蔣偉良 喬諾商學(xué)院首席變革專(zhuān)家
這篇文章，首先我們要看到它所處的歷史階段，這是一個(gè)非常重要的特征。
2003年——這是一個(gè)非常重要的歷史階段。2003年的華為是經(jīng)歷了5年的系統(tǒng)性變革，上過(guò)流程課的同學(xué)都知道，按照啟動(dòng)階段、關(guān)注階段、發(fā)明階段、推廣階段來(lái)看，此刻是在推廣階段的起點(diǎn)，也就是試點(diǎn)完成，全流程正在切換中。但是整體的流程效果還在體現(xiàn)中，還沒(méi)有百分之百體現(xiàn)出來(lái)。這是第一個(gè)，是改革的中后期。
第二個(gè)，華為經(jīng)歷了2001和2002年的整個(gè)業(yè)績(jī)基本卡在160億動(dòng)不了，微漲，整體效果競(jìng)爭(zhēng)力沒(méi)有凸顯出來(lái)，沒(méi)有和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手拉開(kāi)差距，此刻和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手只有幾個(gè)億、十幾億的差距，在焦灼的白刃戰(zhàn)下。
第三，華為的國(guó)際化正在起步，當(dāng)時(shí)的狀態(tài)是接近不到10億美元，也是在一個(gè)非常艱難的起步期。
第四，公司內(nèi)部員工有嚴(yán)重的浮躁情緒，比如說(shuō)一些中高管干部帶領(lǐng)員工離職，成立公司直接和華為對(duì)抗，后面我們看到華為和這些公司進(jìn)行了堅(jiān)決的斗爭(zhēng)。但是在2003年的時(shí)候，正式競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手氣勢(shì)很旺，華為這時(shí)候是處于浮躁痛苦狀態(tài)的時(shí)刻。管理者和員工們都在質(zhì)疑，流程到了這個(gè)時(shí)候應(yīng)該體現(xiàn)效果了，為什么還沒(méi)有看到呢？大家都在等待、觀察。這個(gè)時(shí)候，任總的這篇文章是具有決定性意義的，它是從哲學(xué)、系統(tǒng)、戰(zhàn)略的高度來(lái)明確告訴大家華為如何存活下去。這篇文章也像定海神針一樣讓全體員工安靜下來(lái)，找到了我們的生存之路。這篇文章之后的奇跡大家已經(jīng)看到了，它所處的2003年，華為逆市增長(zhǎng)26%，2004年逆市增長(zhǎng)40%，2005年40%，2007年49%，所有這一切都是徹底把競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩在之后。這篇文章恰恰是華為騰飛的起點(diǎn)。所以這篇文章是在華為整個(gè)歷史階段中非常重要的一篇文章，它是繼往開(kāi)來(lái)的。
這篇文章是從宏微觀兩個(gè)層面的商業(yè)模式去探討華為如何活下去的根本哲學(xué)之道。這個(gè)商業(yè)模式并不是我們一般意義上講的要去尋找什么產(chǎn)品，找到哪個(gè)模式，尋找哪個(gè)細(xì)分市場(chǎng)，那是非常微觀的。任總是個(gè)哲學(xué)家，他告訴我們的東西是從過(guò)去華為十幾年成長(zhǎng)的經(jīng)歷中摸打滾爬，從無(wú)數(shù)教訓(xùn)中得到的華為活下去的，在具體層面的一個(gè)基本思路。
首先從宏觀商業(yè)模式層面確定華為基本是一個(gè)方向和一個(gè)實(shí)現(xiàn)手段。第一個(gè)方向就是牢牢的以客戶(hù)需求為中心，以客戶(hù)導(dǎo)向來(lái)指導(dǎo)市場(chǎng)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)。這是方向問(wèn)題。在方向確認(rèn)的情況下面，如何來(lái)實(shí)現(xiàn)這個(gè)方向？從實(shí)現(xiàn)手段的角度看，他提出所有企業(yè)管理的目標(biāo)就是實(shí)現(xiàn)流程型組織，這也是流程型組織這個(gè)思想在任總經(jīng)歷了5年的改革之后基本形成一個(gè)完整的思路。
