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學(xué)習(xí)從戰(zhàn)略到績效的一體化運作系統(tǒng)

——暨喬諾商學(xué)院6月25-26日［柔性供應(yīng)鏈］關(guān)鍵學(xué)習(xí)公開課紀實

喬諾商學(xué)院產(chǎn)品中心出品

戰(zhàn)略歷程——以先縱在橫的方式深層次剖析華為：

華為戰(zhàn)略的核心思維：戰(zhàn)略的價值給企業(yè)樹立理想，賦予員工使命

那么華為的戰(zhàn)略發(fā)展歷程有是如何呢？

OEM代工開始到ODM自主研發(fā)加工，這個過程是一個企業(yè)十年如一日的戰(zhàn)略聚焦，也是一個企業(yè)價值觀的樹立。從華為的過去的決策失誤：CDMA高技術(shù)產(chǎn)業(yè)的不作為，小靈通低端市場不重視，手機行業(yè)的錯失先機。

華為從農(nóng)村到國際化（搶占低端市場的份額，為進軍高端電子市場）云管端戰(zhàn)略的制定到實施，從著手價格與質(zhì)量到單一產(chǎn)品競爭能力著手的精品戰(zhàn)略集中精品蓄力城墻口突破。到一直不變的企業(yè)活著基本戰(zhàn)略，這都是華為以變革創(chuàng)新為路徑，當(dāng)然這其中一直離不開以客戶為中心，以流程滿足客戶需求，從引導(dǎo)客戶到創(chuàng)造客戶的核心戰(zhàn)略。華為從簡單產(chǎn)品代工到自主研發(fā)，這都出于華為有一個走向國際的偉大目標，勇于抓住自身核心競爭力變革創(chuàng)新，才能成就今天中國人的華為。

戰(zhàn)略文化——始終堅持“以奮斗者為本”“客戶為中心”：

組織的資源能否聚焦，員工有無歸屬感和同步企業(yè)使命，以客戶為中心建立起以流程為中心組織，奮斗者為本，把握內(nèi)部從員工工作行為，領(lǐng)導(dǎo)考核績，以激勵機制推動，著手外部以客戶為中心和客戶滿意度及忠誠度的建設(shè)，構(gòu)建戰(zhàn)略研討組織，讓組織只有引導(dǎo)沒有領(lǐng)導(dǎo)。

華為的實現(xiàn)大數(shù)據(jù)搬運，聚焦戰(zhàn)略，簡化管理（不從資源與時間出發(fā)），建立流程性組織（人力資源協(xié)調(diào)，讓管理為業(yè)務(wù)服務(wù)）實現(xiàn)有效增漲（員工人均收入，公司效益）

戰(zhàn)略思維——華為式的辨證思維模式：

華為的戰(zhàn)略辯證思維模式是華為商業(yè)成功背后值得學(xué)習(xí)的邏輯。二次方思維：如何制定組織的戰(zhàn)略從二次方的方法看待問題，以今天的洞察，看明天、后天的動態(tài)。系統(tǒng)思維：審視系統(tǒng)思維存在的局限性需要著眼于整體。辯證思維：從辯證的思維出發(fā)檢質(zhì)量，控成本，協(xié)調(diào)好人與事關(guān)系，找主要矛盾（主航道，及戰(zhàn)略）底線思維：底線要求讓企業(yè)活下去。

華為述職報告的實際是上級對下級的行為，對于管理層看的是結(jié)果，下級看其行為，以實際數(shù)據(jù)，案例報告為主，針對工作實績和職務(wù)問題，進行深度分析。

在年度經(jīng)營計劃報告從分析自己開始，如何利用業(yè)務(wù)環(huán)境和競爭力分析，業(yè)務(wù)策略分析，商業(yè)細化計劃推動華為營銷之路。

戰(zhàn)略變革——華為變革如何從戰(zhàn)略起筆：

華為戰(zhàn)略變革始終堅持以客戶為中心定位發(fā)展方向，完善核心競爭力致力于滿足客戶。哈默大師曾在談流程世界里的評量和表現(xiàn)曾說“以客戶為中心”“關(guān)注全流程”流程為客戶價值做連接。

組織戰(zhàn)略要有三觀，目標觀，是非觀和組織觀。如組織的在發(fā)展初期，是沒有長期的戰(zhàn)略的，可能只是定位在短期的組織利潤，組織問題也會隨著市場變動顯現(xiàn)。組織者或者領(lǐng)導(dǎo)者會考慮怎么解決問題和組織發(fā)展，這時候組織的戰(zhàn)略可能才逐步形成。與之相輔的文化，價值觀一一顯現(xiàn)，

而沒有形成組織戰(zhàn)略目標或戰(zhàn)略不聚焦的組織會最終淹沒在市場洪流中，優(yōu)秀組織在戰(zhàn)略定位上獲得先機，成為行業(yè)領(lǐng)先者組織也獲得更大的發(fā)展。也正在此時戰(zhàn)略或已達到，或戰(zhàn)略隨著市場松動，而這時戰(zhàn)略的時效性特性讓組織不得不構(gòu)建理想與使命。

