? 作者：韓旭，喬諾營銷產(chǎn)品線資深專家，華為27年工作經(jīng)驗(yàn)，中國區(qū)某業(yè)務(wù)部副總裁? 關(guān)注喬諾之聲，做行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者（ID：geonol）大家常說，商場如戰(zhàn)場。
華為公司30多年的實(shí)踐中，從一無所有到現(xiàn)在的萬億企業(yè)，今天所取得的輝煌成就都是一代一代華為的銷售人員敢打敢拼，全力去打勝仗獲得的。
我們認(rèn)為在銷售的過程中，一個好的銷售團(tuán)隊(duì)，敢打仗、打勝仗，是指導(dǎo)所有工作的核心和使命，所有的工作都是圍繞如何打勝仗展開的。
所以，我們要思考三個問題：
從戰(zhàn)略方面思考，何為打勝仗？為誰而戰(zhàn)？
從戰(zhàn)術(shù)方面思考，如何打勝仗？
在戰(zhàn)技方面思考，怎么打勝仗？并且運(yùn)用什么樣的組織和機(jī)制去保障？比如說，怎么獲得局部戰(zhàn)場勝利，從一場戰(zhàn)役的勝利到一場戰(zhàn)爭的勝利？
穩(wěn)固、敏捷、高效的客戶平臺是“打勝仗”的唯一支撐一個企業(yè)從小到大，從大到強(qiáng)的生存與發(fā)展過程當(dāng)中，最初追求是項(xiàng)目成功。
華為在初創(chuàng)階段，對銷售就一個要求，獲得項(xiàng)目的成功?？墒前l(fā)現(xiàn)項(xiàng)目成功了，因?yàn)楦偁帉κ值母蓴_，客戶苛刻的條件，沒有有力的客戶關(guān)系支撐，導(dǎo)致我們的銷售收入、利潤、人均貢獻(xiàn)等都沒有完成。
而公司的生存發(fā)展一定要在有持續(xù)的利潤保證的情況下才能生存下去，可我們自身沒有達(dá)到精細(xì)化管理，你會發(fā)現(xiàn)利潤/人均貢獻(xiàn)/市場格局等目標(biāo)都很難完成。
如果在一場營銷戰(zhàn)爭當(dāng)中，假設(shè)有10個目標(biāo)需要打贏，我們是否能保障10個都能完成？在管理上怎么均衡10個目標(biāo)的權(quán)重？在業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)當(dāng)中怎么樣去把這些訴求和目標(biāo)有側(cè)重的區(qū)分出來？如何把這些目標(biāo)導(dǎo)入到KPI和PBC里面？這是都是企業(yè)需要去思考和改變的。
另一方面，我們所有這些營銷目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，有1個最根本最重要的角色，就是客戶。這里面需要有客戶關(guān)系的支撐，客戶的理解，客戶的信任。而能否幫助客戶成功，是決定我們10個目標(biāo)完成的關(guān)鍵因素。
可以說，客戶平臺對我們整個營銷體系打勝仗起決定性的作用，也是支撐我們打勝仗最關(guān)鍵的要素。
對于銷售來講，客戶平臺其實(shí)就是支撐我們打勝仗的一個高效穩(wěn)固敏捷的平臺，類似于航母戰(zhàn)斗群一樣的作戰(zhàn)平臺，支撐我們在更高的維度上作戰(zhàn)，具有更敏捷的視角，更高效的指揮調(diào)度，更穩(wěn)固的客戶關(guān)系平臺支撐，可以讓我們的拳頭打得更遠(yuǎn)，打得更強(qiáng)。
客戶平臺由什么構(gòu)成的？
第一，首先就是我們的價(jià)值客戶戰(zhàn)略，通過行業(yè)洞察、客戶洞察，通過客戶與我們企業(yè)之間的戰(zhàn)略互鎖，需求對標(biāo)，形成了我們之間強(qiáng)有力的合作。