同時(shí)在微觀的商業(yè)模式層面，他提出要借鑒一些有用的，但不是全部的方法論，來(lái)讓華為更加高效去滿(mǎn)足客戶(hù)價(jià)值，比如說(shuō)IPD、ISC這些世界級(jí)公司已經(jīng)成功使用的方法論，華為可以把它拿過(guò)來(lái)，作為華為在微觀層面實(shí)現(xiàn)高效運(yùn)作的核心本質(zhì)。
下面我想把在宏微觀層面的具體內(nèi)涵和大家詳細(xì)講一下。
在宏觀層面的核心商業(yè)模式和戰(zhàn)略是以客戶(hù)為中心，這句話(huà)的背后就是要反技術(shù)導(dǎo)向，反幼稚病，反浮躁，回歸平實(shí)理性。任總站在歷史的高度，技術(shù)發(fā)展的高度，洞察和看到了光靠技術(shù)前沿來(lái)去驅(qū)動(dòng)華為是不可行的，因?yàn)槿A為的業(yè)務(wù)是面向運(yùn)營(yíng)商和企業(yè)網(wǎng)的，我們當(dāng)時(shí)是B2B業(yè)務(wù)，它的特點(diǎn)不能僅僅靠品牌來(lái)拉動(dòng)，還得靠真正貼近客戶(hù)需求的產(chǎn)品技術(shù)和解決方案來(lái)實(shí)現(xiàn)客戶(hù)價(jià)值。如果客戶(hù)不能成功，公司拉動(dòng)客戶(hù)投資，客戶(hù)最終失敗，也一定會(huì)讓華為破產(chǎn)。
同時(shí)華為已經(jīng)經(jīng)歷了十幾年的研發(fā)和創(chuàng)新，我們經(jīng)歷了無(wú)數(shù)的失敗，這種失敗的背后往往是兩個(gè)：
第一是浮躁、幼稚，提出很多所謂的個(gè)人或者技術(shù)方面的見(jiàn)解，但是客戶(hù)是無(wú)法接受的，沒(méi)人愿意為這個(gè)技術(shù)買(mǎi)單，公司最后來(lái)買(mǎi)單。
第二種是低水平的錯(cuò)誤，重復(fù)的錯(cuò)誤，流程的錯(cuò)誤，這些錯(cuò)誤很多時(shí)候都是不執(zhí)行流程，最后導(dǎo)致相同的問(wèn)題重復(fù)再發(fā)生。這種血的教訓(xùn)讓任總看到華為不能夠簡(jiǎn)單的基于個(gè)人導(dǎo)向來(lái)去開(kāi)展研發(fā)，這是死路一條。
同時(shí)在企業(yè)管理方面，他提出流程型組織，就是流程決定組織，以流程為導(dǎo)向，來(lái)去重新再思考每一個(gè)部門(mén)和組織的存在價(jià)值，以流程為導(dǎo)向重新搭建團(tuán)隊(duì)，建立委員會(huì)、跨部門(mén)團(tuán)隊(duì)，要讓那些職能型的部門(mén)變成資源型，要削弱整個(gè)中央集權(quán)的管理模式，要讓我們的班長(zhǎng)能夠有權(quán)力呼喚炮火。
流程型組織也是任總對(duì)集權(quán)性管理的一個(gè)深刻反思，他提出管理者要站在河上，“子在川上曰，逝者如斯夫”，管理者只能感慨，不能做大壩，不能介入員工的管理，要讓員工以客戶(hù)為中心高效的完成工作。所有的流程都要端到端，高效完成，直接穿越公司各個(gè)部門(mén)。
流程型組織的提出也是任總對(duì)職能型組織的一種宣戰(zhàn)，當(dāng)時(shí)華為已經(jīng)正在從職能型向矩陣型轉(zhuǎn)型，但是當(dāng)時(shí)的矩陣還是一個(gè)弱矩陣，還沒(méi)有走向強(qiáng)矩陣。任總堅(jiān)定地提出這個(gè)思想，就是要告訴大家沒(méi)有矩陣是不可行的，職能型一定要被摧毀，要堅(jiān)決的走向全局者。
在以客戶(hù)為中心的流程型組織基本戰(zhàn)略要求下，任總提出的微觀層面需要有方法論來(lái)支撐這個(gè)宏觀，這個(gè)核心方法論有兩個(gè)，一個(gè)是IPD，一個(gè)是ISC。下面我簡(jiǎn)單講講這兩個(gè)東西。
