? 作者：蘇茜，喬諾組織活力產(chǎn)品線首席專家? 關(guān)注喬諾之聲，做行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者（ID：geonol）公司的流程，是業(yè)務(wù)的助推器，還是絆腳石？
小趙加入了一家頭部鞋服企業(yè)，崗位是專員，部門有幾十個人，但他平時的工作很忙，天天忙業(yè)務(wù)。
有一次，他采購了一批辦公用品，需要報銷一筆2800元的單子，供應(yīng)商直接給了發(fā)票，希望能在一周內(nèi)到款。
小趙心想，金額不大，最多2-3天就能搞定。
第一天，跑了3個地方，簽到了2個字。
第二天，跑了5個地方，只找到3位領(lǐng)導(dǎo)。
……
一個月后，在供應(yīng)商的不斷催促下，報銷單子終于走完了流程。在這過程中，小趙認(rèn)全了16位上級領(lǐng)導(dǎo)，從組長，到副部長，再到部長、副總監(jiān)、副總……
流程繁瑣的背后，是“糖葫蘆串”型組織，是組織架構(gòu)的不清晰。
看似層層分權(quán)，實則只有工作下放，副總接了公司的一項戰(zhàn)略指標(biāo)，直接原封不動傳達(dá)給副總監(jiān)，副總監(jiān)再原封不動傳遞給部長，一直到最后，只有專員一人做事，其他人反而成為了阻礙工作的瓶頸。
我們在輔導(dǎo)企業(yè)的實踐中發(fā)現(xiàn)，戰(zhàn)略執(zhí)行不力的背后，往往是組織架構(gòu)不清晰。
大部分企業(yè)在初創(chuàng)時，大家齊心協(xié)力搞業(yè)務(wù)相對容易。但隨著業(yè)務(wù)發(fā)展，人數(shù)快速上升，我們會發(fā)現(xiàn)我們的組織能力跟不上了，就像一個笨重的大象，一聲令下，原地打轉(zhuǎn)甚至摔跤。
我們的業(yè)務(wù)為什么常常陷入組織能力的泥沼？
如何讓組織能力真正對準(zhǔn)業(yè)務(wù)、成為我們的助力而不是阻力？
下文，我們將打開組織設(shè)置的3大通病。
業(yè)務(wù)流不清晰第一個誤區(qū)，是橫向的組織架構(gòu)不清晰，本質(zhì)是業(yè)務(wù)流不清晰。
組織最終是要架在業(yè)務(wù)流上的，業(yè)務(wù)流代表了分工；而業(yè)務(wù)流程，是對準(zhǔn)戰(zhàn)略去建立的。
在戰(zhàn)略滾動刷新的過程中，組織架構(gòu)的核心訴求是：我們應(yīng)該如何實現(xiàn)戰(zhàn)略？如何承接業(yè)務(wù)流？
比如說大客戶轉(zhuǎn)型，是一個很經(jīng)典的話題。
有一家企業(yè)，最近正面臨著這樣的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。他們原來是貿(mào)易型企業(yè)，面對的都是一些散單客戶；后來逐步發(fā)展后，就要向大客戶轉(zhuǎn)型，直接面向大客戶，做全球頂尖大公司的生意。
這種戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型非常明顯，然而業(yè)務(wù)流程、組織設(shè)計還是按照以前小批量的貿(mào)易型公司來做。
這時，問題出現(xiàn)了，在端到端流程中，第一步是接受客戶需求。
原來小批量的時候，“人在家中坐，單從天上來”，靠口碑、靠宣傳，坐在家里就有人找你，告訴你需要什么樣的產(chǎn)品、要多少，單次訂單的貨量比較少。
但現(xiàn)在如果你做大客戶，就轉(zhuǎn)移到了“人多肉少”的競爭市場。比如說要擠進(jìn)蘋果的供應(yīng)鏈，你必須主動出擊，緊貼客戶，蘋果為什么要選擇你？產(chǎn)品競爭力？成本？供應(yīng)效率？客戶關(guān)系？
在這個環(huán)節(jié)，整個業(yè)務(wù)模式會發(fā)生非常大的變化。
比如說大客戶銷售時，我們應(yīng)該采取什么樣的決策流程？從線索到機會，從機會到需求，從需求到訂單，再從訂單到回款，都是需要重新梳理的。
如果不把這些業(yè)務(wù)流梳理清楚，組織架構(gòu)的調(diào)整就沒有直接依據(jù)。
把這些定下來之后，我們才能看見，在這上面我要擺一個什么樣的組織。
總部定位不清晰分權(quán)、授權(quán)機制模糊組織是一個立體結(jié)構(gòu)，除了橫向維度外，還有縱向維度，即從上到下、總部定位問題。
首先，你的定位和決策機制是什么？
01
老板辦公室外，排隊等了一群人……
大部分公司在初創(chuàng)時規(guī)模較小，老板放眼一望，辦公室里的人看得清清楚楚，我知道你們都在做什么，有能力監(jiān)管。
但當(dāng)企業(yè)體量達(dá)到一定規(guī)模后，這樣的CEO就會變成企業(yè)的瓶頸?？偛慷ㄎ徊磺逦?，會導(dǎo)致授權(quán)機制不清晰。
所有的事，事無巨細(xì)都要找CEO。我們會看到老板辦公室前，每天排了一堆人，CEO每天都像陀螺一樣瘋狂旋轉(zhuǎn)。