第二，是客戶關(guān)系拓展與管理，通過我們和客戶之間的接觸溝通，形成我們跟客戶之間的需求的對標(biāo)。客戶關(guān)系平臺可以支撐企業(yè)修正我們的戰(zhàn)略，修正我們的愿景，可以實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)。同時可以驅(qū)動我們產(chǎn)品的研發(fā)，保證我們項(xiàng)目運(yùn)營成功，以及我們最終追求的商業(yè)成功。
客戶平臺可以通過我們雙方的合作，進(jìn)一步加強(qiáng)形成我們與客戶之間的戰(zhàn)略合作，這樣的話就形成了客戶和我方的一個更高維度上的關(guān)系，也就形成了類似航母戰(zhàn)斗群一樣的客戶關(guān)平臺。
高效敏捷、穩(wěn)固的客戶平臺怎么建立？
在一個企業(yè)的治理架構(gòu)里面，除了自身的愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)牽引戰(zhàn)略規(guī)劃，客戶平臺其實(shí)是我們營銷作為龍頭，客戶作為源頭通過解決方案銷售和客戶關(guān)系管理精細(xì)化客戶運(yùn)營建立起來。
底層是基于客戶建立起來的流程組織和資源，通過良好的運(yùn)營組成了我們強(qiáng)大的客戶平臺，來支撐我們的解決方案銷售，最終支撐我們戰(zhàn)略愿景的實(shí)現(xiàn)。
華為30年，一個永恒的話題就是：減員增效。
在過去的十年里面，除了這兩年被打壓制裁的特殊原因外，銷售收入的增長都是保持在 25-30%，利潤維持在 33%左右。而華為的員工增長，平均 10%-15%，也就是銷售收入利潤的增長大幅的超過人員的增長，在不斷的壯大過程中，雖然華為現(xiàn)在有 20 萬員工，但是我們的業(yè)務(wù)增長幅度遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過我們員工的增長。華為做這么多的管理改進(jìn)，流程變革，真正的目的其實(shí)就是減員增效。
過去我們跟很多企業(yè)交流，包括最近跟幾個企業(yè)在做咨詢的時候，我們發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)有一個問題，銷售要增長，每年在做預(yù)算計(jì)劃，發(fā)現(xiàn)人員也在增長，甚至人員增長的比例基本接近銷售收入增長，這是無效的增長，持續(xù)高效的增長是要靠減員增效。
但是減員增效的源頭還在客戶，華為人的核心價(jià)值觀里面，第一條就是以客戶為中心。以客戶為中心去開發(fā)我們的產(chǎn)品，以客戶為中心去指導(dǎo)我們市場營銷，我們的人才績效的培育，我們財(cái)務(wù)經(jīng)營都是要以客戶為中心去驅(qū)動牽引的。
可以說，建立一個穩(wěn)固敏捷高效的客戶平臺是打勝仗的基礎(chǔ)。打勝仗就是源頭對準(zhǔn)客戶實(shí)現(xiàn)價(jià)值交換，同時保持減員增效，這是作為營銷體系團(tuán)隊(duì)打造客戶平臺打勝仗的第一要務(wù)。
如何改變銷售以自身和企業(yè)利益為中心？
建立營銷的雙向擔(dān)當(dāng)和雙向使命的運(yùn)作模型
銷售人員在公司界面是代表了客戶，在客戶界面又代表了公司，屬于雙重身份的人。
但大部分企業(yè)有一種情況，銷售在客戶界面代表公司，來保障公司的利益，給公司爭取利益，而沒有在公司層面上去代表客戶爭取去尊重客戶的利益，去為客戶的需求做出更多的理解和滿足客戶需求的動作。
在企業(yè)里面，銷售人員為什么會更多以自身和企業(yè)利益為中心呢？
一是在公司內(nèi)部，需要更多考慮他自身利益，自身的訴求，而忽略了客戶，忽略了客戶的需求，結(jié)果我們項(xiàng)目拿到了，客戶搞定了，但長期下來，會損失客戶對我們的信任和支持，久而久之，這些隱患一定會爆發(fā)出來，對我們建立客戶平臺是非常不利的。