通過(guò)柔性制造，再一次端到端穿越的公司，這兩個(gè)端到端能夠?qū)崿F(xiàn)我們創(chuàng)新的端到端和訂單履行的端到端。IPD的英文全稱(chēng)叫“集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)”，ISC的英文全稱(chēng)叫“集成供應(yīng)鏈”，這兩個(gè)本質(zhì)上是要去解決三個(gè)大的流程問(wèn)題：
第一是市場(chǎng)的流程如何和研發(fā)形成輸入接口；
第二是整個(gè)研發(fā)流程如何端到端，從概念階段到計(jì)劃階段、開(kāi)發(fā)階段、驗(yàn)證階段、發(fā)布階段、生命周期階段，形成整個(gè)完整的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)體系；
第三是供應(yīng)鏈如何承接我們的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、銷(xiāo)售和訂單履行，從計(jì)劃、采購(gòu)、庫(kù)存、品質(zhì)、生產(chǎn)、物流、逆向物流所有環(huán)節(jié)以訂單為中心，以銷(xiāo)售預(yù)測(cè)為……
IPD這個(gè)流程是非常精彩的，這個(gè)流程的前端是marketing，它在進(jìn)行市場(chǎng)規(guī)劃、市場(chǎng)分析、洞察，提出業(yè)務(wù)需求計(jì)劃之后形成項(xiàng)目任務(wù)書(shū)，就接到了這個(gè)流程。這個(gè)流程不是一個(gè)簡(jiǎn)單的研發(fā)流程，它強(qiáng)調(diào)研發(fā)是全公司的事情，要通過(guò)這個(gè)流程實(shí)現(xiàn)整個(gè)華為以產(chǎn)品為中心的跨部門(mén)團(tuán)隊(duì)運(yùn)作，各個(gè)部門(mén)要集成在一起形成跨部門(mén)團(tuán)隊(duì)，來(lái)支撐我們的整個(gè)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)。
IPD內(nèi)容包括了以下這幾個(gè)方面：
第一是市場(chǎng)投資，如何把研發(fā)作為一個(gè)投資行動(dòng)來(lái)進(jìn)行思考。原來(lái)華為的研發(fā)是一個(gè)行政任務(wù)，現(xiàn)在要作為投資行為，敢于決策，敢于判斷，敢于說(shuō)NO。
第二是結(jié)構(gòu)化流程，按照我剛才說(shuō)的，流程會(huì)分成非常清楚的各個(gè)階段，擁有全新開(kāi)發(fā)流程和定制開(kāi)發(fā)流程和各種使能流程，來(lái)保證產(chǎn)品開(kāi)發(fā)完全按照流程來(lái)得到實(shí)踐。這個(gè)流程會(huì)集成各個(gè)部門(mén)共同參與，這也是一個(gè)分階段的流程，每個(gè)階段都有門(mén)，每一個(gè)門(mén)進(jìn)行評(píng)審，來(lái)對(duì)流程進(jìn)行控制，保證沒(méi)有意義的項(xiàng)目隨時(shí)會(huì)被關(guān)閉掉。這在原來(lái)的華為是不敢想象的，很多產(chǎn)品開(kāi)發(fā)只會(huì)去啟動(dòng)這個(gè)項(xiàng)目，不會(huì)關(guān)閉這個(gè)項(xiàng)目。
第三是項(xiàng)目管理，在這個(gè)流程背后，華為完整的引入美國(guó)項(xiàng)目管理體系PMI，通過(guò)這個(gè)體系把華為真正朝項(xiàng)目型管理組織來(lái)進(jìn)行推動(dòng)。項(xiàng)目管理從研發(fā)開(kāi)始入手，滲透到我們的營(yíng)銷(xiāo)、管理各個(gè)方面，項(xiàng)目管理在華為成為一種文化。
