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本文由紅餐網(wǎng)（ID：hongcan18）原創(chuàng)首發(fā)，作者：蔣毅。

2020年初，疫情第一次出現(xiàn)時(shí)，有位名人說了這樣一句話，“今年是前面十年來最艱難的一年，但它可能是未來十年最容易的一年”。

當(dāng)時(shí)，很多人不以為意，這句話也被當(dāng)成“段子”，引發(fā)全網(wǎng)轉(zhuǎn)發(fā)，可結(jié)果呢？兩年過去了，中間每隔幾個(gè)月，疫情在區(qū)域市場暴發(fā)。而當(dāng)下更是在全國多個(gè)城市都出現(xiàn)了疫情反撲。所以，再回頭來看這句話，很多人可能就不會(huì)再把它當(dāng)成調(diào)侃了！

對全世界來說，新冠是一個(gè)突如其來的意外災(zāi)難，打了所有國家一個(gè)措手不及。前面兩年，全世界都深受其害，同時(shí)也都在尋求有效的解決方案，包括研究防疫措施，研發(fā)特效藥等，但收效甚微，病毒一輪又一輪的變種，防不勝防，全世界同仇敵愾的與病毒死磕，這個(gè)階段我們可以稱做是“前疫情時(shí)代”。

從2021年下半年開始，針對疫情，國際上出現(xiàn)明顯的分化，越來越多國家開始采取“群體免疫”，與此同時(shí)，一些國家包括我們，仍然對新冠嚴(yán)陣以待，以此分叉為界，后面的階段則可以稱做是“后疫情時(shí)代”！

今天的文章，我們就基于這個(gè)后疫情時(shí)代，基于餐飲實(shí)體，來分享一些行業(yè)的具體“小問題”，借此拋磚引玉，希望能引起業(yè)界同仁的探討。接下來，我將從五層視角來分享自己的觀點(diǎn)。

經(jīng)濟(jì)層

從經(jīng)濟(jì)層面來看，我們當(dāng)前所采取的疫情防御政策，意味著與病毒的斗爭將是一個(gè)長期的過程，時(shí)間可能最少以年為單位，甚至?xí)L。抗疫，注定是一場持久戰(zhàn)，而不可能是閃電戰(zhàn)。

在這樣的趨勢面前，每個(gè)人都面臨收入和開支的選擇：從收入來看，各行各業(yè)不穩(wěn)定情況下，大家的收入也會(huì)變得不穩(wěn)定；從支出來看，收入不穩(wěn)定，必然導(dǎo)致大家控制開支。反應(yīng)到消費(fèi)上，就是兩個(gè)后果：減少不必要消費(fèi)的次數(shù)，以及減少必要消費(fèi)的頻率。對餐飲行業(yè)而言，這直接意味著，客流和收入都將不可避免地減少。

這種消費(fèi)趨勢，對經(jīng)濟(jì)造成的負(fù)面影響將不分線下和線上，不分實(shí)體和電商，也不分零售和批發(fā)，所有行業(yè)都身處其中，所有人也都被裹挾著。

舉一個(gè)很顯而易見的例子，現(xiàn)在我們說餐飲人很艱難，馬上就會(huì)有人跳出來，說出很多比餐飲還要艱難的行業(yè)，比如旅游行業(yè)、酒店行業(yè)、房地產(chǎn)行業(yè)、進(jìn)出口貿(mào)易，甚至是美容美發(fā)行業(yè)。

內(nèi)部經(jīng)濟(jì)局面不容樂觀，除此之外，國際局勢的不確定性，也給整個(gè)外部經(jīng)濟(jì)帶來了很大的變數(shù)。這些力量交雜在一起，意味著后疫情時(shí)代，愁云密布！

最近，我們也可以看到，不管是政府報(bào)告，還是媒體報(bào)道，都在為實(shí)體經(jīng)濟(jì)吶喊，各地也相繼出臺了一些紓困和扶持政策，希望幫助實(shí)體經(jīng)濟(jì)“維穩(wěn)”。但反觀民間的商業(yè)交流，還是比較壓抑和悲觀，各類販賣焦慮的短視頻和講座流行，也弄得人心惶惶。

