? 來源：喬諾之聲? 作者：常英琪，喬諾咨詢總監(jiān) ? 關(guān)注喬諾之聲，做行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者（ID：geonol）在甲方做了十年的人力資源管理，跟過些許咨詢項目，有成功的也有失敗的，如今轉(zhuǎn)身乙方，進(jìn)入咨詢行業(yè)，雙重視角讓我對咨詢有了一些新的認(rèn)知，現(xiàn)跟大家分享交流一二。
還記得十年前剛?cè)肼毤追剑I(lǐng)導(dǎo)轉(zhuǎn)發(fā)我一套某外資咨詢公司為我司做的職級體系項目資料包，意味深長的說：你看看這個資料包是否價值百萬？
當(dāng)時我如獲至寶的仔細(xì)看了所有交付件，確實被這家咨詢公司清晰的結(jié)構(gòu)、嚴(yán)縝的邏輯和高大上的PPT折服，而當(dāng)我向業(yè)務(wù)部門了解這套東西的應(yīng)用情況時，大家都置若罔聞，至今這套材料還束之高閣。
咨詢的千古矛盾：
甲方覺得乙方的方案不落地，咨詢費白花了。
乙方覺得甲方的執(zhí)行力不夠，咨詢方案得不到有效貫徹，所以項目失敗了。
其實雙方都沒錯，但也都錯了，因為大家對“咨詢”的理解出現(xiàn)了偏差，必然導(dǎo)致項目的失敗。
咨詢的本質(zhì)不是甲方提問乙方回答，而是乙方幫甲方提出問題，甲方在乙方指導(dǎo)下自行解答問答。
咨詢工作的第一步乙方幫甲方提出真正的問題
《麥肯錫傳奇》中說道：“企業(yè)倒閉最常見的原因不是因為對正確的問題提出了錯誤的答案，而是因為對錯誤的問題提出了正確的答案。太多的企業(yè)一次次做出看似最佳但卻是建立在錯誤假設(shè)之上的決策，結(jié)果一點一點地把自己逼進(jìn)了死路……麥肯錫要幫助客戶免遭倒閉的厄運，就必須要找準(zhǔn)問題……”。
簡單一句話就是，找準(zhǔn)問題成功一半，找錯問題抱憾終身~
1、甲方往往不知道自己的真正問題出現(xiàn)在哪
在找準(zhǔn)問題的路上，很多企業(yè)喜歡自診，就像患者找醫(yī)生，有些患者在身體不適的時候，按照自己一知半解的醫(yī)學(xué)知識進(jìn)行自我診斷，卻往往讓“自診”成為制造醫(yī)療事故的導(dǎo)火索。
做企業(yè)也一樣，大家天天在企業(yè)里，看似很了解企業(yè)，但其實了解的往往是基礎(chǔ)，很難跳出來站在高處看，“旁觀者清，當(dāng)局者迷”，就是這個道理。
當(dāng)企業(yè)自我診斷出問題，而后以此做出決策并迅速地加以實施，往往就是災(zāi)難的開始。
就如我在甲方時，也存在企業(yè)自診失誤，最后無疾而終的情況：
公司覺得干部缺乏動力和主人翁意識，于是就試圖搞“阿米巴”，可是內(nèi)部連基本的標(biāo)準(zhǔn)成本、轉(zhuǎn)移計價體系都沒有，每天陷入內(nèi)部算帳吵架的困局，最后阿米巴不了了之。
公司覺得壓力傳遞機(jī)制不到位，聽人說“KPI”過時了，于是趕“OKR”的時髦，但獎金都跟目標(biāo)掛鉤，員工不敢暴露真實水平，不敢上報挑戰(zhàn)目標(biāo)，“OKR”想要實現(xiàn)的目標(biāo)管理的目的走了形變了樣，成了應(yīng)付公司的無用文檔，浪費了大量的時間資源，適得其反。
我們孜孜以求答案，得到的往往都是誤會，因為問題找錯了。
2、乙方幫甲方提出真正的問題
醫(yī)學(xué)診斷是一個復(fù)雜的過程，同樣的病癥未必是同樣的病因，加之每個患者的個體特質(zhì)不同，所以想找到真正的病因，需要醫(yī)生具有極強的臨床經(jīng)驗和扎實的醫(yī)學(xué)知識，而不是靠自我百度一下就能了解透。
咨詢亦如是，要找準(zhǔn)問題需要找專業(yè)領(lǐng)域經(jīng)驗資深的顧問團(tuán)隊。
他們經(jīng)歷過企業(yè)生命周期的各個階段，踩過坑又拔出來，涅槃重生；
他們有更豐富的實戰(zhàn)經(jīng)驗和更寬闊的思路，可以通過對企業(yè)和行業(yè)的調(diào)研了解，快速識別企業(yè)的問題，甚至作為旁觀者的角色比企業(yè)自己還要了解企業(yè)的病癥所在。
真正高水平的咨詢師也能通過邏輯縝密的問題啟發(fā)甲方找到真正的問題。
豐田有個著名的“5WHY”分析法，也就是對一個問題點連續(xù)以5個或N個“為什么”來自問，以究其根本原因。
豐田汽車公司前副社長大野耐一曾舉了一個例子來找出停機(jī)的真正原因：★為什么機(jī)器停了？
答案：機(jī)器超載，保險絲燒斷了。
★為什么機(jī)器會超載？
答案：因為軸承的潤滑不足。
★為什么軸承會潤滑不足？
答案：因為潤滑泵失靈了。