第四是跨部門(mén)團(tuán)隊(duì)，不管是在產(chǎn)品的委員會(huì)層面進(jìn)行跨部門(mén)決策，還是在產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)執(zhí)行層面進(jìn)行跨部門(mén)執(zhí)行，還是在市場(chǎng)規(guī)劃層面進(jìn)行跨部門(mén)規(guī)劃，這些都通過(guò)跨部門(mén)團(tuán)隊(duì)運(yùn)作形成強(qiáng)矩陣組織，來(lái)去打掉職能型的影響。當(dāng)然，職能型在這個(gè)背后變成支援線(xiàn)，來(lái)做好人力資源工作，提供人上前線(xiàn)打仗。同時(shí)還包括了研發(fā)的考核、功能基礎(chǔ)模塊、異步層等等這些在技術(shù)和流程方面的重整，共同實(shí)現(xiàn)了華為整個(gè)研發(fā)新的騰飛。
主持人：集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)（Integrated Product Development, 簡(jiǎn)稱(chēng)IPD）是一套產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的模式、理念與方法。IPD的思想來(lái)源于美國(guó)PRTM公司出版的《產(chǎn)品及生命周期優(yōu)化法》（簡(jiǎn)稱(chēng)PACE——Product And Cycle-time Excellence）一書(shū)，該書(shū)中詳細(xì)描述了這種新的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)模式所包含的各個(gè)方面。
最先將IPD付諸實(shí)踐的是IBM公司，1992年IBM在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)下，遭遇到了嚴(yán)重的財(cái)政困難，公司銷(xiāo)售收入停止增長(zhǎng)，利潤(rùn)急劇下降。經(jīng)過(guò)分析，IBM發(fā)現(xiàn)他們?cè)谘邪l(fā)費(fèi)用、研發(fā)損失費(fèi)用和產(chǎn)品上市時(shí)間等幾個(gè)方面遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于業(yè)界最佳。為了重新獲得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，IBM提出了將產(chǎn)品上市時(shí)間壓縮一半，在不影響產(chǎn)品開(kāi)發(fā)結(jié)果的情況下，將研發(fā)費(fèi)用減少一半的目標(biāo)。為了達(dá)到這個(gè)目標(biāo)，IBM公司率先應(yīng)用了集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)（IPD）的方法，在綜合了許多業(yè)界最佳實(shí)踐要素的框架指導(dǎo)下，從流程重整和產(chǎn)品重整兩個(gè)方面來(lái)達(dá)到縮短產(chǎn)品上市時(shí)間、提高產(chǎn)品利潤(rùn)、有效地進(jìn)行產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、為顧客和股東提供更大價(jià)值的目標(biāo)。
IBM公司實(shí)施IPD的效果不管在財(cái)務(wù)指標(biāo)還是質(zhì)量指標(biāo)上得到驗(yàn)證，最顯著的改進(jìn)在于：
1、 產(chǎn)品研發(fā)周期顯著縮短；
2、 產(chǎn)品成本降低；
3、 研發(fā)費(fèi)用占總收入的比率降低，人均產(chǎn)出率大幅提高；
4、 產(chǎn)品質(zhì)量普遍提高；
5、 花費(fèi)在中途廢止項(xiàng)目上的費(fèi)用明現(xiàn)減少；