在這樣的整體趨勢下，作為餐飲從業(yè)者，到底要如何面對呢？是否能獨(dú)善其身呢？這就涉及到我們今天講的第二層問題了！

行業(yè)層

經(jīng)濟(jì)形勢帶來的艱難已經(jīng)擺在面前，但有一件事情很有意思，那就是餐飲行業(yè)在艱難中始終屹立不倒。

不管是全國市場還是區(qū)域市場，每次疫情后，恢復(fù)最快的基本都是餐飲，在其他行業(yè)都還在舔舐傷口時(shí)，餐飲行業(yè)又熱熱鬧鬧地人潮洶涌了。

這樣的韌性，也讓這幾年的餐飲業(yè)發(fā)生了以下幾個(gè)變化：

1、跨界融合

當(dāng)餐飲快速復(fù)蘇，證明了其作為剛需行業(yè)的價(jià)值后，便引來了各行各業(yè)的跨界高手，他們中的一些人遵循了餐飲人的玩法，一些人則嘗試了完全不一樣的玩法，讓整個(gè)餐飲市場變得熱鬧非凡。

一馬當(dāng)先的是資本方，特點(diǎn)是資金實(shí)力雄厚。大量資本機(jī)構(gòu)殺入餐飲行業(yè)，以完全不合常理的方式，投資了很多模式并不健康的餐飲品牌，甚至連與餐飲沾邊的中式甜點(diǎn)都因此受益。

雖然很多動(dòng)作目前來看有點(diǎn)雷聲大雨點(diǎn)小，但資本跨界餐飲這個(gè)趨勢不會(huì)改變。接下來，可以看到資本將會(huì)與餐飲走得更近，更頻繁地在餐飲行業(yè)撒錢。

其次是互聯(lián)網(wǎng)從業(yè)者，特點(diǎn)是精于用戶思維。以陸正耀為典型代表，計(jì)劃將被瑞幸咖啡證明可行的開店模式，復(fù)制到餐飲主食賽道。從最開始的趣小面到后面的趣巴渝都無疾而終后，他們?nèi)匀粵]有放棄餐飲，而是又換了一個(gè)賽道（預(yù)制菜）繼續(xù)干。接下來，互聯(lián)網(wǎng)人，準(zhǔn)確地說是擁有互聯(lián)網(wǎng)思維的人，還會(huì)前赴后繼地殺入餐飲行業(yè)。

再次是流量商業(yè)人士，特點(diǎn)是手握流量密碼。以抖音網(wǎng)紅參哥為代表，他們自詡商業(yè)精英，左手“商業(yè)”，右手“流量”，操盤一個(gè)基礎(chǔ)非常薄弱的粉類品牌，也能在短短一年時(shí)間里，在全國開出幾百家分店。

雖然與傳統(tǒng)快招公司相比，這不算什么厲害成績，但強(qiáng)在對加盟商的“明搶”。傳統(tǒng)快招公司是偷偷摸摸地騙，哪怕一年開幾千家也不好意思公開宣傳；而流量主找加盟商，則是明火執(zhí)仗地直接吆喝，盡管前段時(shí)間，這也引起了全網(wǎng)的聲討。

接下來，各類手握流量密碼的“商業(yè)大咖”們，會(huì)一如既往的在餐飲行業(yè)找機(jī)會(huì)，尋求變現(xiàn)。

最后是供應(yīng)鏈從業(yè)者，特點(diǎn)是后端供應(yīng)能力強(qiáng)。以鍋圈為代表，把餐廳變成預(yù)制菜的“呈現(xiàn)場”，這條路不僅方向正確，而且時(shí)機(jī)也逐漸成熟。因此，各類源頭供應(yīng)鏈玩家競相殺進(jìn)來，帶來了去年底開始的“預(yù)制菜熱”。

說到這里，就不得不再次提到陸正耀團(tuán)隊(duì)。2021年他們在前端（趣小面和趣巴渝）卷起褲腳下場，準(zhǔn)備大干一場，結(jié)果發(fā)現(xiàn)苗頭不對后，立即掉轉(zhuǎn)車頭，開進(jìn)預(yù)制菜賽道，創(chuàng)立舌尖英雄，短短不到半年時(shí)間，就號稱釋放了6000多家門店經(jīng)營權(quán)，大有“瑞幸第二”的架勢。

這幾年，還有其他一些跨界高手進(jìn)入餐飲，但與上述四類相比，都是“小巫見大巫”里的小巫，不值一提。

總而言之，在后疫情時(shí)代，餐飲從業(yè)者之間的競爭，可能不再是餐飲老板與餐飲老板之間的PK，也不是單純產(chǎn)品和味道之間的PK，而更多的可能是觀念、資金、流量和供應(yīng)鏈之間的PK。傳統(tǒng)餐飲老板們，你們做好這個(gè)準(zhǔn)備了么？