★為什么潤滑泵會失靈？
答案：因為它的輪軸耗損了。
★為什么潤滑泵的輪軸會耗損？
答案：因為雜質(zhì)跑到里面去了。
經(jīng)過連續(xù)五次不停地問“為什么”，才找到問題的真正原因和解決的方法，在潤滑泵上加裝濾網(wǎng)。
如果企業(yè)沒有以這種追根究底的精神來發(fā)掘問題，很可能只是換根保險絲草草了事，真正的問題還是沒有解決。
在咨詢項目中，經(jīng)驗豐富的咨詢師也會通過系統(tǒng)的問題逐漸抽絲剝繭地識別出真正的問題所在。
比如我們服務(wù)的一家服裝企業(yè)，業(yè)績下滑嚴(yán)重，背后的原因，疫情只是表象，根因是缺乏有效的激勵機(jī)制——★為什么業(yè)績下滑？
答案：因為疫情來了，沒人逛實體店。
★為什么沒人逛實體店業(yè)績就會下滑？
答案：因為沒有提前布局線上渠道。
★為什么沒有提前布局線上渠道？
答案：因為從上到下的反應(yīng)速度和行動滯后。
★為什么團(tuán)隊會行動滯后？
答案：因為自我驅(qū)動的動力不足。
★為什么自我驅(qū)動動力不足？
答案：因為做好做壞收入也拉不開差距，大鍋飯，沒必要太主動。
真正的問題是激勵機(jī)制沒有激發(fā)組織活力，沒有驅(qū)動群體奮斗。
3、答案其實都寫在問題的背后。
找到真正的問題，一個咨詢項目就成功了一半，因為答案就寫在問題的背后。咨詢公司的價值，首先并不在于一上來就提出一套解決方案，而是幫甲方認(rèn)清自己、明確問題，問題一旦明確，其實很多時候甲方自己就可以解決。
咨詢工作的第二步甲方在乙方的輔導(dǎo)下來解題
你沒看錯，甲方付出咨詢費，然后自己來回答問題，這才是一個咨詢項目能否成功的關(guān)鍵。
1、甲方不是上帝，乙方也不是老師，雙方一定是平等合作的利益共同體。
乙方在項目提案前要做的，一定是建立自己跟甲方的利益共同體關(guān)系，這個甲方不是指老板或某些高層，而是整個項目相關(guān)的甲方人員，必須讓甲方人員知道，咨詢公司的輸出成果，無損他們的現(xiàn)有利益，只會幫助他們達(dá)成個人和企業(yè)的更大目標(biāo)。
有的乙方人員在甲方面前唯唯諾諾，不敢說話提要求，生怕得罪甲方，或者不屑跟甲方的中基層人員一起共事，覺得他們沒有話語權(quán)，這都是要為項目失敗埋下伏筆的。
2、咨詢報告等輸出成果，不是乙方獨自悶頭完成的，而是與甲方一起作業(yè)的結(jié)果。
乙方首先輸出認(rèn)識論和方法論，與甲方達(dá)成一致，而后協(xié)助甲方根據(jù)企業(yè)自身的實際靈活運用，最終形成一套針對性的解決方案，這關(guān)鍵的一步，決定性的結(jié)論，由乙方引導(dǎo)甲方得出。唯有此，這套方案才能有執(zhí)行下去的生命力。
3、甲方只有參與進(jìn)項目，才能真正將咨詢公司的先進(jìn)的普世方法論，內(nèi)化為自己的，才能在咨詢公司離開后，也能很好的貫徹執(zhí)行——這也是請咨詢公司的目的所在，要真正得到而不是得而不到。
過去我做甲方十年也歷經(jīng)過不同類型的咨詢項目，有的出售了套標(biāo)準(zhǔn)解決方案就撤場，最后因為自己的人卷入度不夠，沒有參與就沒有理解，沒有理解就沒有認(rèn)同，沒有認(rèn)同就沒有落地，最后不僅浪費了咨詢費還耽誤了解決正確問題的時間。
當(dāng)然也很幸運遇到能夠研究問題、賦能解決問題的咨詢顧問，真正把方法論和能力沉淀到企業(yè)身上，受益匪淺。
轉(zhuǎn)身乙方后，我們輔導(dǎo)的企業(yè)也各有各的做法，其中就不乏非常有思考力、深度參與項目且內(nèi)化的企業(yè)。而且企業(yè)老板最關(guān)注的一定是顧問走了之后，能力是否有建在自己人身上，這是衡量項目是否成功的非常關(guān)鍵的一點。
其中一家農(nóng)牧行業(yè)，老板最關(guān)注的就是企業(yè)自己的人能否把方案和底層邏輯講清楚，以此來檢驗自己的核心團(tuán)隊成員是否把項目的思想內(nèi)化，要求核心管理團(tuán)隊分層來講解，一層負(fù)責(zé)人講完，二層負(fù)責(zé)人講，甚至要求各層主管負(fù)責(zé)人模擬回答一線人員可能會提出的各種問題，確保逐層理解，充分內(nèi)化與共識。
這就是真正了解咨詢的價值，有大智慧的老板。
結(jié)語：
當(dāng)我們的客戶都在談“以客戶為中心”的時候，咨詢公司的“以客戶為中心”在哪里？我認(rèn)為為客戶找準(zhǔn)問題、對準(zhǔn)問題設(shè)計實施方案、卷入并賦能客戶實現(xiàn)知識轉(zhuǎn)移和內(nèi)化，才是真正最終達(dá)成項目目標(biāo)，實現(xiàn)“以客戶為中心”。