在IBM成功經(jīng)驗(yàn)的影響下，國(guó)內(nèi)外許多高科技公司采用了集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)（IPD）模式，如美國(guó)波音公司和深圳華為公司等，都取得了較大的成功。實(shí)踐證明，IPD既是一種先進(jìn)思想，也是一種卓越的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)模式。
華為IPD是一個(gè)非常成功的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)模式，到今天，華為在軟硬件結(jié)合產(chǎn)品方面都是用IPD。這個(gè)IPD也為今天中國(guó)很多公司所學(xué)習(xí)，但是他們沒(méi)有學(xué)習(xí)到華為IPD的精華。我可以用一句話(huà)來(lái)說(shuō)明IPD的核心精華，就叫做大公司的結(jié)構(gòu)，小公司的靈魂。雖然是大公司，但是華為用小公司來(lái)運(yùn)作研發(fā)，小公司背后的靈活性、高度客戶(hù)導(dǎo)向通過(guò)IPD來(lái)得到實(shí)踐。
下面我來(lái)講講集成供應(yīng)鏈。集成供應(yīng)鏈也是非常波瀾壯闊的流程。原來(lái)華為是沒(méi)有供應(yīng)鏈概念的，我們只有生產(chǎn)概念，如何生產(chǎn)一個(gè)產(chǎn)品出來(lái)。但是有了供應(yīng)鏈之后，讓我們的事業(yè)從客戶(hù)的客戶(hù)到客戶(hù)到華為，再到供應(yīng)商以及供應(yīng)商的供應(yīng)鏈，前后端完整的從全球角度來(lái)看，華為的供應(yīng)鏈如何形成一個(gè)全球意義上的柔性集成供應(yīng)鏈。
供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋€(gè)涉及到多個(gè)領(lǐng)域的新流程和組織的再造，其中最核心的，也是把華為的計(jì)劃和采購(gòu)體系進(jìn)行了大的改革，包括生產(chǎn)模式。華為從原來(lái)比較偏庫(kù)存型的生產(chǎn)模式走向了ATO，也就是基于訂單的裝配生產(chǎn)模式。能夠基于訂單快速裝配，這就大量減少了庫(kù)存，這顯然對(duì)華為整個(gè)產(chǎn)品、物料、制造模式的一場(chǎng)大的變革。
在計(jì)劃層面提升銷(xiāo)售預(yù)測(cè)的能力，今天華為的銷(xiāo)售預(yù)測(cè)能夠達(dá)到90%以上的準(zhǔn)確率，而銷(xiāo)售和計(jì)劃形成很高度的授權(quán)融合。同時(shí)計(jì)劃能夠強(qiáng)有力的來(lái)去要求后端各個(gè)環(huán)節(jié)，原來(lái)華為的計(jì)劃是非常弱勢(shì)的，通過(guò)這個(gè)變革，華為的計(jì)劃變成一個(gè)強(qiáng)勢(shì)的職能。同時(shí)對(duì)采購(gòu)環(huán)節(jié)也進(jìn)行重整，把采和購(gòu)進(jìn)行分離，采的環(huán)節(jié)更多強(qiáng)調(diào)供應(yīng)商選擇和評(píng)估，購(gòu)的環(huán)節(jié)更多強(qiáng)調(diào)采購(gòu)和執(zhí)行。
