針對以上話題，上周四晚卓見新基建系列柔性供應(yīng)鏈專場中，小飯桌同元璟資本合伙人陳洪亮、成都衫數(shù)科技創(chuàng)始人兼CEO向清華、泛米科技創(chuàng)始人兼CEO趙謙、沃時派客創(chuàng)始人兼CEO張智敏4位嘉賓探討了一番，以下是部分精彩內(nèi)容的回顧。
什么時候感受到柔性生產(chǎn)成為不可忽視的風(fēng)口？
元璟資本合伙人陳洪亮：第一是前端消費者的需求變化越來越快。無論是服裝、窗簾還是包裝，前端消費者信息獲知、商品渠道都越來越多元化，這種多元化又帶來了越來越高頻的迭代，原本大規(guī)模生產(chǎn)方式不再適應(yīng)。
第二是中國在“世界代工廠”時期積累了很多很小的制造單元。在新的競爭態(tài)勢下它們面臨著改革升級，但又能力有限。
在前端需求的驅(qū)動和后端大量小制造單元不適應(yīng)的情況下，整個供應(yīng)鏈就有了向柔性生產(chǎn)轉(zhuǎn)型的動力。
怎么解讀阿里犀牛進入的時機和對行業(yè)帶來的影響？
成都衫數(shù)科技創(chuàng)始人兼CEO向清華：2008年左右大部分服裝企業(yè)都還在大規(guī)模擴店階段，不太關(guān)注庫存。2012年左右，隨著ZARA和優(yōu)衣庫這些有強供應(yīng)鏈能力的國際品牌進入后，對國內(nèi)傳統(tǒng)服裝品牌沖擊很大。這時候供應(yīng)鏈側(cè)改革的機會初顯，但是創(chuàng)業(yè)公司到底是從訂單切入、還是供應(yīng)鏈物流、生產(chǎn)這一端切入，大家都在探索期。
到了2017年左右基本上路線是清晰的，從工廠這端去抓已經(jīng)走到瓶頸期，現(xiàn)在大家反而都是從訂單角度出發(fā)，同時做好智能工廠的協(xié)作。以小單快反、以市場方向去拉動生產(chǎn)的理念是大家看到一個重要的方向。犀牛也正是在2017年開始去著手做的。
犀牛在這個時間節(jié)點上發(fā)力一是對整個行業(yè)有非常大的促進作用，能教育更多服裝企業(yè)從大規(guī)模生產(chǎn)更快走向小單快反。二是犀牛給行業(yè)提供了一個典型的樣板工廠，讓大家有可以參考的典范。
各位遇到的最大挑戰(zhàn)是什么？是否有好的解決方案？
成都衫數(shù)科技創(chuàng)始人兼CEO向清華：跨界就是很大的挑戰(zhàn)。即使你有很好的產(chǎn)品理念、有很好的技術(shù)作支撐，但是轉(zhuǎn)型到一個新的產(chǎn)業(yè)，一開始就真的是門外漢，和客戶們沒有很好的對話能力。所以企業(yè)必須沉下心來，從客戶角度深入了解更微觀、更切實的痛點，你才能找到抓手切入進去。
其次，就是“雞生蛋”還是“蛋生雞”的問題。做產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)到底是先有訂單還是生產(chǎn)能力，是企業(yè)需要試錯才能得到答案的。我們開始想從服裝電商賣家直接延伸到檔口，但實際去打通的時候發(fā)現(xiàn)，如果你沒有足夠的訂單量，是很難說服和檔口合作的，于是我們先從訂單做起，把終端零售的賣家通過ERP等管理好，再基于它們的銷量去撬動上游供應(yīng)商。
沃時派客創(chuàng)始人兼CEO張智敏：第一個是時機問題。包裝是很有年份、極為傳統(tǒng)的行業(yè)。行業(yè)一直有客戶端設(shè)計不專業(yè)、采購模型分散、高庫存等等癢點。這些癢點在10年前還不夠癢，當時中國的包裝市場非常好，歐美的供應(yīng)鏈都是中國來供應(yīng)，行業(yè)毛利很高，它沒有足夠的動力去改變。直到2018年，材料費、人工費都在上漲，客戶端開始思考成本管理，才給了我們勢能去輔助它們做變革。
在合適的時機內(nèi)，遇到的第二個問題就是怎么滿足不同層級客戶的需求。我們把目標客群分清楚后，再根據(jù)各自的訴求找解決方案就很容易推進。
泛米科技創(chuàng)始人兼CEO趙謙：首先是消費者個性化需求與大規(guī)?；a(chǎn)間的結(jié)構(gòu)性矛盾如何解決的問題。窗簾行業(yè)需要一個柔性定制+云工廠的解決模式。目前中國的基礎(chǔ)建設(shè)、技術(shù)層面都達到非常好的狀態(tài)。我們要解決這個問題的核心就是把小工廠組織起來，進行高效的訂單分配，并解決屬地化問題，目前大家都還在摸索中。
其次是如何持續(xù)提高跨界能力。我們要聚合傳統(tǒng)行業(yè)人才、互聯(lián)網(wǎng)人才、物聯(lián)網(wǎng)人才以及人工智能化人才等多方面人才，才能形成高效的團隊。隨著技術(shù)要求愈來愈高，如何在現(xiàn)有的組織架構(gòu)上充分考慮到未來就是一個重大的挑戰(zhàn)。
從投資人角度來看柔性供應(yīng)鏈類項目，最關(guān)注的是哪三點？對創(chuàng)業(yè)者有哪些建議？
元璟資本合伙人陳洪亮：主要關(guān)注這三點：第一，是否有足夠成熟的市場基礎(chǔ)。比如服裝行業(yè)是淘寶、京東等電商平臺崛起后倒逼供給端的改革。我們更愿意去找順勢而為而非逆勢而上的創(chuàng)業(yè)方向。
第二，效率的提升能否被量化。企業(yè)至少做到某一兩個節(jié)點上對上下游有明顯的效率提升，才能讓它們有加入?yún)f(xié)同網(wǎng)絡(luò)的動力。
第三，團隊是否有跨界能力。比如要有產(chǎn)業(yè)之外的產(chǎn)品化能力、網(wǎng)絡(luò)化能力等系統(tǒng)化能力。
對于創(chuàng)業(yè)者的建議是，首先做產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)一開始不要想賦能別人，而是成為產(chǎn)業(yè)中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)之一，深入進去切實感受痛點，而不是臆想一些偽痛點，在找準痛點后再做好效率的提升等等。
其次，不可能靠販賣明天的夢想來解決0-1的問題。對于小的制造單元，它們不可能是因為聽到加入你們一年后就有肉吃而有動力，它們更多的是需要解決生死存活的問題，所以穩(wěn)定的訂單才具備吸引力，企業(yè)要在拿訂單上下功夫。
基于以上，除了服裝外，我們可能還會看美妝、食品、消費電子、包裝等不同產(chǎn)業(yè)鏈中的整合垂直協(xié)同的機會。
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