”的領(lǐng)導：由于他年齡比較小又是空降下來的，所以很多年齡大的老員工并不信任他。而且在那個程序員還穿白襯衣、看上去斯文規(guī)整的年代，這位小領(lǐng)導卻染了頭發(fā)、穿著工裝牛仔褲，好像一個不良少年，在整個程序開發(fā)部門都顯得格格不入。
但這位小領(lǐng)導，單純直率，說話從不繞圈子，做事完全沒有條條框框，出錯了會在QQ上罵人，做好了則在例會上公開夸獎，平時還跟下屬一起打游戲，沒有一點領(lǐng)導架子。但工作效率確比以前提高了很多。
所以講述這個故事的老員工后來不僅改變了對這個領(lǐng)導的印象，連穿著也開始效仿他，由襯衣西褲變成了T恤和牛仔褲，工作上自然也沒得說，跟隨領(lǐng)導節(jié)奏，效率比過去高了很多。
從當事人的講述來看，這三位領(lǐng)導全都算得上是好領(lǐng)導。但顯然這三人是完全不同的三個類型。所以，好領(lǐng)導，是沒有一個統(tǒng)一的標準的。
那么，優(yōu)秀的管理者之間有沒有共同點呢？
不僅有，而且可能還不止一個，但這里我們只說一個，來做拋磚引玉。
會扛事情，肯定是成為一個優(yōu)秀管理者所必備的。
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這時有人也許該說了，當上領(lǐng)導之后，上級的任務壓下來，再趕上下屬不聽話或者能力不行，這些事情怎么能不去扛呢，想逃也逃不了啊？
這里首先要糾正一個管理認識上的誤區(qū)。“扛事情”，本身就是一個管理者應該去做的，這就是管理工作的內(nèi)容之一。
別的行業(yè)不好說，至少對汽車行業(yè)來說，計劃趕不上變化是常有的事情；而一旦遇到波動和變化，自然就需要有人頂住壓力和風險去上下左右協(xié)調(diào)來解決問題，如果上級和下屬能自己把所有的問題搞定，那還要你這個中間的管理者干什么呢？
所以管理者必須要能“扛事情”，這是一個起碼的職責；越是“危難之處顯身手”，就越能體現(xiàn)一個管理者的敬業(yè)程度和責任心。
不敢扛事的領(lǐng)導，充其量只是一個監(jiān)工，或者是打手，只敢在下屬面前發(fā)威，不僅跟“優(yōu)秀”二字無緣，做管理崗位也是不稱職的，就像《三國演義》中曹操評價袁紹時說的那樣：“干大事而惜身，見小利而忘命，非英雄也?！?/span>
但光會“扛事情”也不夠，我們說，一個好的領(lǐng)導，一定要“會扛事情”，請注意“會”字的位置。
筆者曾認識一個經(jīng)銷商的服務經(jīng)理，由于整體利潤虧損，因此集團下達了裁員要求，命令他所在的經(jīng)銷商每個部門按比例裁員。但他所在售后部是盈利的，而且團隊成員關(guān)系都非常融洽，所以他對這種每個部門都要按比例裁員的做法非常不滿，但是跑到上面去反饋申辯也沒有任何結(jié)果。
按理說，裁員計劃中都是針對下屬員工，作為服務經(jīng)理的他完全可以把所有的責任推給集團，簡單地執(zhí)行上面的命令了事；但他卻做了一個很勇敢的決定：既然逼著我干違背良心的事情，那我就辭職走人好了。
從做人做事的態(tài)度來說，我們必須要給這位服務經(jīng)理點一個大大的贊，這是真漢子。但是，盡管他用自我犧牲來證明自己對下屬的真心和表達集團抗爭無果的憤怒，不過作為管理者來說，他這樣的做法卻多少有些魯莽，還有一些值得商榷的地方。
首先，為了減少虧損而裁員并不是過錯，但需要分清楚哪只是能下蛋的雞，哪只是只會打鳴的雞，這種“一刀切”式的硬性裁員肯定是錯的。
可是作為集團高高在上的“規(guī)劃者”們，他們看到的往往只是報表上的一堆數(shù)字，對于具體業(yè)務的執(zhí)行情況并不了解，所以需要基層的管理者去跟高層或者老板把利害關(guān)系和得失講清楚，而且往往是要反復去講才有可能做通工作。
