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成功的企業(yè)之所以成功，其產(chǎn)品的強(qiáng)大競爭力和生命力是重要的基礎(chǔ)。

2018年4月13日，喬諾商學(xué)院為國內(nèi)某行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)啟動IPD研發(fā)管理賦能項(xiàng)目。喬諾商學(xué)院IPD首席專家、前華為產(chǎn)品線總裁李捷先生作為分享嘉賓，本文為授課內(nèi)容的部分筆記。

喬諾商學(xué)院IPD專家李捷老師認(rèn)為，華為是國內(nèi)第一家引進(jìn)和實(shí)施IPD的公司，也是受益最大的國內(nèi)企業(yè)。華為的IPD可以分為兩個(gè)大的階段，IBM介入之前和之后，這兩個(gè)階段的效果有明顯差別，在IBM為華為提供IPD咨詢后，華為的IPD取得了巨大成功。

實(shí)施IPD之前，華為每年將銷售額的10%投入產(chǎn)品開發(fā)，但是研發(fā)費(fèi)用浪費(fèi)比例和產(chǎn)品開發(fā)周期仍然是業(yè)界最佳水平的兩倍以上。華為銷售額雖然連年增長，但產(chǎn)品的毛利率卻逐年下降，人均效益只有思科、IBM等企業(yè)的1/3-1/6。

當(dāng)時(shí)IBM的專家向他們團(tuán)隊(duì)提出，華為在產(chǎn)品研發(fā)方面的主要問題是概念與計(jì)劃階段合并在一起，研發(fā)活動缺乏計(jì)劃性和嚴(yán)格的評審。

研發(fā)活動缺乏計(jì)劃性。

以前，華為經(jīng)常是業(yè)務(wù)計(jì)劃基本上沒有，甚至在高層指示下就直接開始了開發(fā)。這導(dǎo)致產(chǎn)品與技術(shù)的開發(fā)重合，最后導(dǎo)致實(shí)用產(chǎn)品遲遲推不出來。

研發(fā)活動缺乏嚴(yán)格的評審。

華為以前的評審?fù)羌夹g(shù)型而不是業(yè)務(wù)型，主要依靠主觀判斷來分析市場需求。由于評審和決策僅僅是出于主觀判斷，沒有符合市場需求的標(biāo)準(zhǔn)，結(jié)果造成產(chǎn)品不斷修改。

在華為剛開始自己摸索實(shí)施IPD時(shí)，組織了項(xiàng)目組（主要由一批MBA構(gòu)成），拿出了一套基于IPD的研發(fā)體系變革方案，并進(jìn)行了推廣實(shí)施。但這次IPD變革效果并不像人們預(yù)期的那樣，基本上是一次失敗的嘗試。后來華為經(jīng)過分析決定請IBM作為咨詢方來幫助解決問題。

華為在IBM的幫助下實(shí)施IPD是從1998年開始起步的。當(dāng)年，由IBM為華為實(shí)施IPD提供咨詢，打破了華為以部門為管理結(jié)構(gòu)的模式，轉(zhuǎn)向以業(yè)務(wù)流程和生產(chǎn)線為核心的管理模式。僅此一項(xiàng)華為付給IBM的咨詢費(fèi)達(dá)到了數(shù)千萬美元。

根據(jù)IBM咨詢的方法論，華為IPD項(xiàng)目劃分為關(guān)注、發(fā)明和推行三個(gè)階段。

在關(guān)注階段，進(jìn)行了大量的“松土”工作，即在調(diào)研診斷的基礎(chǔ)上，進(jìn)行反復(fù)的培訓(xùn)、研討和溝通，使相關(guān)部門和人員真正理解IPD的思想和方法；

