2017年9月21-23日，由喬諾商學(xué)院組織的第三期【回歸客戶-成就下一個(gè)行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者】大型公開課在杭州良渚君瀾度假酒店成功舉辦。
活動(dòng)舉辦地·杭州良渚君瀾
前兩期回顧：
2017年6月15-17日「成為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者」課程 | 上海
2016年11月3-4日「做時(shí)代型企業(yè)」課程 | 上海
本次課程我們從核心內(nèi)容和精彩瞬間（圖片）兩個(gè)角度進(jìn)行回顧。
1.本次課程帶給大家什么核心收益？
■ 華為“力出一孔”的戰(zhàn)略管理（DSTE戰(zhàn)略執(zhí)行體系）的核心理念和核心方法；
■ 華為“一線呼喚炮火”的流程、組織與權(quán)責(zé)體系；
■ 華為“客戶需求導(dǎo)向”的產(chǎn)品管理全流程、組織與權(quán)責(zé)體系；
■ 華為“超強(qiáng)執(zhí)行力”的戰(zhàn)略績效解碼方法論；
■ 華為“以奮斗者為本”的績效評(píng)價(jià)體系；
■ 華為“利出一孔、導(dǎo)向沖鋒”的激勵(lì)機(jī)制創(chuàng)新。
2.哪些企業(yè)家和高層管理者參加了本次課程？
他們來自于17個(gè)細(xì)分行業(yè)、68家獨(dú)立企業(yè)，共180多位高管，其中20多為企業(yè)一把手親自參與。
部分參與學(xué)習(xí)的主流企業(yè)：
?？低?、大華技術(shù)、泰豪科技、遠(yuǎn)東集團(tuán)、雙胞胎集團(tuán)、立邦涂料、華勝天成、吉利汽車集團(tuán)、力源集團(tuán)、碧生源控股、西子重工、比德文、立馬電動(dòng)車、杰克控股、熱風(fēng)服飾、亙泰集團(tuán)、澳華集團(tuán)、江南布衣服飾……
它們擁有以下四個(gè)共同點(diǎn)：
· 渴望成為行業(yè)的全球領(lǐng)導(dǎo)者；
· 關(guān)注中長期能力建設(shè)：通過“以客戶為中心”的管理體系來形成企業(yè)長期競爭力；
· 關(guān)注組織活力：構(gòu)建“以奮斗者為本”的績效與激勵(lì)機(jī)制來激發(fā)組織活力；
· 需要拓展企業(yè)核心管理團(tuán)隊(duì)的視野。
3.三天課程講了什么內(nèi)容？
本次課程旨在幫助企業(yè)家、核心高管對(duì)標(biāo)學(xué)習(xí)華為的三個(gè)核心組織競爭力維度：
■ “力出一孔”的從戰(zhàn)略到執(zhí)行運(yùn)營體系；
■ “以客戶為中心”的科學(xué)管理體系；
■ “以奮斗者為本”的人力資源績效與激勵(lì)機(jī)制。
授課的四位專家擁有平均16年以上的華為工作經(jīng)歷，分別在華為的核心業(yè)務(wù)、營銷體系、產(chǎn)品線和人力資源領(lǐng)域各組有豐富的管理實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。
演講臺(tái)左右兩大背景板展示了本次大課的兩個(gè)關(guān)鍵詞——“競爭”和“規(guī)則”，3天的課程也是在告訴大家華為管理變革背后的底層邏輯。
三天的課程內(nèi)容分為四大模塊：
“戰(zhàn)略制定可能存在著偶然性，但我們必須通過戰(zhàn)略執(zhí)行管理把偶然性轉(zhuǎn)化為商業(yè)成功的必然性?！?/span>
張老師從如何進(jìn)行戰(zhàn)略差距分析開始，指出看不到業(yè)績差距和市場差距是戰(zhàn)略模糊的重要原因，也是戰(zhàn)略制定的原點(diǎn)。包括業(yè)務(wù)級(jí)戰(zhàn)略制定的特殊性——輸入則應(yīng)該切換為戰(zhàn)略意圖，既清晰的描述做什么和不做什么的戰(zhàn)略選擇。
DSTE( Develop Strategyto Execute )
張老師打開華為的DSTE從戰(zhàn)略到執(zhí)行的運(yùn)營流程圖，按當(dāng)年3月到次年4月的運(yùn)營時(shí)間軸為我們解析了華為戰(zhàn)略管理流程。