作為最懂業(yè)務和團隊的人，一走了之很容易，可往后有誰來繼續(xù)跟老板闡明利害、防止進一步的錯棋出現(xiàn)呢？
其次，這種工作就像打仗時，指揮員挑選哪個戰(zhàn)士去炸碉堡、去犧牲一樣，如果不炸不行，那么指揮員只能把這種抉擇的艱難和壓力自己扛下來，而不是因為不忍心下決定而選擇放棄，畢竟炸完碉堡后接下來的戰(zhàn)斗還需要有人來指揮，還得去贏得勝利，不然炸碉堡犧牲的戰(zhàn)士就白白犧牲了。
如果讓不熟悉團隊和業(yè)務的人來操作這件事，那么就會有把不該裁掉的核心人員裁掉的風險；而且也會因為繼任的管理者不了解團隊成員特點，而無法有效安撫剩余成員，導致陷入士氣低落——效率低下——業(yè)績繼續(xù)下滑的惡性循環(huán)。
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在汽車行業(yè)中，最常見的上下級矛盾就是，上級下達的任務目標相比以往同期大幅增長，超出了一般的業(yè)務增長率甚至是承載能力，于是上級——中層管理者——基層業(yè)務執(zhí)行者之間就會產(chǎn)生矛盾甚至信任危機。、
對于不敢扛事的管理者來說，面對這種情況，充其量就是扮演一個上傳下達的角色，不敢做出“忤逆”上級的事情，而面對團隊成員時，態(tài)度好點的頂多是畫畫大餅，或者讓上級去扮演惡人角色，自己則連哄帶騙勉強把任務壓下去；態(tài)度不好的，則會表現(xiàn)出比上級還要強勢的作風來，仿佛下屬接不接受任務就是檢驗忠誠度的試金石。
也許有人會說，那有什么，我身邊有的是那樣的人，下屬抱怨不抱怨又能怎樣呢，沒業(yè)績又能怎樣呢，只要把自己的領(lǐng)導哄好了，哄滿意了，讓領(lǐng)導喜歡自己，不照樣活得好好的、工資不少拿，講什么“會不會”扛事情，這不是多余嗎？
但無數(shù)的案例已經(jīng)證明，一切以哄領(lǐng)導高興為準的工作氛圍，注定是要帶來災難性后果，很多優(yōu)秀大企業(yè)和經(jīng)銷商集團的由盛而衰，背后都離不開它的魔影，人禍總是勝于天災。
我們反視自身，如果自己是一個熱愛企業(yè)和本職工作的管理者的話，是應該將企業(yè)利益丟棄一邊、然后“全心全意”去求得寵于上級，還是應該堅守職責去維持業(yè)務的健康發(fā)展呢？
當企業(yè)難以為繼、轟然倒塌的時候，自己沒有領(lǐng)導可以去“哄”、沒法再效仿東郭先生的時候，屆時又該如何規(guī)劃自己的職業(yè)生涯、又該何去何從呢？
對這種管理學上的反面教材我們不做過多展開，重點說說不僅敢扛事情、也會扛事情的管理者應該如何去做。
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●合格的管理者 ●
首先自己要對市場形勢時刻保持細致的觀察和清晰冷靜的頭腦，了解大環(huán)境是怎樣一種情況，并且也確實熟悉自己的業(yè)務和合作伙伴的情況。這樣，當任務目標下達過來時，管理者就能做出一個大致的判斷和評估，能不能做，該怎么做，能做多少，如果要百分之百達成，需要什么樣的支持或者資源，從而能有理有據(jù)地向上級反映存在的問題和風險，把利害關(guān)系講得明明白白，這樣才能有機會就目標多少問題進行有效的溝通，確保目標可以有效達成和團隊工作的高效運行。
對上級
如果只是簡單地根據(jù)以往經(jīng)驗做一個粗略的測算就去說不行，那么上級可能一句話就給你懟回來了：“這么制定任務是有公司戰(zhàn)略規(guī)劃的，有難處的話大家都有難處，但如果只是簡單的任務，那你又該怎么向公司證明你的價值呢？"相信很多干過管理崗位的人都聽過類似的話。
