作者：龍波 喬諾商學(xué)院銷售總監(jiān)
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關(guān)注喬諾之聲，做行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者（ID：geonol）
經(jīng)過對幾百家企業(yè)的研究分析，發(fā)現(xiàn)企業(yè)往往會面臨著幾個核心問題，這些問題是企業(yè)戰(zhàn)略落地的重大瓶頸，我們來探討一下。
組織沒有能力去洞察清楚哪些是真正屬于自己未來的機會、哪些是威脅，冒然進入新領(lǐng)域而帶來經(jīng)營風(fēng)險
很多企業(yè)困惑的是看不清楚未來、看不清楚客戶以及看不清楚競爭對手。
我們有一家客戶，他在前幾年做了兩次戰(zhàn)略規(guī)劃，本來看中的機會，他們進去之后發(fā)現(xiàn)不是機會，而是對公司的威脅。因為進去之后，利潤特別低，又鋪設(shè)很多人力，競爭也特別激烈，發(fā)現(xiàn)并不是他們這個企業(yè)應(yīng)該去玩的。
這就是他們的市場洞察沒看準。
沒看準的原因是什么？是缺少一套市場洞察的方法，以及正確的管理方法。
怎么樣用望遠鏡看清競爭對手，看清客戶，看清行業(yè)發(fā)展的趨勢?？辞宄@三點后，然后結(jié)合自己的企業(yè)做分析，企業(yè)能不能去抓住它，這是看清自己。
最后看看到底是不是我們的機會，如果是我們的機會，那就投入大量的資源撲上去并抓住它。
沒有有效把公司戰(zhàn)略解碼為各業(yè)務(wù)單元與職能單元的關(guān)鍵舉措，導(dǎo)致各自為戰(zhàn)
怎么把長期的戰(zhàn)略、公司的目標愿景、老板的口號，把它真正變成各個部門頭上的指標、目標、預(yù)算？
企業(yè)看清楚未來之后，如果不知道下一步去干什么，怎么去靠近目的地，那這個戰(zhàn)略規(guī)劃是沒有任何意義的。
做完戰(zhàn)略之后，要很清楚地規(guī)劃業(yè)年度業(yè)務(wù)計劃，然后分解到各個部門，分解到各個人身上的指標，并對應(yīng)的配套給他的預(yù)算。
把戰(zhàn)略如何解碼到他們的身上去，才能形成一個公司集體的合力。
所以很多公司不知道怎么解碼，怎么把長期的戰(zhàn)略、公司的目標愿景、老板的口號，把它真正變成各個部門頭上的指標、目標、預(yù)算。
缺乏達成目標的組織能力，也沒有持續(xù)構(gòu)建組織能力的人才獲取與管理機制
定好指標和目標之后，選擇什么樣的人，怎么選對人，怎么讓他愿意扛住這個指標？
看也看清楚了，年度業(yè)務(wù)計劃也做了，怎么去構(gòu)建組織能力？如果沒有組織能力，前面做的計劃全都沒用。
選擇什么樣的人，怎么選對人，怎么讓他愿意扛住這個指標，這個是很重要的，這就是人力資源的管理。
如何選人？
如何給他設(shè)置考核指標？
如何給他分錢？
這三個問題是在戰(zhàn)略落地的過程中，首要回答的三個核心問題。
難以根據(jù)業(yè)務(wù)計劃設(shè)置準確有效的預(yù)算
人選好后，怎么基于正確的業(yè)務(wù)計劃給預(yù)算？
業(yè)務(wù)計劃確定之后，預(yù)算給多了浪費公司錢，預(yù)測錯了，可能會把公司害死。
比如說做2C消費者業(yè)務(wù)的，不管是寶潔還是華為，蘋果還是寶馬，所有2C行業(yè)都最怕一個問題——供應(yīng)鏈庫存。
庫存問題也是個預(yù)算問題。比如說，明明銷售只能賣掉一百萬臺，你給他一千萬臺的預(yù)算，結(jié)果真的生產(chǎn)了一千萬臺車，那就完蛋了，這家公司肯定倒閉。這是2C行業(yè)的一個特點。