2、兩極分化

上述四類跨界人士的踴躍加入，不是為了開一個(gè)龍蝦店，也不是為了開一個(gè)小面館，更不是為了開一個(gè)生鮮超市。他們?nèi)际潜贾?guī)?；鴣淼?，因此這些人也將給餐飲行業(yè)，帶來兩極分化的必然后果。

首先，中國餐飲的連鎖化率會(huì)飆升，因?yàn)?/span>具備規(guī)?；瘲l件的品類，接下來可能都會(huì)被跨界大佬盯上。

哪怕時(shí)機(jī)并不成熟，他們也會(huì)下場，為了先人一步，提前占坑，這是資本方熱衷的事情；哪怕門店盈利不多，但規(guī)模化帶來的用戶數(shù)量是香餑餑，這是互聯(lián)網(wǎng)從業(yè)者熱衷的事情；哪怕團(tuán)隊(duì)很弱，但可以短時(shí)間開幾百上千家的“速贏”，這是商業(yè)流量大咖熱衷的事情；哪怕前端確實(shí)不成熟，但也不妨礙大家先搶占后端坑位，這是供應(yīng)鏈從業(yè)者熱衷的事情。

由此可見，很多人看到的所謂“餐飲機(jī)會(huì)”，都是規(guī)?；瘷C(jī)會(huì)。當(dāng)前和未來跨界進(jìn)入餐飲的高精尖人士，幾乎都是奔著規(guī)模化而來，他們會(huì)全面地推進(jìn)餐飲的規(guī)模化進(jìn)程。這個(gè)趨勢的后果是，餐飲的連鎖化率全面提升，參照其他國家的標(biāo)準(zhǔn)，中國餐飲的連鎖化率應(yīng)該會(huì)超過50%，這算是一個(gè)極端。

而另一個(gè)極端，將發(fā)生在那些無法規(guī)模化的品類上。這些品類雖然不用擔(dān)心有高手進(jìn)來搶飯碗，但低緯度的競爭會(huì)加劇。

也就是說，高緯度的競爭會(huì)很內(nèi)卷，低緯度的競爭也一樣會(huì)嚴(yán)重內(nèi)卷，兩者之間的主要差別在于，低緯競爭主要是拼體力。

選擇更新鮮的食材，烹飪更精美的味道，經(jīng)營更長的時(shí)間，維護(hù)更精準(zhǔn)的客戶，把自己這一畝三分地給經(jīng)營好，就是最大的投入，說白了就一句話——好好做匠人。這沒有什么不好，參考日本的各個(gè)城市，上百年的精致小店非常多，照樣過得很滋潤。

后疫情時(shí)代，作為餐飲從業(yè)者，只有兩條路可選擇：要么升維，與更多的人才結(jié)合，組成團(tuán)隊(duì)去追求規(guī)?；灰唇稻S，說服自己安靜下來，好好地做一個(gè)追求極致的匠人。

凡是在中間左右搖擺的，都會(huì)變得很艱難，因?yàn)樵趦蓚€(gè)極端的擠壓中，他們頂多可能擁有階段性的獲利機(jī)會(huì)，難以做到可持續(xù)盈利！

3、人才困境

如果你認(rèn)同前面的兩極分化趨勢，那么人才困境這第三個(gè)趨勢難題，就無法回避。

中國餐飲當(dāng)前的連鎖化率，號稱已經(jīng)超過10%，但這只是從規(guī)模角度，如果把“健康指標(biāo)”加進(jìn)去，對不起，中國餐飲的連鎖化率可能連5%都不到。這意味著，中國的連鎖餐飲，接下來會(huì)有十倍以上的增長空間（按50%計(jì)算），這也是餐飲行業(yè)如此吸引跨界大佬的深層原因。

但問題來了：到哪兒去找那么多餐飲人才？

定義餐飲人才是一個(gè)仁者見仁智者見智的事情，我們縮小范圍，只說一個(gè)代表，就是餐廳店長。中國餐飲連鎖化之路，命門不在資金，不在用戶，不在流量，不在供應(yīng)鏈，而在門店的日常基礎(chǔ)管理上。市場上的幾百萬家餐飲門店，假設(shè)未來一半都是連鎖化門店的話，那意味著，至少需要百萬規(guī)模的店長人選！