大家會(huì)看到，任總在這篇文章中多次提到IPD和ISC。因?yàn)樵谶@個(gè)時(shí)刻，IPD和ISC正是在落地的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，他要強(qiáng)調(diào)這個(gè)流程是沒(méi)有生命的東西，但是這個(gè)流程是華為的真正核心生命，因?yàn)樗ブ笇?dǎo)幾萬(wàn)員工高效的實(shí)現(xiàn)以客戶(hù)價(jià)值為中心的服務(wù)。在這個(gè)流程中可以體現(xiàn)出什么叫做以客戶(hù)需求為中心，比如說(shuō)在研發(fā)的IPD流程中，有很多環(huán)節(jié)對(duì)客戶(hù)需求進(jìn)行不斷的篩選、過(guò)濾、分析、分解、回溯，不斷的判斷客戶(hù)需求是否我們要的，這個(gè)客戶(hù)需求正確嗎，我們是否要投入研發(fā)來(lái)去滿(mǎn)足這個(gè)客戶(hù)需求？這是在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程中來(lái)保證客戶(hù)需求實(shí)現(xiàn)的。
這應(yīng)該給大家重要的啟發(fā)，在我們的流程中，哪些節(jié)點(diǎn)來(lái)從客戶(hù)需求的收集、分析、判斷、篩選、過(guò)濾、執(zhí)行，再回溯，你們有這樣的流程來(lái)去對(duì)客戶(hù)需求進(jìn)行管理嗎？同時(shí)像產(chǎn)品委員會(huì)這樣的機(jī)制也能夠保證在更高一個(gè)層面來(lái)去反幼稚，反技術(shù)導(dǎo)向，更好的判斷進(jìn)行決策、評(píng)審。這些都是通過(guò)流程的機(jī)制來(lái)去保障客戶(hù)需求如何得到實(shí)現(xiàn)。
所以這篇文章也是任總再一次站在公司高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的要求下，要求員工回歸理性和平實(shí)，反浮躁，反幼稚，重新認(rèn)識(shí)到IPD和ISC的重要性，堅(jiān)定的進(jìn)行推行和落地，只有這樣，華為才可能活下去。同時(shí)在文章的最后，任總也高屋建瓴地展望了，當(dāng)我們的管理線(xiàn)逐步理順之后，我們就能夠開(kāi)始提升管理效率了。他對(duì)未來(lái)是充滿(mǎn)信心的。為什么說(shuō)他高瞻遠(yuǎn)矚？我剛才已經(jīng)用數(shù)據(jù)證明了，在華為流程落地的時(shí)候，華為的效率、競(jìng)爭(zhēng)力急劇提升，2003年那一年，華為相比之前的收入提高了26%，那是騰飛的起點(diǎn)。
我為什么一直很喜歡這篇文章？因?yàn)樗_實(shí)從哲學(xué)的高度、洞察問(wèn)題的高度、歷史的高度來(lái)談一個(gè)企業(yè)活下去的基本原理。這個(gè)基本原理就是如何堅(jiān)持一個(gè)方向，以客戶(hù)需求為導(dǎo)向，如何實(shí)現(xiàn)一個(gè)手段——流程型組織，如何把世界級(jí)的一些有用的方法論引過(guò)來(lái)，堅(jiān)定的使用。注意，不是所有方法論，那太多，是會(huì)相互碰撞的。有限的方法論來(lái)用到企業(yè)管理中，去實(shí)現(xiàn)我們講的客戶(hù)需求為導(dǎo)向和流程型組織，這從宏微觀的角度來(lái)說(shuō)，任總得出了一個(gè)非常重大的戰(zhàn)略性決定。實(shí)際上過(guò)去的十多年，華為一直朝這個(gè)方向堅(jiān)定，取得了企業(yè)管理的成功。
巴拉巴拉流程管理部-林云自：決策委員會(huì)怎么保證決策效率？
蔣博
決策委員會(huì)在兩個(gè)層面保證它的決策效率，第一是我們流程中就已經(jīng)把DCP（決定生死的決策評(píng)審點(diǎn)）和TR（技術(shù)評(píng)審點(diǎn)）做了分離，讓我們的高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)更多參與到重大商業(yè)、市場(chǎng)方面的決策評(píng)審，但是涉及到技術(shù)的由專(zhuān)家來(lái)決定。在這個(gè)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程中，由于這兩個(gè)分離，所以能進(jìn)行快速的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)決策。