比如在華為每年的戰(zhàn)略管理之前一定有一個(gè)統(tǒng)一的輸入——市場洞察，即在每年的3月獲得來自一線的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)匯總和輸入的市場、客戶乃至行業(yè)的報(bào)告和特殊重大客戶線索等關(guān)鍵信息；匯總后將區(qū)別哪些是公共需求、哪些是特殊需求來對(duì)接集團(tuán)和業(yè)務(wù)管理接口。
基于這樣來自客戶端的戰(zhàn)略指引輸入，各業(yè)務(wù)單元才會(huì)進(jìn)入每年的戰(zhàn)略制定流程，并按照BLM模型進(jìn)行結(jié)構(gòu)性地規(guī)劃和解碼工作；并有上一級(jí)業(yè)務(wù)主管單元和戰(zhàn)略部共同批準(zhǔn)量化了的戰(zhàn)略執(zhí)行指標(biāo)和關(guān)鍵任務(wù)。
6-7月開始進(jìn)行3-5年的SP向年度經(jīng)營計(jì)劃BP導(dǎo)入工作，這個(gè)環(huán)節(jié)也叫戰(zhàn)略展開或者叫業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)，這個(gè)環(huán)節(jié)將導(dǎo)出年度的關(guān)鍵機(jī)會(huì)點(diǎn)、人力資源和財(cái)務(wù)預(yù)算。這項(xiàng)工作將最晚在次年的2-3月份完成，追蹤完成戰(zhàn)略到業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)、組織績效到個(gè)人績效的解碼工作，直到個(gè)人PBC（個(gè)人業(yè)務(wù)承諾）的簽訂完成。
作為流程，DSTE完整地澄清了一個(gè)組織戰(zhàn)略從制定到執(zhí)行的業(yè)務(wù)脈絡(luò)和管控視圖；
作為方法，DSTE能夠幫助我們正確的理解現(xiàn)狀，并基于此勾勒可實(shí)現(xiàn)的未來，更能幫助我們把未來的愿景變成當(dāng)下可執(zhí)行的任務(wù)；
作為文化，DSTE承載的是企業(yè)管理持續(xù)追求發(fā)展、追求卓越的價(jià)值導(dǎo)向。心中有遠(yuǎn)方，眼中有方向，腳下有選擇，再通過認(rèn)認(rèn)真真、踏踏實(shí)實(shí)、堅(jiān)定不移的執(zhí)行不斷延展我們腳下的路，我認(rèn)為這就是DSTE所代表的文化。
現(xiàn)場問答：
如果你認(rèn)為你學(xué)不會(huì)，那肯定學(xué)不會(huì)；如果你認(rèn)為你學(xué)得會(huì)，你就想方設(shè)法去學(xué)。不要被別人所左右。
華為不能學(xué)會(huì)嗎？我不這么認(rèn)為，能。為什么能？因?yàn)槿A為公司是學(xué)全世界優(yōu)秀的管理，他能學(xué)別人，別人也能學(xué)他。
那么學(xué)什么很重要。如果你拿著華為公司花20年磨煉出來的東西，拿給你現(xiàn)在的公司學(xué)，發(fā)現(xiàn)過于復(fù)雜，就可能把自己玩死。
那學(xué)什么呢？你就要琢磨一下，任正非當(dāng)年是在一個(gè)什么樣的情況下，學(xué)了什么。我覺得不要去過于追求那些“靈丹妙藥”的招數(shù)，老老實(shí)實(shí)的去把一個(gè)企業(yè)家的思維模式去搞明白。
其實(shí)華為有很多管理方式，非常的簡單。一線呼喚炮火是業(yè)務(wù)線和職能線的。但是業(yè)務(wù)線跟業(yè)務(wù)的管理靠什么？靠一個(gè)非常簡單的方式——連坐。
連坐就有什么好處呢？你發(fā)現(xiàn)大家沒有互相扯皮，如果敗了，都會(huì)因此降級(jí)。
華為海外市場前副總裁首先播放了一段華為一線員工實(shí)際工作的真實(shí)場景視頻，引發(fā)在座管理者學(xué)員的思考：是什么樣的制度、流程乃至文化在支撐著華為員工面向客戶高品質(zhì)、高響應(yīng)速度的工作著。
范老師從華為的客戶營銷界面談到客戶的服務(wù)界面，講授了華為的營銷流程如何做管理層次的升級(jí)，從客戶愿意購買產(chǎn)品、到客戶持續(xù)地購買的產(chǎn)品、再到客戶推薦其它客戶來購買你的產(chǎn)品。
范老師以自己在華為從零到十幾億營收規(guī)模打通拉美市場的客戶發(fā)展經(jīng)歷，與學(xué)員闡述了以客戶為中心的戰(zhàn)略、實(shí)現(xiàn)客戶的產(chǎn)品和服務(wù)價(jià)值、實(shí)現(xiàn)與客戶關(guān)系的生態(tài)體系。