這些人，在哪里？

為什么投資人撒再多錢，門店也無法按預(yù)期良性循環(huán)？為什么陸正耀搞不定前端經(jīng)營？為什么參哥和榮膳荷被全網(wǎng)攻擊？為什么預(yù)制菜已經(jīng)內(nèi)卷得由紅變黑了，大家還要?dú)⑦M(jìn)去？分開來講，可能有很多很多原因，但最大的共性原因，就是整個(gè)行業(yè)缺乏一線經(jīng)營人才！

如果不意識到這個(gè)根源性問題，對不起，不管有多少資金，有多少用戶，有多少流量，也不管有多少預(yù)制產(chǎn)品，都沒用，再強(qiáng)大的品牌都做不大。不信邪的看看海底撈，為什么去年底要關(guān)閉300多家門店？請問，中國餐飲排名第一的海底撈，到底缺的是什么?

所以，后疫情時(shí)代，餐飲業(yè)的大麻煩，仍然是人才問題。當(dāng)然，人才不只是剛才所說的門店店長，還有很多，比如基于商圈的流量人才，基于品牌的營銷人才，基于連鎖的數(shù)字化人才，每一個(gè)拿出來，都夠餐飲從業(yè)者頭疼和焦慮。

作為餐飲老板該怎么辦？這就進(jìn)入到今天的第三層內(nèi)容了！

品類層

單就餐飲行業(yè)來說，趨勢即方向，品類即賽道，所以，在選擇品類前，一定要先判斷趨勢。

當(dāng)然，需要強(qiáng)調(diào)的是，本文僅代表我個(gè)人觀點(diǎn)，看文章的你，不一定非要認(rèn)同這篇文章里的行業(yè)趨勢，完全可以去自行判斷。找到自己相信的趨勢后，接下來考驗(yàn)?zāi)愕?，就是做簡單的選擇題。

如果你是想走規(guī)模化這條路，那就堅(jiān)定不移地選擇可復(fù)制的大品類，比如重餐飲里面的火鍋、串串、烤肉等；快餐里面的黃燜雞、麻辣燙、牛肉面等；小吃里面的炸雞、炸串、炸排等。這些品類，只要完成幾家店的原始“樣板工程”，就很容易獲得資本青睞，因?yàn)榭梢灾v天量用戶的故事，大把商業(yè)大佬愿意委身加持，還能享受來自供應(yīng)鏈端眾星捧月地恭維。

如果你是想走匠人這條路，最好選擇目標(biāo)受眾廣，但難以標(biāo)準(zhǔn)化復(fù)制的品類。這些品類消費(fèi)者喜歡，大佬們看不上，你需要做的就是付出精力和時(shí)間。當(dāng)然可能還需要一點(diǎn)你發(fā)自內(nèi)心的愛好和堅(jiān)持，因?yàn)樗⒍ㄖ荒芙o你帶來小富小康，而無法給你帶來海量財(cái)富。因此，做之前一定要捫心自問，這真的是你自己要的么？

選擇品類，最害怕的就是左右搖擺的“騎墻派”：不清楚自己到底是匠人和商人，或者說一會(huì)兒想做匠人，一會(huì)兒想做商人的人。有些人剛開第一個(gè)店時(shí)把自己當(dāng)匠人對待，結(jié)果呢？稍微順利點(diǎn)，就開始想著要到處開店，變成商人了；反過來也一樣，原本是一個(gè)到處開店的商人，宣傳時(shí)卻口口聲聲說匠人的故事，特別分裂。

餐飲行業(yè)里，這類分裂的人特別多，沒有對錯(cuò)之分，僅僅是思維和認(rèn)知能力不足而已，這也是他們做不好餐飲的深層原因之一。我前面說了，追求規(guī)模的商人和精耕細(xì)作的匠人，是餐飲兩極分化的兩個(gè)極端。你兩頭都想占，一會(huì)兒要這頭，一會(huì)兒要那頭，兩頭的好處都想同時(shí)撈，天下哪有這等好事？

明白上述邏輯后，我們再來看三月的熱門事件，也就是參哥和蓉膳荷被全網(wǎng)攻擊，就會(huì)變得很有意思：參哥是商人，他也毫不避諱的以頂尖商業(yè)思維自居，賦能蓉膳荷。在一年時(shí)間內(nèi)，參哥讓這個(gè)品牌在業(yè)界人盡皆知，門店規(guī)模去到幾百家，從走餐飲規(guī)模化這條路來說，這是餐飲行業(yè)近年來最成功的案例，沒有之一。