二是我們在客戶面前不敢提要求，表達(dá)公司的利益困難，時間長了忘記了我們需要為公司創(chuàng)造價(jià)值的使命擔(dān)當(dāng)。
這些都會導(dǎo)致我們的銷售行為發(fā)生變形，也會導(dǎo)致影響整體的布局和發(fā)展。
所以，在管理層面要準(zhǔn)確地定位我們銷售團(tuán)隊(duì)的一個雙重身份，雙重?fù)?dān)當(dāng)，雙向使命的角色，無論是在項(xiàng)目操作還是在客戶關(guān)系方面，更多的應(yīng)該去理解我們自身的擔(dān)當(dāng)，實(shí)際的責(zé)任。
在此基礎(chǔ)上，華為營銷體系圍繞兩個方面展開工作，
在客戶關(guān)系層面，就是MCR管理客戶關(guān)系流程；
在項(xiàng)目層面，就是華為的LTC流程。
圍繞這兩個流程，建立起來了一套機(jī)制，這就是華為推行的營銷的雙向擔(dān)當(dāng)和雙向使命的運(yùn)作模型。
01
對準(zhǔn)客戶的流程——MCR
華為在過去的30多年當(dāng)中，除了總結(jié)自身過去的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，也向西方公司引進(jìn)了很多先進(jìn)的管理機(jī)制和流程，來引導(dǎo)各個領(lǐng)域的重構(gòu)過程和管理變革。在管理客戶關(guān)系層面，我們建立一套真正對準(zhǔn)客戶的流程——MCR。
我們把客戶關(guān)系管理流程分成了5個子流程：
1、客戶戰(zhàn)略管理：早期的時候，我們對客戶的理解是比較模糊的，早期競爭態(tài)勢中，華為屬于是弱者，不會去關(guān)注客戶戰(zhàn)略。在發(fā)展壯大中體系化的引入了 MCR流程以后，第一項(xiàng)就是做客戶戰(zhàn)略管理，對客戶政策、客戶洞察，客戶經(jīng)營進(jìn)行分類管理。然后從客戶戰(zhàn)略解構(gòu)，包含客戶分類，客戶選擇，把客戶分層分級進(jìn)行管理?？蛻艏墑e不同、資源、商務(wù)、政策也會相應(yīng)不同。華為公司把客戶區(qū)分成戰(zhàn)略客戶、價(jià)值客戶、商業(yè)客戶和風(fēng)險(xiǎn)客戶，這些都是我們的客戶戰(zhàn)略，客戶戰(zhàn)略其實(shí)就是客戶選擇。
2、客戶關(guān)系管理：就是立體式客戶關(guān)系，營銷體系要做好客戶關(guān)系管理，這是我們的一套獨(dú)特創(chuàng)新和理解，主要是三個方面的客戶關(guān)系，包括關(guān)鍵客戶關(guān)系、普遍客戶關(guān)系、組織客戶關(guān)系。
3、客戶接觸與溝通管理，除了慣常的請客送禮喝酒吃飯，還有很多需要策劃的類似高層拜訪、公司考察等客戶接觸活動，這些活動的策劃華為都很完善的策劃指導(dǎo)流程和模板工具。
4、客戶滿意度管理，從幾個方面，一個是客戶的聲音，專門有管理客戶關(guān)系的聲音，還有就是，管理非技術(shù)方面的問題處理流程，重大投訴，這些都是為了提高客戶的滿意度，提高客戶的支持度，提升客戶的信任度，來更加穩(wěn)固我們的業(yè)務(wù)增長。
5、客戶信息管理，包括企業(yè)的信息檔案，然后還有關(guān)鍵客戶的信息。
02
驅(qū)動客戶平臺建設(shè)——LTC流程
銷售體系的另外一個重要工作—解決方案銷售，大家可能對華為公司LTC流程并不陌生。銷售團(tuán)隊(duì)如何管理線索、管理機(jī)會點(diǎn)、管理合同執(zhí)行、項(xiàng)目管理、項(xiàng)目群管理、解決方案管理都是可以深入打開的。
LTC的本質(zhì)是希望公司所有的銷售行為都是對準(zhǔn)雙方的戰(zhàn)略，都是要在洞察行業(yè)，洞察客戶，再結(jié)合戰(zhàn)略愿景落實(shí)制定的戰(zhàn)略規(guī)劃。在這基礎(chǔ)上，我們?nèi)ギa(chǎn)生出的業(yè)務(wù)計(jì)劃，這是銷售項(xiàng)目的驅(qū)動，銷售項(xiàng)目驅(qū)動我們客戶平臺建設(shè)就是 LTC的流程。