范老師特別強(qiáng)調(diào)華為是以通過持續(xù)變革來提升為以客戶提供價(jià)值的。
華為在2001年就與全球30幾個(gè)頂級(jí)運(yùn)營商成立了聯(lián)合創(chuàng)新中心，通過與客戶一起研究消費(fèi)客戶的習(xí)慣和需求，將這些客戶研究成果作為華為商業(yè)設(shè)計(jì)的重要輸入，保證了華為整個(gè)組織以客戶為中心的運(yùn)營管理體系方向是完全指向客戶真實(shí)需求的。
華為把以客戶為中心的營銷體系分為4個(gè)部分：
1、營銷的戰(zhàn)略管理和目標(biāo)管理體系；
2、營銷業(yè)務(wù)的流程體系；
3、支持營銷流程的制度和機(jī)制體系（包括分層客戶管理和商務(wù)管理體系等）；
4、營銷流程的實(shí)施體系和實(shí)施保障體系。
華為就是依靠這些以客戶為中心的管理體系來指導(dǎo)和管理一線業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行能力提升和業(yè)務(wù)發(fā)展。
現(xiàn)場問答：
營銷的戰(zhàn)略主要是看客戶，客戶的定位、市場的定位和競爭的定位，這方面屬于營銷的。
營銷變革的戰(zhàn)略，是從公司的角度來看營銷體系有什么改變，營銷的組織需要什么改變，營銷的整個(gè)流程體系有什么改變。
華為三個(gè)BG是以三個(gè)客戶群來定義的整個(gè)管理模式。
運(yùn)營商BG是常規(guī)的通訊領(lǐng)域的管理；
企業(yè)BG包括電力系統(tǒng)、銀行系統(tǒng)、金融系統(tǒng)，還有石油系統(tǒng)、工礦行業(yè)系統(tǒng)。
消費(fèi)BG，產(chǎn)品集客已經(jīng)發(fā)生了巨大的變化。因?yàn)楫a(chǎn)品集客需求變化是按客戶群體去管理。這是一個(gè)模式。
產(chǎn)品線是從產(chǎn)品專業(yè)化管理的維度區(qū)分的，昨天張老師講的產(chǎn)品線的規(guī)劃機(jī)會(huì)和發(fā)展、需求、產(chǎn)品開發(fā)，我們產(chǎn)品線也是用這個(gè)東西來管理。
四條產(chǎn)品線和BG之間的關(guān)系，一定要建立一個(gè)部門。所以總共的這些部門就是要建機(jī)制、看利益、看分配、看合作。
馮老師指出在華為早期的國內(nèi)和海外市場拓展和競爭過程中，市場和產(chǎn)品端都面臨著巨大的趕超的競爭壓力，前端市場和后端的產(chǎn)品技術(shù)研發(fā)需要解決通力協(xié)助，精準(zhǔn)協(xié)作的流程需求。
華為的IPD（集成產(chǎn)品研發(fā)管理）流程變革就是既要解決產(chǎn)品解決方案式開發(fā)的協(xié)同性，又要解決對(duì)單一產(chǎn)品和研發(fā)專家的依賴性。
現(xiàn)場問答：
大家現(xiàn)在看到IPD流程很重，但現(xiàn)在華為公司是18萬人，研發(fā)有8萬人，對(duì)于這么重、這么龐大的一個(gè)研發(fā)組織，相應(yīng)的IPD流程是合理的。
華為公司是1998年、1999年才開始引入的。那個(gè)時(shí)候華為公司有1萬人，當(dāng)中有5000人的研發(fā)，那個(gè)時(shí)候引入了IPD，為什么？因?yàn)?000人的研發(fā)。如果無序最會(huì)造成很大的浪費(fèi)。
實(shí)際上從2009年之后已經(jīng)進(jìn)入了很多優(yōu)化，2010年敏捷開發(fā)在產(chǎn)品線已經(jīng)開始實(shí)施了，為什么？因?yàn)槲覀冏约阂惨庾R(shí)到了，很重要的IPD的流程肯定會(huì)影響我的開發(fā)速度。
所以在這個(gè)里面可以打破很多直接的道路，任老板也說我們的很多流程是需要剪裁的。但是這個(gè)里面其實(shí)IPD要根據(jù)每個(gè)公司的不同階段來進(jìn)行。
我們現(xiàn)在很多企業(yè)的研發(fā)可能沒有這么大的規(guī)模，IPD對(duì)企業(yè)全流程管理的意義是什么呢？
投資決策的準(zhǔn)確、方向的準(zhǔn)確、產(chǎn)品開發(fā)的規(guī)范。
它的思想和理念是適用的，但是它細(xì)節(jié)的評(píng)審、模板、流程不是適用每一個(gè)公司。
