他是阿里中供鐵軍體系建立的親歷者和踐行者，曾是阿里中供鐵軍當(dāng)中的一名頂級銷售，更是阿里軍校的第一任校長，他就是前阿里鐵軍總教頭，現(xiàn)任大盒子BIGBOX執(zhí)行總裁李立恒。
除此之外李立恒還是一位連續(xù)創(chuàng)業(yè)者，前后創(chuàng)業(yè)超過8年，有豐富的帶團(tuán)隊經(jīng)驗，尤其是培養(yǎng)中層管理團(tuán)隊的經(jīng)驗。對于創(chuàng)業(yè)者而言，在企業(yè)快速擴(kuò)張的過程中最頭痛的問題之一就是，如何保證中層管理的持續(xù)供應(yīng)，因為這一組織腰部力量直接決定了企業(yè)能否跑得快。
螞上創(chuàng)業(yè)營請來了李立恒為創(chuàng)業(yè)者學(xué)員授課，講解組織管理梯隊當(dāng)中腰部力量培養(yǎng)的方法論。
▌以下為李立恒老師分享實錄，小飯桌作了不影響原意的整理，以饗讀者。
首先要學(xué)會看業(yè)務(wù)高速增長的背后對組織的要求是什么，組織增長背后對管理的要求是什么。當(dāng)一個企業(yè)發(fā)生重大困難的時候，最后能挽救企業(yè)的就是你的企業(yè)文化價值觀。但企業(yè)文化不是自上而下設(shè)計出來的，而是自下而上長出來的，具體長出來什么要看土壤和種子，也就是當(dāng)時的企業(yè)環(huán)境和人。
我覺得管理層有一個能力很重要，我稱之為“對狀態(tài)的評估能力”，要能感知到當(dāng)前團(tuán)隊狀態(tài)的健康程度。如果團(tuán)隊的健康度是正常的，企業(yè)整體的發(fā)展就不會有太大問題。但現(xiàn)在很多中層管理者感知力不行，感知不到當(dāng)前團(tuán)隊的健康度的細(xì)微變化，特別是在團(tuán)隊有人員流動的關(guān)鍵節(jié)點。
現(xiàn)在的創(chuàng)業(yè)環(huán)境越來越復(fù)雜，在多變的環(huán)境里我認(rèn)為組織必須具備幾個特點：一是足夠敏捷，組織要非常靈活能隨時變陣；二是組織要有超強(qiáng)的活力，有很好的抗壓能力；三是必須持續(xù)創(chuàng)新，不能在一棵樹上吊死。
管理也是分層次的，最初級的就是隨心所欲的隨機(jī)性管理，想到哪管到哪；再高一級的管理就開始講科學(xué)、有章法了，會開始設(shè)置流程、機(jī)制、做規(guī)劃；更高級的管理就是人性化管理，注重人才的培訓(xùn)和發(fā)展。
所謂的中層管理就是要打造端到端以人才生命周期為理念的干部成長體系。這里面有兩個重點：一是端到端，不是隨機(jī)的招聘、培訓(xùn)，而是從招聘進(jìn)來到職業(yè)終點的一個全鏈條的職業(yè)成長和培訓(xùn)體系；二是人才生命周期，就是人才在企業(yè)內(nèi)部的進(jìn)出流轉(zhuǎn)分別該建立什么機(jī)制，確保對員工能像對客戶一樣以一個生命周期的角度去運營。
一個中層管理者的職責(zé)有兩個的：一是借事修人，二是承下啟上（不是承上啟下，不是傳達(dá)）。所謂的借事修人就是帶著下面團(tuán)隊“打仗”的時候要挖掘人才、培養(yǎng)人才，為公司不斷培養(yǎng)接班人；所謂承下啟上就是要對下有擔(dān)當(dāng)，對上有反饋。
在日常的工作中中層管理者需要做三件事：定策略、搭班子、做導(dǎo)演。所謂定策略就是要做好發(fā)展路徑規(guī)劃；所謂搭班子就是要時刻察覺團(tuán)隊的健康程度，把團(tuán)隊穩(wěn)定性放在第一位；所謂做導(dǎo)演就是要把公司的文化在日常工作中傳播好，讓員工按照價值觀來行為處事。