有人可能跟我杠，為什么？

確實(shí)，把蓉膳荷這個(gè)案例拆開來看，并不算啥：從市場來說，羊肉粉屬于小眾品類；從味道來說，羊肉粉的口味在米粉里面并不出眾；從規(guī)模來說，一年開幾百家，在快招公司面前就是弟弟；從團(tuán)隊(duì)來說，幾乎沒有成編制的合格團(tuán)隊(duì)；從營銷來說，除了抖音其他幾乎沒有聲音；從品牌來說，連統(tǒng)一店招都沒有……

但所有這些合在一起，就很了不起！因?yàn)閾Q其他任何一個(gè)餐廳，在有這么多基礎(chǔ)性問題的情況下，都不可能在如此小眾的細(xì)分市場里，在如此短的時(shí)間內(nèi)，取得如此高的品牌曝光。這么說吧，單就品牌曝光和傳播而言，很多品牌就算是花一個(gè)億，也不一定能做到這樣的效果。

毫不夸張地說，參哥操盤蓉膳荷，是后疫情時(shí)代，餐飲規(guī)模化之路一個(gè)很重要的案例和樣本。看不到這一點(diǎn)，屬于認(rèn)知問題！

因此，那些也想走規(guī)?；@條路的餐飲從業(yè)者，先別忙著吐槽參哥和蓉膳荷了，而是應(yīng)該冷靜下來想一想，自己品牌的規(guī)模化之路，蓉膳荷到底有什么優(yōu)點(diǎn)值得你借鑒的？同時(shí)它又有什么不足是值得你警醒的？

為什么他們會(huì)引發(fā)如此強(qiáng)烈的憤慨呢？

消費(fèi)者吐槽蓉膳荷不好吃，這可以理解。加盟商吐槽加盟蓉膳荷不賺錢，也可以理解。餐飲相關(guān)服務(wù)商吐槽，還能理解。但餐飲老板吐槽蓉膳荷，顯得有點(diǎn)不那么理解，此話怎講？

如果你也是做規(guī)?；牟惋嬋耍蛘吣阍?jīng)做過規(guī)?；闶浅鲇谑裁丛蛑肛?zé)蓉膳荷？是羨慕而不可得的心里不平衡？還是像參哥所說，只是借這個(gè)事情蹭點(diǎn)流量，然后好去做自己的規(guī)模化？無論是哪一個(gè)點(diǎn)，都沒讓你的形象更高大上！

如果你是一個(gè)醉心于產(chǎn)品的匠人，那你完全沒必要關(guān)注參哥和蓉膳荷。蓉膳荷就算開遍全國大街小巷，既割不了你的韭菜，也不影響你精耕細(xì)作地去做地道美食。所以，選擇匠人這條路的餐飲人，沒必要去關(guān)注味道只有60分的連鎖品牌，而應(yīng)該把精力用在如何把自家的味道，從90分提高到95分，哪怕是提高到91分，才更有價(jià)值。

如果你是一個(gè)餐飲的“騎墻派”，那就更有意思了。你拿匠人的標(biāo)準(zhǔn)去說蓉膳荷味道不夠好，然后轉(zhuǎn)個(gè)身，又拿商人的標(biāo)準(zhǔn)去說他們各方面不標(biāo)準(zhǔn)。請問，你這么有時(shí)間去關(guān)心蓉膳荷，為什么不關(guān)心一下自己的餐廳？這么關(guān)心參哥和龐姣，為什么不關(guān)心一下自己是誰？

我再次強(qiáng)調(diào)，后疫情時(shí)代，最危險(xiǎn)的餐飲人就是左右搖擺的“騎墻派”。他們不知道自己到底要什么，所以無法向內(nèi)求，而是成天向外求：去看別人在做什么，然后把時(shí)間浪費(fèi)在對別人的指指點(diǎn)點(diǎn)上。好的學(xué)不會(huì)，差的不遠(yuǎn)離，這類人才是餐飲行業(yè)最大的韭菜！他們可能不是某品牌的韭菜，卻是行業(yè)的大韭菜！