LTC流程本質(zhì)就是把項(xiàng)目運(yùn)作分成許多細(xì)小的動作，以確定的行為動作和目標(biāo)去應(yīng)對不確定的結(jié)果，增加項(xiàng)目成功率。
個人英雄影響了整體的團(tuán)隊(duì)組織效率？
分層分級全方位立體式建設(shè)客戶關(guān)系大廈現(xiàn)在很多企業(yè)通過個人英雄和公關(guān)，搞定了某個人，搞定了某個客戶，這種關(guān)系是不穩(wěn)固的，造成的結(jié)果就是企業(yè)的銷售人員不能換，他一走可能就把關(guān)系帶走了，要一動他業(yè)務(wù)就受影響。
個人英雄影響了整體的團(tuán)隊(duì)組織效率，如果客戶關(guān)系是建立在組織層面，形成了一個客戶關(guān)系大廈，有了客戶關(guān)系平臺，那么就會避免這樣的情況發(fā)生。
華為經(jīng)過30多年的探索和總結(jié)，把客戶關(guān)系分層分級，變成客戶關(guān)系大廈的體系概念。
首先是普遍客戶關(guān)系，銷售常做的工作是跟客戶接觸，從基層，中層到高層這樣一個過程。所以要先建立一個基層關(guān)系，相當(dāng)于這座大廈的根基；
再根據(jù)合作項(xiàng)目當(dāng)中，通過策略決策鏈分析判斷和定位出關(guān)鍵客戶，然后在對關(guān)鍵客戶持續(xù)的公關(guān)，形成了大廈的柱子，柱子越多，大廈就越牢固；
最后通過公司與公司之間的高層對話和戰(zhàn)略互鎖形成組織客戶關(guān)系，就像這樣一個大廈的帽子。
大廈的帽子對下面的柱子和基礎(chǔ)起著保護(hù)作用，雖然風(fēng)吹雨打，對大廈的整體影響不大。這樣整體就形成了這樣的客戶關(guān)系大廈框架。
三者之間，互相強(qiáng)化，相互促進(jìn)。
華為整個公司可以做到銷售總裁和區(qū)域銷售總經(jīng)理，銷售代表，隨時調(diào)整，隨時更換，對業(yè)務(wù)幾乎沒有影響。
好流程就能打勝仗嗎？以客戶為中心的組織能動性是打勝仗的關(guān)鍵有了好的流程，好的業(yè)務(wù)理念、思路、戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)就能打勝仗了嗎？
其實(shí)不然，再好的機(jī)制、流程、制度都是需要人去執(zhí)行的，組織才是打勝仗的關(guān)鍵。
華為的組織設(shè)計(jì)框架，分為三個部分：
最上層是經(jīng)營中心，就是面向客戶的經(jīng)營中心，我們看到的鐵三角就是營銷作戰(zhàn)的最小單元。每個客戶匹配這樣一個組織，去貼近客戶為客戶服務(wù)和經(jīng)營客戶平臺。
第二層是能力中心，給一線的作戰(zhàn)能力提供各種支撐，給你解決方案和交付等支撐。支撐好項(xiàng)目，供應(yīng)鏈，產(chǎn)品解決方案等，這些部門重點(diǎn)工作是優(yōu)化能力。
最下面的管理支持部門是調(diào)度中心，也就是站得更高，看得更遠(yuǎn)。他會去對整個形勢作出決策判斷，作出調(diào)整，后面對于一線呼喚的炮火，一線提出的求助需求等來進(jìn)行分解，進(jìn)行分析決策并調(diào)度資源進(jìn)行支持。
從整個組織設(shè)計(jì)來看，高層的這些主管，他們調(diào)度資源，在各個能力中心去孵化能力，去支持我們一線的經(jīng)營，支持一線去打勝仗。
這樣倒三角的組織設(shè)計(jì)是我們從組織建設(shè)層面上如何保障我們打勝仗的一個關(guān)鍵，組織的能動性、組織的活力的激發(fā)和設(shè)計(jì)非常重要。