思科、愛立信、摩托羅拉，華為公司學(xué)習(xí)的榜樣很多，在這個(gè)過程當(dāng)中，華為公司唯一的一個(gè)優(yōu)點(diǎn)是：空杯心態(tài)，不斷地學(xué)習(xí)。
我永遠(yuǎn)認(rèn)為我是需要學(xué)習(xí)的，而不是站在通訊領(lǐng)域的高點(diǎn)，覺得我很偉大了。
領(lǐng)導(dǎo)者總有被顛覆的時(shí)候，在任何行業(yè)都是這個(gè)規(guī)律。在任何時(shí)候我們都要不停地去學(xué)習(xí)。
毛老師首先介紹了華為最著名的基于價(jià)值創(chuàng)造的人力資源價(jià)值鏈管理體系，圍繞華為在價(jià)值創(chuàng)造過程中如何提升企業(yè)人力資源效用，讓人力資源在組織發(fā)展過程中每一年都產(chǎn)生增量貢獻(xiàn)，展開了一個(gè)一個(gè)華為案例與故事的講解。
1、企業(yè)是否在全體員工創(chuàng)造價(jià)值并且持續(xù)創(chuàng)造價(jià)值方面做得很好？
——有無“全力”創(chuàng)造價(jià)值
2、企業(yè)是否在如何評(píng)價(jià)員工（不同崗位、不同年資或過去現(xiàn)在和未來的貢獻(xiàn)）上做到“準(zhǔn)確評(píng)價(jià)”？評(píng)價(jià)的維度是否包括了組織績效和個(gè)人績效？評(píng)價(jià)的量化指標(biāo)是否正確和能體現(xiàn)戰(zhàn)略意志（做不好的結(jié)果就會(huì)發(fā)生——那個(gè)組織績效次優(yōu)的金字塔的困局）？
——有無“準(zhǔn)確”評(píng)價(jià)價(jià)值
3、企業(yè)是否在分配機(jī)制上真正導(dǎo)向結(jié)果、導(dǎo)向高績效、導(dǎo)向火車頭、導(dǎo)向未來（無效管理情況下的錯(cuò)誤方向就是：導(dǎo)向過程、導(dǎo)向平庸績效、導(dǎo)向全部員工、導(dǎo)向過去貢獻(xiàn)）。
——有無“合理”分配價(jià)值
毛老師還就華為人力資源管理體系是如何從每一年業(yè)務(wù)端的戰(zhàn)略規(guī)劃導(dǎo)出績效指標(biāo)到組織績效承擔(dān)部門、再分解到個(gè)人績效承擔(dān)者的原則、方法和工具。這些績效考評(píng)體系的有效性是保障華為業(yè)績執(zhí)行力的重要管理抓手。
很多企業(yè)就是因?yàn)闃I(yè)務(wù)與績效形成了“兩張皮”的現(xiàn)象導(dǎo)致了業(yè)績達(dá)標(biāo)性與企業(yè)實(shí)際收益之間的非關(guān)聯(lián)性，甚至是導(dǎo)致了南轅北轍的企業(yè)資源浪費(fèi)。
現(xiàn)場問答：
人力資源管理的第一責(zé)任人是誰？業(yè)務(wù)主管。我們千萬不要把人力資源部門搞成一個(gè)大包大攬的部門，人力資源部門它是一個(gè)職能管理，不是一個(gè)部門管理。
所以業(yè)績貢獻(xiàn)是業(yè)務(wù)部門要管的，人力資源部門只是留下記錄。誰生二胎了，要把空缺的人員補(bǔ)上，一定是業(yè)務(wù)部門主管去管這個(gè)事情，人力資源搞這個(gè)事情是搞不定的。
某種意義上來講，就是領(lǐng)導(dǎo)說你使命感強(qiáng)你就強(qiáng)，說你不強(qiáng)就不強(qiáng)。一切取決于工作的需要。我安排工作說這個(gè)周末需要兩天班，你不來第一次忍了，第二次就是使命感弱了。所以一個(gè)剛一個(gè)軟，這兩個(gè)東西相結(jié)合，這個(gè)百分之六十還是四十，還是四折五折，這個(gè)主管自己琢磨到底是多少。
我送你一句話，凡是不讓員工交錢的企業(yè)，員工的使命感一定打折扣。
一個(gè)方面，他覺得這個(gè)東西是飛來的橫財(cái)；另一方面，利益在哪里，你的精力就在哪里。
如果你有1/3的利益在華為，1/3的利益在炒樓，有1/3的利益在炒股，請(qǐng)問你有多少的精力在公司？
零。
所以為什么華為公司要消滅手上的現(xiàn)金流？想炒樓，沒錢；想炒股，沒錢。所以“利出一孔”，才能“力出一孔”。
簽到：
開場：
認(rèn)真聽課：
課間交流：
課后團(tuán)隊(duì)合影：
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