三月份，很多朋友讓我針對蓉膳荷說點(diǎn)什么，當(dāng)時(shí)沒說，現(xiàn)在全部表達(dá)在這里。我不認(rèn)識參哥，更不認(rèn)識龐姣，蓉膳荷于我而言就是一個(gè)關(guān)注的案例，所以沒有在它上面耗費(fèi)太多時(shí)間，我的觀點(diǎn)也不存在為他們辯解什么，只是善意提醒：我們作為餐飲人，一定要把精力放在自己身上，向內(nèi)求，弄清自己選擇那條路，這才更有價(jià)值和意義。

選定了方向和品類，那么接下來就進(jìn)入今天的第四層內(nèi)容了！

品牌層

當(dāng)明確了方向，選擇了品類，再來做品牌時(shí)，就相對簡單了。

為什么傳統(tǒng)的餐飲品牌做起來很艱難？就是因?yàn)樗麄円丛诜较蛏献笥覔u擺，要么就是從源頭就錯(cuò)選了不合格的品類。以前市場還會(huì)給我們多一些犯錯(cuò)的機(jī)會(huì)，但對不起，后疫情時(shí)代，留給大家犯錯(cuò)的機(jī)會(huì)越來越少了。

如果你是選擇走規(guī)?；@條路，那么面對的，將是一條“四化餐飲”之路：標(biāo)準(zhǔn)化，規(guī)?；B鎖化和品牌化，它們之間有先后邏輯關(guān)系：

所謂標(biāo)準(zhǔn)化，是指你選擇的品類，必須要能做到標(biāo)準(zhǔn)化，請注意，這里的標(biāo)準(zhǔn)化，不僅僅只是指產(chǎn)品和味道的標(biāo)準(zhǔn)化，也包括裝修和服務(wù)等方面的標(biāo)準(zhǔn)化，甚至單店模型的標(biāo)準(zhǔn)化，否則后面的目標(biāo)無法實(shí)現(xiàn)。比如燒烤這個(gè)品類，難以出現(xiàn)全國性的大型連鎖品牌，到一定規(guī)模后后繼乏力，就是吃了標(biāo)準(zhǔn)化的虧。

所謂規(guī)模化，就是門店數(shù)量要足夠多，但需要注意的是，不能只有規(guī)模，還需要有健康度，沒有健康度的規(guī)模，品牌必然曇花一現(xiàn)。而健康度依靠什么？前面就是標(biāo)準(zhǔn)化，后面就是連鎖化，這兩點(diǎn)蓉膳荷都沒做好，他們沒有給門店輸出標(biāo)準(zhǔn)化，或者簡單的只是輸出了食材和味道的標(biāo)準(zhǔn)化，結(jié)果導(dǎo)致雖然有規(guī)模，但門店良莠不齊，被人圍攻。

所謂連鎖化，就是在規(guī)?；幕A(chǔ)上，解決多店協(xié)同的問題，同時(shí)也解決健康度問題。門店雖然分布在全部各地，但城市類型，商圈類型，商鋪類型都有很多共性，在縣城開店的門店，可以向其他做得好的縣城門店學(xué)習(xí)，在CBD商圈的門店，可以向其他生意好的CBD門店學(xué)習(xí)，外部統(tǒng)一，內(nèi)部互通，才是連鎖化的價(jià)值所在，也才能真正解決健康度問題。

所謂品牌化，在前面三者的合力作用下，品牌化是必然結(jié)果，從消費(fèi)者角度來看，未來他們更傾向于“認(rèn)品牌”；從傳播角度來看，品牌傳播投入產(chǎn)出比最高；從管理角度來看，品牌化最容易形成統(tǒng)一競爭力。反之，沒有解決前三者的餐飲企業(yè)，不能稱之為品牌，頂多可以叫“個(gè)體戶聯(lián)合體”。

因此，選擇走規(guī)?；@條路的餐飲人，需要圍繞“四化餐飲”下功夫，去吸納優(yōu)秀的人才，組建全新的團(tuán)隊(duì)，從開始就抱著開放式心態(tài)，著手解決人才、供應(yīng)鏈、流量和資金等問題，然后扎扎實(shí)實(shí)地做幾個(gè)樣板店出來，用來證明你的選擇具備未來空間，那種弄虛作假割韭菜的做法，基本可以歇菜了。