如海大集團，定位為客戶解決問題，不局限賣產(chǎn)品（飼料），具體措施:所有員工下到基層幫忙客戶解決技術(shù)難題，讓客戶產(chǎn)生價值。

如美聯(lián)家團：一家體驗式的英語培訓(xùn)機構(gòu)，致力于成人商務(wù)以及青少年實用性英語的培訓(xùn)式服務(wù)，解析美聯(lián)變革后的戰(zhàn)略規(guī)劃，改變以聚焦財務(wù)的不合理戰(zhàn)略，改革學(xué)習(xí)以顧客服務(wù)為中心，以增、存、量式變革。增：定位二線城市的英語培訓(xùn)市場；存：完善競爭力及英語配套培訓(xùn)的完整性，滿足客戶培訓(xùn)的需求；量：從根本上塑造客戶。

如溫氏集團：制定以供應(yīng)商（養(yǎng)牲畜）為保障基本收益為戰(zhàn)略，在市場行情下跌時，愿意為供應(yīng)商的虧損買單，

如新希望集團：一直在學(xué)習(xí)在變革，卻沒有以客戶為中心的核心價值觀，所以改革多年依然效果平平。

以上課程中所提到的這些案例說明戰(zhàn)略路線的變革學(xué)習(xí)是時代發(fā)展的趨勢，在多元化市場的環(huán)境下，簡單的追逐市場利益，是遠遠滿足不了組織的長期發(fā)展，而在這個舉步維艱的時候，只有回歸最簡單的以客戶為中心的戰(zhàn)略聚焦，找回組織的發(fā)展方向。

當(dāng)然組織的方向就是目標，這是出發(fā)點，而戰(zhàn)略也必須是基于員工的某種需求，有社會地位，資金支持，職業(yè)發(fā)展等。這樣才能全員樹立起企業(yè)共同使命，建立起組織的價值觀，支持組織，推動組織發(fā)展。

戰(zhàn)略取舍在不同公司在不同的發(fā)展方向時，該如何讓走出不一樣的戰(zhàn)略路徑，又該如何取舍，

始終戰(zhàn)略聚焦樹立組織理想、使命。企業(yè)要擺拖等待，不作為，躲避，不前進等行為；協(xié)調(diào)部門與部門，樹立組織的企業(yè)文化價值觀，績效的良性循環(huán)。

戰(zhàn)略落地——戰(zhàn)略為核心的績效管理：

明茨伯格提出戰(zhàn)略不是被考核出來的。

戰(zhàn)略規(guī)劃出發(fā)，落地歸宿，層次化組織與個人績效管理體系，保證戰(zhàn)略實現(xiàn)的管理模式，以宣貫為輔，保證戰(zhàn)略的透明度，執(zhí)行落地和部門級的跟蹤進度，管理負責(zé)績效方式的制定和考核標準備，而管理是基于戰(zhàn)略，高于戰(zhàn)略的，

貫徹組織的學(xué)習(xí)過程，由董事到員工在到營業(yè)，分析方向目標，以總邏輯按計劃分部門和個人。而戰(zhàn)略是需要保持變革創(chuàng)新，以客戶為中心，保持目標一致性。以績效評價定義是否優(yōu)秀組織，內(nèi)部為共同認同企業(yè)的價值觀，持續(xù)在努力，創(chuàng)造客戶價值，以奮斗者為本的核心思想，以基于戰(zhàn)略支持業(yè)務(wù)的發(fā)展。

績效考核雖然存在相對不合理，但其現(xiàn)在的社會發(fā)展來說，存在也是必然，所以這績效考核上，需要過程加結(jié)果，在管理上KPI加上數(shù)據(jù)，要量化；在項目上，PDI個人績效的承諾，在營銷上顧問式銷售；PDC項目制提出或獎金包行為（華為的一種激勵機制），而在專業(yè)上需PDC計劃目標，不能純粹的單一的結(jié)果導(dǎo)向，需要依靠的是激勵導(dǎo)向。

本課程基本行程和參加企業(yè)情況：

森舍科技、紅悅桂、粵鑫服飾、亞大有限公司、廣東恒豐投資集團有限公司、科大智能科技股份有限公司、杉杉控股有限公司等

本期課程總結(jié)：

“戰(zhàn)略執(zhí)行與戰(zhàn)略績效管理”課程從以華為發(fā)展歷程為背景，用戰(zhàn)略的關(guān)鍵舉措來引入課題，其中有過戰(zhàn)略上的失誤，有過在管理上先于市場的制度如以奮斗者為本的內(nèi)部激勵制度，有客戶為中心的外部戰(zhàn)略核心。

由于在各行業(yè)各組織的改革創(chuàng)新的經(jīng)驗，專家充分進入問題解決者的角度看待問題、解決問題和分析問題，讓參與學(xué)習(xí)的組織領(lǐng)導(dǎo)者突破行業(yè)視角上的盲區(qū)，從市場環(huán)境的變動到組織變革發(fā)展的核心，戰(zhàn)略的意義讓指導(dǎo)性的讓組織立于市場，不被市場洪流淹沒，不被市場利益所顛簸。