發(fā)明階段的主要任務(wù)是方案的設(shè)計(jì)和選取三個(gè)試點(diǎn)PDT，按IPD進(jìn)行運(yùn)作；

推廣階段是逐步推進(jìn)的，先在50%的項(xiàng)目中推廣，然后擴(kuò)大到80%的項(xiàng)目，最后推廣到所有項(xiàng)目。

華為的IPD在剛開始起步時(shí)，各個(gè)產(chǎn)品的研發(fā)從組織架構(gòu)上已經(jīng)基本形成了PDT的雛形，各種計(jì)劃、文檔、研發(fā)活動也是按IPD的模式進(jìn)行。但在這個(gè)時(shí)期，只有華為與IBM配合成立的IPD項(xiàng)目組里的人對IPD有較為明確的理解。當(dāng)時(shí)研發(fā)流程用的是所謂IPD1.0，IPD的實(shí)際效用沒有完全發(fā)揮出來。公司內(nèi)部只是在研發(fā)活動的稱謂以及重要文檔的輸出上模仿PDT1.0流程的規(guī)定。IPD的核心組決策，IPMT的決策評審等關(guān)鍵措施并沒有施行，只是在兩個(gè)產(chǎn)品線上作試點(diǎn)。這個(gè)過程持續(xù)到了2001年。

從2001年開始，華為規(guī)定，公司內(nèi)30%的產(chǎn)品線必須嚴(yán)格按照IPD2.0流程運(yùn)作，其他產(chǎn)品線繼續(xù)按照IPD1.0流程運(yùn)行；至2003年，華為的IPD已經(jīng)從1.0版本升級到了3.0版本。

華為的IPD主要由固化的結(jié)構(gòu)化研發(fā)流程和支持流程實(shí)施的跨部門團(tuán)隊(duì)組成。

以前華為的產(chǎn)品開發(fā)完全是研發(fā)部門的事情，技術(shù)方向由關(guān)鍵人物來選擇。在IPD模式下，各部門都要有人參與到規(guī)劃和實(shí)施的過程里，組成跨部門的團(tuán)隊(duì)——IPMT與PDT（IPT）?？绮块T的團(tuán)隊(duì)基本上要在產(chǎn)品開發(fā)之前做出相關(guān)聯(lián)的規(guī)劃，并且在產(chǎn)品開發(fā)的過程中相互協(xié)調(diào)，以保證這個(gè)產(chǎn)品從始至終都是技術(shù)領(lǐng)先、成本合理并且符合市場需求。

華為共有約一百多個(gè)產(chǎn)品線，類似的產(chǎn)品線在一起組成一個(gè)大的產(chǎn)品線。每個(gè)大的研發(fā)產(chǎn)品線都有一個(gè)IPMT，他們是由總監(jiān)級（現(xiàn)在改為產(chǎn)品線總裁）或者資深的產(chǎn)品專家組成，負(fù)責(zé)對旗下各個(gè)產(chǎn)品線的研發(fā)活動作關(guān)鍵環(huán)節(jié)（立項(xiàng)評估，計(jì)劃決策，實(shí)驗(yàn)局評估等）的監(jiān)控和評估。監(jiān)控和評估的主要依據(jù)就是看這個(gè)產(chǎn)品研發(fā)成本投入和未來市場效益的比較，以及技術(shù)、資金、人力等方面的可行性。

評審點(diǎn)。

決策評審點(diǎn)實(shí)際上是一種喇叭口的結(jié)構(gòu)。也就是通過仔細(xì)的調(diào)查、研究和分析之后篩選出最有潛力的項(xiàng)目，并且在“動手”之前盡可能地進(jìn)行“瞄準(zhǔn)”和計(jì)算“提前量”，使得最后進(jìn)入開發(fā)階段的項(xiàng)目都是最健康和最明確的。應(yīng)該說這種研發(fā)管道管理，是華為在以前最欠缺的。

異步開發(fā)模式。

IPD在開發(fā)過程中為華為第一次引進(jìn)了“異步開發(fā)”的概念。這種流程實(shí)際上很好地使用了并行工程的思想，它比華為原來串行研發(fā)流程的效率要高很多。

喬諾商學(xué)院IPD專家李捷老師通過回顧華為IPD變革歷程的成功實(shí)踐認(rèn)為，IPD能夠加快產(chǎn)品開發(fā)速度，縮短產(chǎn)品上市時(shí)間，減少產(chǎn)品開發(fā)的投資失敗從而減少浪費(fèi)，降低產(chǎn)品開發(fā)成本，增加收入，給客戶提供價(jià)廉物美的產(chǎn)品。比如，華為在M800移動交換系統(tǒng)的開發(fā)過程中，自始至終貫徹IPD的研發(fā)思想和方法，使產(chǎn)品的開發(fā)周期縮短了50%，研發(fā)費(fèi)用減少了40%，產(chǎn)品穩(wěn)定周期加快。

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