如果你覺得走規(guī)?；@條路太難，不屬于自己，想走匠人這條路，那么，在后疫情時(shí)代，需要注意什么呢？或者，就算是走規(guī)模化，要做好前面幾家店的積累，該怎么做？這就進(jìn)入今天的第五層內(nèi)容了！

門店層

餐廳門店是餐飲經(jīng)營的最小單位。經(jīng)營好一家門店，讓門店能穩(wěn)定而持續(xù)的盈利，是所有餐飲人的必選題，沒有例外！

那么，后疫情時(shí)代，門店經(jīng)營應(yīng)該注意什么？事實(shí)上，需要提前強(qiáng)調(diào)的是：當(dāng)回到門店層來思考問題時(shí)，就不存在什么前疫情時(shí)代、后疫情時(shí)代了！為什么這么說？

因?yàn)?，任何行業(yè)，當(dāng)深究到行業(yè)的最源頭和最小單位時(shí)，它的邏輯，必須符合通用法則，也就是通用于所有時(shí)代，通用于所有品類，通用于所有市場，以及通用于所有老板。

可能有人質(zhì)疑，餐飲行業(yè)有這樣的通用法則么？有的！而且，每個(gè)餐飲人都應(yīng)該知道！

餐廳門店，要想穩(wěn)定而持續(xù)的盈利，表面看起來，需要解決很多問題，比如產(chǎn)品、味道、員工、裝修、服務(wù)、營銷等。但對不起，這些都只是“術(shù)”，是為“盈利”這個(gè)結(jié)果而服務(wù)的術(shù)，在術(shù)之上還需要有個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，來判斷這些術(shù)是否正確與合理，否則很多看起來很努力的付出，其實(shí)都是無用功。

那么判斷術(shù)是否正確與合理的標(biāo)準(zhǔn)是什么？這就涉及到餐廳的單店盈利模型問題，歸納起來很簡單，就三個(gè)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，分別是：復(fù)購頻次，復(fù)購轉(zhuǎn)化率和客戶基數(shù)。受限于篇幅，文章無法一一向大家詳細(xì)解釋這三個(gè)數(shù)據(jù)，為了便于大家理解，我通過舉例來簡化說明：

所謂復(fù)購頻次，是指消費(fèi)者以什么頻率到你家來消費(fèi)，如果一年都不來消費(fèi)，對不起，你做的就是一錘子買賣，這樣的餐廳不可持續(xù)。而健康的復(fù)購頻次，是以月為單位的反復(fù)消費(fèi)，要么一個(gè)月兩次，要么一個(gè)月一次，最次也要兩個(gè)月一次。

如果周邊消費(fèi)者，兩個(gè)月都不來消費(fèi)一次，那就說明你的餐廳一定有問題，甭管你認(rèn)為自家產(chǎn)品多么好，服務(wù)多么優(yōu)秀，環(huán)境多么巴適，都是自我想當(dāng)然。再次強(qiáng)調(diào)：這些都是術(shù)，術(shù)是否起作用，取決于消費(fèi)者是否愿意為它買單。吃了一次就不再來，就說明術(shù)失效了！

所謂復(fù)購轉(zhuǎn)化率，是指有多少人愿意成為你的回頭客。確實(shí)，不管餐廳開在什么地方，都不可能讓所有消費(fèi)者都喜歡，這里就涉及到復(fù)購轉(zhuǎn)化率的概念：假設(shè)你追求的是一個(gè)月復(fù)購一次這個(gè)目標(biāo)，那就要思考到店消費(fèi)以后，有多少人會(huì)愿意以這個(gè)頻率回來消費(fèi)？是5%？10%？15%還是更高？

很多人以為自家的復(fù)購轉(zhuǎn)化率非常高，但遺憾的是，特色餐飲的平均復(fù)購轉(zhuǎn)化率只有10%-15%，剛需快餐的復(fù)購轉(zhuǎn)化率勉強(qiáng)也只能做到40%。所以，不管什么時(shí)代，你都要清楚，自己經(jīng)營的品類，復(fù)購轉(zhuǎn)化率標(biāo)準(zhǔn)到底是多少，如果不知道，那就是盲人騎瞎馬。

所謂客戶基數(shù)，是指一個(gè)餐廳到底需要多少人到店消費(fèi)。因?yàn)椴蛷d是一個(gè)受限于時(shí)間和空間的生意，如果一個(gè)50平方的小店，能同時(shí)容納20人就餐，翻臺五次，接待100人才能開始盈利，那你一天就需要100人進(jìn)店，一個(gè)月就需要3000人。