敢打仗就是要堅(jiān)定信心，
打勝仗就是不斷學(xué)習(xí)進(jìn)取
總結(jié)一下，華為30年，從2萬元到萬億公司，大家看到的是他的輝煌成就，但不知道在過去30年中經(jīng)歷的挫折失敗，華為曾經(jīng)也經(jīng)歷倒下要賣掉，后來屢戰(zhàn)屢敗，屢敗屢戰(zhàn)，從失敗和拼搏中走到現(xiàn)在，華為公司整個發(fā)展其實(shí)經(jīng)過三個階段：
第一階段，為了把產(chǎn)品質(zhì)量做好，去贏得客戶信任，向德國日本學(xué)習(xí)質(zhì)量管理。1997年任總帶團(tuán)隊(duì)去美國考察，去了IBM，去了高通，去了當(dāng)時的貝爾實(shí)驗(yàn)室，尤其是去了IBM以后發(fā)現(xiàn)他們有一整套先進(jìn)的企業(yè)管理體系，發(fā)現(xiàn)華為學(xué)習(xí)德國日本的產(chǎn)品質(zhì)量管理，提高產(chǎn)品質(zhì)量和產(chǎn)品過程控制，怎么樣去做好產(chǎn)品，只是單純的頭疼醫(yī)頭腳疼醫(yī)腳。只有靠組織體系、流程體系、業(yè)務(wù)體系的全面改進(jìn)才能整體提升管理水平。所以從98年到2008 逐漸開始引入IPD、ISC和CRM流程變革，開始穿美國鞋走中國路。
第二階段，前面引入的幾個變革流程落地執(zhí)行后，從銷售增長取得很好效果，所以2008年后從IT、人力、財(cái)經(jīng)，銷售體系全面深化變革，全面引入最先進(jìn)的管理體系，通過管理變革，使得華為實(shí)現(xiàn)了后續(xù)10多年持續(xù)增長。
第三階段，2013年華為公司業(yè)務(wù)多元化后，逐漸把這些變革成果復(fù)制移植到其他業(yè)務(wù)領(lǐng)域，所有業(yè)務(wù)也都獲得了快速增長。
華為投入近百億美金向世界優(yōu)秀的管理體系學(xué)習(xí)保障了華為持續(xù)三十年的高速增長，華為的流程變革管理變革之路是在不斷總結(jié)過去30年的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)和學(xué)習(xí)世界先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)中西合璧的過程。
華為的營銷平臺也是一樣。從銷售角度，早期一窮二白，游擊隊(duì)時期就只是靠個人英雄，搞定客戶，搞定項(xiàng)目。
到了1996年以后，開始提倡狼狽計(jì)劃，一個客戶經(jīng)理加產(chǎn)品經(jīng)理的組合，形成了最早期的鐵三角的雛形。農(nóng)村到城市后逐步才形成正規(guī)軍，走向國際市場，隨著產(chǎn)品的多元和解決方案營銷就要靠群狼這樣的團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)，并逐漸形成了跟國際接軌的打法，變成國際化的精兵作戰(zhàn)，最后才形成這樣一個穩(wěn)固敏捷高效的客戶平臺。
相當(dāng)于一個航母戰(zhàn)斗群，面對市場競爭無論經(jīng)歷多大的海浪和風(fēng)云變幻，只要我們深深扎根于客戶，贏得客戶尊重和信任，與客戶進(jìn)行戰(zhàn)略互鎖，需求對標(biāo)，就能形成強(qiáng)大的客戶支撐平臺。
穩(wěn)固、敏捷、高效的客戶平臺能支撐公司持續(xù)有效增長的愿景目標(biāo)，銷售隊(duì)伍的使命就是把這個平臺建設(shè)好！
敢打仗就是要堅(jiān)定信心，打勝仗就是不斷學(xué)習(xí)進(jìn)取。
? 來源：喬諾“年中十講：給中國企業(yè)下半年的十大建議”直播第六講——《發(fā)動“戰(zhàn)爭”是營銷的天職》，關(guān)注喬諾之聲視頻號參與直播