總結(jié)成法門就是“三心二禁”，首先要讓上面省心，其次要對下面放心，最后要能讓整個團(tuán)隊氣氛很歡快、積極向上。而二禁就是，不能對下面的人過度承諾，另外不能對著下屬或同事說公司或領(lǐng)導(dǎo)的壞話，傳播負(fù)能量。
對于如何找到合適的中層，我們在阿里過去的經(jīng)驗就是不要缺什么職位招什么人才，而是最好一開始就找到一個搭建過大體系的人，找到這樣的人后他可以自上而下的搭建起一個有戰(zhàn)斗力的部門。
而管理總結(jié)起來就是簡單的事情重復(fù)做，重復(fù)的事情激情做，管理就是個純體力活。作為高管，不能只管到你的下一級，需要管理下沉，直接管到經(jīng)理級別、主管級別，除了管理方法外還有保證管理的顆粒度，需要能時常和經(jīng)理、主管等級別的中層管理者溝通交流，時刻把握團(tuán)隊的健康程度，而且這樣還能讓中層管理者知道自己的不足和成長空間以及方向，既保證了對團(tuán)隊狀態(tài)的把握也對中層管理的成長做了指導(dǎo)。
作為中層管理者個人，必須滿足的四要素：
1、必須以身作則；
2、以愿景驅(qū)動團(tuán)隊向前走；
3、必須不斷挑戰(zhàn)現(xiàn)狀打破舒適區(qū)；
4、使眾人行，讓下面的人愿意跟著你往前走。
李立恒老師與螞上創(chuàng)業(yè)營學(xué)員精彩對話實錄
▌學(xué)員：當(dāng)年中供鐵軍的建立是怎樣的？有哪些關(guān)鍵節(jié)點？
李立恒：我們當(dāng)年的淘汰率是很高的，入職培訓(xùn)完能刷下來一大半，80個人可能會走50個，然后我們3個月考核一次業(yè)績，不合格也得走人，又會刷掉一大批，到最后剩下不了幾個。當(dāng)時我同期培訓(xùn)的有80個人，最后留下的也就幾個人，但留下的很多都成了合伙人。
我們剛開始都是放養(yǎng)的，但很快公司覺得這樣不利于規(guī)模化，要想規(guī)?；捅仨殬?biāo)準(zhǔn)化、流程化，因此從2002年開始阿里就非常重視人員的培訓(xùn)，有些月份培訓(xùn)費用比營收還高，也就是說那個月花在培訓(xùn)上的錢比掙回來的還多，現(xiàn)在誰能做得到，馬總當(dāng)時非常重視內(nèi)部人才培訓(xùn)。
▌學(xué)員：現(xiàn)在搭建銷售團(tuán)隊時面對的都是90后、95后，而中供當(dāng)時找到都是70后、80后，中供當(dāng)時建銷售團(tuán)隊的經(jīng)驗?zāi)男┓旁诋?dāng)下還是適用的？
李立恒：具體戰(zhàn)術(shù)上的一些打法可能不太適用了，因為過去我們是從頭跟到尾，從客戶開發(fā)到客戶的售后以及復(fù)購都是一個銷售全鏈條的跟，而現(xiàn)在的銷售鏈路很長，有做客戶開發(fā)的，有做客戶篩選的，有做客戶咨詢的，有做簽約的，因此具體的打法是不太能復(fù)用了。
但是阿里當(dāng)時培養(yǎng)銷售的組織文化現(xiàn)在仍然是值得學(xué)的，就是培養(yǎng)年輕一代銷售人員對銷售這件事的榮譽感，我們當(dāng)年最開始時不講什么銷售技術(shù)，培訓(xùn)第一天就是講銷售本身，講銷售的起源，講一些成功案例，講成功人士都是好銷售，激發(fā)銷售人員對銷售本身的認(rèn)可，否則光靠錢激勵很難持久，團(tuán)隊也不穩(wěn)定。
▌學(xué)員：銷售團(tuán)隊的打造應(yīng)該注意什么，應(yīng)該主要找哪類人？
李立恒：銷售選人千萬不要找孫悟空，孫悟空是培養(yǎng)出來的，不應(yīng)該是找來的。空降的好銷售誰也不服，打造銷售團(tuán)隊的重點是把一群人的能力發(fā)揮出來，而不是把一個人的能力發(fā)揮出來。選銷售人才，一是要真誠，二是要靈光。
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