這是第一個(gè)保障。同時(shí)在具體的操作層面，我們培訓(xùn)領(lǐng)導(dǎo)干部，把流程在決策中，決策評(píng)審點(diǎn)都有決策評(píng)審要項(xiàng)，結(jié)合歷史，能夠讓他們基于評(píng)審的要項(xiàng)來(lái)高效的進(jìn)行決策。三是在考慮層面，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行決策效率、決策成果、結(jié)果的考核，來(lái)保證領(lǐng)導(dǎo)敢決策、能決策、決策好。
海鵬集團(tuán)商學(xué)院-張宇：蔣老師，可不可以這樣理解，建立流程型管理是組織發(fā)展繞不過(guò)去的坎？
蔣博
從本質(zhì)上，流程型組織是一種組織的內(nèi)涵和形態(tài)，關(guān)鍵還是客戶(hù)導(dǎo)向?，F(xiàn)在你認(rèn)為你的公司，不管是你的運(yùn)作體系還是組織，都是以客戶(hù)為導(dǎo)向的。哪怕你是職能型的，運(yùn)作得很好，老板也帶領(lǐng)大家一起以客戶(hù)為導(dǎo)向，效率還行，我覺(jué)得你就保持現(xiàn)狀都OK。但是如果你發(fā)現(xiàn)不行了，這時(shí)就需要進(jìn)行變革，這時(shí)流程型組織就是一個(gè)我們認(rèn)為一定要去做的改革。為什么說(shuō)這個(gè)話(huà)？因?yàn)槲乙郧罢f(shuō)過(guò)，在整個(gè)組織運(yùn)作中，流程是銜接公司內(nèi)部和外部的通路，是流程來(lái)實(shí)現(xiàn)客戶(hù)價(jià)值的。這是哈默大師的定義。所以從這個(gè)角度來(lái)說(shuō)，流程是繞不開(kāi)的?，F(xiàn)在關(guān)鍵是你的流程和組織匹配的問(wèn)題。如果你的流程和組織是匹配的，那我會(huì)說(shuō)你的這個(gè)流程很有競(jìng)爭(zhēng)力，你的組織也是高效的。如果不匹配，你的組織結(jié)構(gòu)可能要重新反思。
巴拉巴拉流程管理部-林云自：蔣老師，是不是項(xiàng)目管理不成熟，流程型組織就會(huì)失敗。
蔣博
云自，你這個(gè)問(wèn)題問(wèn)得非常好。不是的，流程型組織并不是一定要項(xiàng)目管理的，當(dāng)我們的流程以客戶(hù)為導(dǎo)向梳理之后，組織結(jié)構(gòu)和流程匹配之后，我們的很多工作是按照流程做，并不一定需要項(xiàng)目管理，我就是例行化的運(yùn)作都可以非常高效。只有一種工作在流程中是有特別難度的，涉及到時(shí)間短、任務(wù)重、跨部門(mén)團(tuán)隊(duì)運(yùn)作的，這時(shí)候在流程中需要用項(xiàng)目管理模式區(qū)別于運(yùn)作的時(shí)候會(huì)需要項(xiàng)目管理。打個(gè)比方，一個(gè)一般性的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程，簡(jiǎn)單的，小的修改是不需要項(xiàng)目管理的，按照流程型組織按流程辦，高效，已經(jīng)走完了，這個(gè)速度是非?？斓摹５侨绻且粋€(gè)全新平臺(tái)級(jí)的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程，雖然它也是一個(gè)流程型組織，但是它需要項(xiàng)目管理。這種平臺(tái)型開(kāi)發(fā)的流程就需要項(xiàng)目管理，如果你項(xiàng)目管理運(yùn)作不好，你的流程型組織就會(huì)失敗。所以它是其中一部分涉及項(xiàng)目管理需求工作的組織和項(xiàng)目管理的要求，依賴(lài)度就非常高。
9月30日，讓我們一起跟蔣偉良博士向華為學(xué)習(xí)：一線(xiàn)呼喚炮火的流程型組織變革。
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