有一次我們和客戶聊天，老板苦笑著說，他是全公司最忙的人，因為沒有明確的授權(quán)，下面的人都不擔(dān)責(zé)，所有的事情都找他。
舉個例子，開會的效率特別特別低。老板的會議安排滿滿，常常是大會套小會，今天上午在和第一撥人開會時，開到一半，突然說我出去15分鐘。然后中間出去開了另一個小會。
等再回去時，第一撥人和他說：“這15分鐘，我們什么也沒討論，因為沒有人做決策?！?div style="height:15px;">
02
層級分了一堆，最后干活的就只有一個人。
在本文開頭，那個跑了16個流程，就為了報銷2800的小趙，其實在很多企業(yè)都有相似的情況，是典型的“糖葫蘆串”型組織。
比如說，專員上面有一個組長，組長上面設(shè)置了個副部長，在上面是部長、副總監(jiān)、副總……但其實這一串“糖葫蘆”，每個人做的事情是一樣的，只不過是按照層級一層一層切上去。
我們常說“分權(quán)制衡”，但設(shè)置了那么多角色，其實并沒有真正做到分權(quán)，比如說副職吧，部長和副部長的角色區(qū)別是什么？這種“糖葫蘆串”式管理，其實就是一個人管一個人的串聯(lián)組織，到最后干活的就只有一個人。
總部的定位是很重要的，在總部定位清晰了之后，我們要選擇組織的管控模式，如戰(zhàn)略性管控、財務(wù)型管控、運營型管控，在管控模式之上，我們需要的是一套科學(xué)的分權(quán)、授權(quán)機制。
組織績效不清晰無法承接戰(zhàn)略，沒有起到牽引作用。公司戰(zhàn)略落下來，各個組織最直接的承接方式，就是KPI。
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但如何合理、恰當(dāng)?shù)卦u價各個組織對戰(zhàn)略的價值貢獻(xiàn)？我們發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)的組織績效設(shè)置，往往會陷入以下幾個困局。
1.考核指標(biāo)單一
很多企業(yè)的考核指標(biāo)比較局限，有些全是財務(wù)指標(biāo)，甚至能達(dá)到80％的占比；有些只有短期指標(biāo)，沒有中長期土壤肥力指標(biāo)。
如何讓考核全面牽引？平衡計分卡的四個維度供你參考：財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營、學(xué)習(xí)成長。
2.指標(biāo)數(shù)量特別多，無法聚焦
有些企業(yè)，一個部門甚至承擔(dān)了20多項指標(biāo)，什么都考。
考核代表的是一種戰(zhàn)略牽引，而戰(zhàn)略的最核心要義就是資源再分配。二三十項指標(biāo)擺在眼前，你的人力、物力怎么去發(fā)力？資源的平均分配，只會導(dǎo)致撒胡椒面，什么都干點什么都一般；抓不住牛鼻子，沒辦法聚焦主要矛盾。
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標(biāo)桿企業(yè)選擇用“平衡計分卡”這一工具，來解決以上幾個問題，這個工具有幾個關(guān)鍵節(jié)點：
1.找到能夠衡量業(yè)務(wù)關(guān)鍵結(jié)果的北極星指標(biāo)。
到底什么維度的指標(biāo)，才能代表業(yè)務(wù)的核心成功？比如說抖音的核心價值是短視頻內(nèi)容，所以它的北極星指標(biāo)是“用戶停留時長”。
有了這樣一個結(jié)果性指標(biāo)后，就有了牽引方向。用客戶停留的時長，體現(xiàn)產(chǎn)品價值和短視頻內(nèi)容質(zhì)量。進(jìn)一步，停留時間越長，廣告收入越高，營收指標(biāo)也會越高，這是積累性指標(biāo)。
很多客戶更多會考慮過程性指標(biāo)，還是以抖音為例，可能會考用戶數(shù)、點擊量、廣告收入等等，但這些指標(biāo)的背后，你的核心訴求是用戶停留時長。
2.不同業(yè)務(wù)的不同發(fā)展階段，需要有差異化考核。
有一些產(chǎn)品線是核心業(yè)務(wù)，有一些產(chǎn)品線處于成長期，有一些還處于孵化階段。這三類業(yè)務(wù)不能用一張表考核，不同業(yè)務(wù)的考核指標(biāo)是不一樣的。
3.考核指標(biāo)不能一成不變，而是具有時效性。
隨著業(yè)務(wù)發(fā)展、市場發(fā)展，尤其是在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型時，我們應(yīng)該格外關(guān)注考核指標(biāo)是否還能適應(yīng)最新的作戰(zhàn)方式，持續(xù)滾動刷新，才能持續(xù)起到牽引作用。
別只侃侃而談業(yè)務(wù)，避而不談團隊管理，打造一支高績效團隊，讓目標(biāo)有人接，愿意接，接得??！