因此，3000人就是你這個(gè)餐廳的實(shí)際需求量，不管你是在人口2000萬的核心城市，還是在人口20萬人的縣城，你需要的僅僅只是找到愿意到你店里來消費(fèi)的那3000人，找不到你就一定虧錢，在哪兒都一樣虧錢！

綜合前面幾個(gè)數(shù)據(jù)，你的餐廳每個(gè)月只需要3000人到店消費(fèi)，而你餐廳追求的復(fù)購頻次是月均一次，那實(shí)際上，你只需要在周邊找到3000個(gè)愿意月均一次的消費(fèi)者即可！

假定你家的復(fù)購轉(zhuǎn)化率是10%，那你的餐廳，必須要開在一個(gè)至少超過30000人的商圈里，并且讓至少30000人知道你家餐廳。通過好的產(chǎn)品，好的環(huán)境，好的服務(wù)等要素，從周邊30000人里，按10%的比例，篩選出3000人，認(rèn)同你前面的這些優(yōu)勢，并且愿意每個(gè)月回來消費(fèi)一次，做到這些數(shù)據(jù)，你的餐廳就能盈利，持續(xù)做到這些數(shù)據(jù)，你的餐廳就能持續(xù)盈利，其他都是表象的術(shù)，這是底部的“根”。

所以，不管你是匠人，還是連鎖品牌的單一門店，只要回到門店層，你每天需要考慮的，就僅僅是餐廳的這三個(gè)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)是否達(dá)標(biāo)，如果哪個(gè)數(shù)據(jù)不達(dá)標(biāo)，就在日常工作中，去針對性地提升哪個(gè)數(shù)據(jù)即可，熟練以后就能防范于未然，在餐廳出問題前就能知道癥結(jié)點(diǎn)。

比如，疫情給餐廳帶來的最大傷害是什么?是客戶基數(shù)嚴(yán)重下降，消費(fèi)者都被關(guān)在家里不敢出來了。以前很多高端酒樓為何活不下去？因?yàn)楣畛院鹊慕?，讓這些酒樓的主力客戶減少了90%，普通老百姓又沒有頻次，它們不倒閉誰倒閉？網(wǎng)紅餐廳為何幾乎都是短命鬼？因?yàn)槎际且淮涡韵M(fèi)，不僅沒有頻次，更沒有復(fù)購轉(zhuǎn)化率，它們不短命誰短命？

復(fù)購頻次，復(fù)購轉(zhuǎn)化率和客戶基數(shù)，這三個(gè)數(shù)據(jù)是餐廳單店盈利模型的基礎(chǔ)，餐飲從業(yè)者，只要搞懂這三個(gè)數(shù)據(jù)之間的關(guān)系，在不同的階段，針對不同的情況，不停地調(diào)整數(shù)據(jù)指標(biāo)，就能讓餐廳穩(wěn)定而持續(xù)的盈利，即便無法盈利，也能非常清楚地知道自己敗在哪里！

這就是基于門店層的通用法則，它不受時(shí)代的影響，也不受老板的影響，不管是傳統(tǒng)的餐飲小老板，還是掌握流量密碼的參哥，甚至是深諳用戶思維的陸正耀，回到門店層的經(jīng)營，都需要回到這個(gè)原點(diǎn)，解決單店如何穩(wěn)定持續(xù)盈利的問題，這個(gè)不成立，其他所有后續(xù)環(huán)節(jié)都不成立！

小  結(jié)

綜上所述，在接下來的后疫情時(shí)代，餐飲人既沒必要因?yàn)榻箲]而故步自封，也沒必要被各類眼花繚亂的表象亂了心性。

我們餐飲人正在經(jīng)歷磨難，但同時(shí)，我們也正在迎接餐飲行業(yè)最大的一次機(jī)會(huì)。對普通人來說，餐飲行業(yè)仍然是一個(gè)草根逆襲的奮斗場，至少，它給了很多草根上場搏殺的公平機(jī)會(huì)！退一步來說，不管有沒有新冠疫情，餐飲都是一場持久戰(zhàn)。

今天這篇文章，通過五個(gè)方面的層層遞進(jìn)，希望能對各位餐飲同行接下來的經(jīng)營有所幫助，因?yàn)檫@只是我的個(gè)人觀點(diǎn)，能力所及，難免有偏頗之處，有不同意見的歡迎留言探討！