客觀來說，不管是從管理者個人角度還是從團隊管理角度來說，除非是有很大的野心，否則很少有人會發(fā)自內(nèi)心地喜歡那些看上去很難完成甚至根本完不成的任務，給再高的績效工資也調(diào)動不起來積極性。這是人之常情，跟柿子不挑硬的咬是一個道理。
很多老板或者高層管理者，自己也從基層起家，可能在當初也干過犯懶和摸魚的事情，所以心里自然而然地就會對任何“消極泄氣”的言論有抵觸。
軍事上有句話叫"不怕打硬仗，也不怕打敗仗，就怕打無準備的仗。"不管這仗是容易仗，還是硬仗，作為執(zhí)行團隊的管理者，都應該充分做好戰(zhàn)前的準備。
那到底該怎么去做打仗的準備呢，單指望老板或者高層的指示肯定是不行的，這就需要執(zhí)行團隊的管理者站出來扛住壓力，從一線業(yè)務的角度去做周祥的分析和籌劃，并對上級做好詳細的測算分析和協(xié)商工作。
畢竟老板最需要的東西就是賺錢，高層管理者雖然需要的是業(yè)績，但最終也跟賺錢和利潤脫離不開關(guān)系，所以“利潤”二字就是打動他們的痛點。
這時就需要管理者把自己的老板或者上級當成客戶去看待，從這個痛點去展開講解和溝通，爭取在利潤問題上能夠達成一致或者取得信任和理解，在雙方形成共識并打消疑慮后，再要求相應的資源支持去開展工作。而不是在他們眼里表現(xiàn)得像個看見工作多就要“硬剛”上司、要撂挑子的刺頭一樣，屆時即便你反映的問題是真實的、并且是對公司有益的，也會因為前期被戴上了有色眼鏡而被拒之門外。
對下級
要做好溝通、安撫和激勵工作，避免產(chǎn)生不滿或消極情緒，因為如果團隊成員對老板或者高層產(chǎn)生不滿情緒的話，即便不明說，這種不滿情緒也會轉(zhuǎn)移到團隊的管理者身上。
員工會心里想：你這當領(lǐng)導的完全不稱職，都指望你替大家出頭，結(jié)果你卻來一句“兄弟們我也沒辦法”，日后還怎么繼續(xù)相信你跟你混呢？
這種信任的裂痕一旦出現(xiàn)，就需要花費更多的精力去彌補，而如果任由其發(fā)展，則團隊的工作遲早會受害其中。
所以作為一個優(yōu)秀的管理者，“扛”，是最基本的，再難的壓力和苦也要學著咽到肚子里；同時，還要把計劃部署，清晰地傳達給團隊成員，不僅爭取得到他們的信任，也要幫助他們樹立起行動的信心來；而且，應該盡量表現(xiàn)出一副困難面前有信心、有活力和有準備的形象來。在關(guān)鍵時刻要敢于決斷，在團隊成員迷茫困惑的時候拉一把、推一下，讓整個隊伍動起來，而不是停留在原地發(fā)愁和不知所措。
大家應該都聽說過“望梅止渴”這個成語，前方到底有沒有梅林，其實曹操也不知道，不過他知道，在缺水的地方因為口渴而停止不前，會使部隊陷入絕境。因此只能由自己這個領(lǐng)導來扛住所有壓力；但曹操很聰明，他沒有直白地告訴士兵們說：你們再不走就全渴死了，這樣做只會讓他們在當時的狀態(tài)下更加失去信心和動力；而是編了一個謊話，騙士兵們?nèi)计鹆讼Ｍ?，從而得以繼續(xù)前進。
最后能做到多少，能不能實現(xiàn)，永遠都是個未知數(shù)，但如果團隊連嘗試的信心都沒有，那就一點贏的機會都不會有。
●總結(jié) ●
所謂“會扛事情”，不僅是要扛住跟上級溝通的壓力，也要扛住跟下級溝通的壓力，并且還要“扛”得巧，“扛”得妙，在扛事情的過程中，通過站在對方立場上的思考和溝通去贏取各方的信任，從而把事情按照更優(yōu)化的方向推進；這樣不僅能解決問題，還能避免出現(xiàn)上級懷疑、下級抱怨的不利局面；否則不僅任務可能達不成，自己夾在中間也會很難受，甚至還會影響到自己的職業(yè)發(fā)展。
所以說，要做一個好的領(lǐng)導，必須要學會“會扛事情”，越是關(guān)鍵時刻，越是要敢當大任也能當大任，這樣才能沿著管理的道路越走越高，越走越遠。
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