因此要基于正確的業(yè)務(wù)計劃、預(yù)測來做預(yù)算，預(yù)算做好了之后，還要做核算、結(jié)算，最終通過財務(wù)的全面預(yù)算管理體系，讓戰(zhàn)略有準確的計算才能夠進行好的判斷和決策，才能有合適的價值評價和分配。
跨部門協(xié)作困難，流程割裂，導(dǎo)致在速度、成本與質(zhì)量關(guān)鍵客戶體驗上落后于競爭對手
戰(zhàn)略清晰了、年度業(yè)務(wù)計劃也有了，也選對了人，賬也算的清楚，預(yù)算給了，但是還有一個問題，就是如何用端到端的業(yè)務(wù)流實現(xiàn)和滿足客戶需求、創(chuàng)造商業(yè)價值？
這是戰(zhàn)略落地的非常重要的一個東西，是華為戰(zhàn)略落地的三駕馬車之一，叫做流程化運營。
（PS：華為戰(zhàn)略落地的三駕馬車：財務(wù)、人力資源、流程）
為什么要有這個東西呢？因為你前面做好了之后，沒有業(yè)務(wù)流面向客戶，銷售跟客戶打交道的時候亂做承諾，后端交付不了，供應(yīng)鏈交付了，產(chǎn)品交付不了，他是沒有協(xié)同效應(yīng)的。
所以你要通過流程化的運作，滿足客戶需求，落地公司戰(zhàn)略。
流程化的運作，就是銷售部門拿下一個訂單，要呼喚產(chǎn)品部門和供應(yīng)鏈部門跟你一起去拿訂單，要供應(yīng)鏈部門去交付，要產(chǎn)品部門去創(chuàng)新設(shè)計，去滿足客戶需求，這都是橫向協(xié)同。
這個端到端的業(yè)務(wù)流一定是最佳實踐，一定要比競爭對手快，比競爭對手準，比競爭對手便宜。這是流程里面最重要的概念，更快、更好、更省。
因此，企業(yè)內(nèi)部的協(xié)同也會阻礙公司的發(fā)展前景。
這五個問題，就是很多企業(yè)都面臨的五大瓶頸，不解決就是“癌癥”。
如果你的產(chǎn)品開發(fā)流程是亂的，銷售流程是亂的，人是弱的，預(yù)算是錯的，戰(zhàn)略方向錯的，業(yè)務(wù)計劃和戰(zhàn)略沒有承接，后面的復(fù)盤也沒有系統(tǒng)管理，如果不系統(tǒng)地解決，這個公司永遠長不大。
可能很多公司發(fā)展的好，就是因為抓住了幾個重大客戶，滿足了一些產(chǎn)品的功能性的需求?；蛘攥F(xiàn)在別人沒做，你做了，等到別人都做的時候，你企業(yè)的優(yōu)勢在哪里呢？
任正非先生有一句很經(jīng)典的話，他說當(dāng)全世界都沒有優(yōu)勢的時候，那就是華為的優(yōu)勢。
為什么他有這個本事呢？因為華為是比較全面的，在每一個能力短板上面都沒有落后，每一個賽跑他都是從戰(zhàn)略、人力資源、財務(wù)、流程運營，任何一項他都是在用最高標準要求自己，全面對標學(xué)習(xí)。
如果你的整個管理系統(tǒng)——從戰(zhàn)略到落地執(zhí)行的能力很強的時候，即使別人跟你做同樣的產(chǎn)品，甚至有比你更好的研發(fā)技術(shù)，都不一定能贏得了你。
所以一個公司要長大，以上五個問題必須去一個一個去突破。這是系統(tǒng)性的五個問題。
因此，喬諾商學(xué)院的《回歸客戶》論壇應(yīng)運而生。我們將在9月13-15日，邀請在華為經(jīng)歷過并主導(dǎo)過核心變革項目的高管，基于這5大問題逐層展開解析。
第一天是來解決戰(zhàn)略規(guī)劃與年度業(yè)務(wù)計劃制定的問題。
第二天解決面向客戶流程化組織的問題。并且每個流程之間怎么相互協(xié)調(diào)，相互對調(diào)，用什么的人，什么樣的組織結(jié)構(gòu)來匹配這樣的流程，這是流程化的問題。
第三天就是人力資源的問題，我們用什么樣的績效來匹配公司的戰(zhàn)略，用什么樣的人才去匹配公司戰(zhàn)略，用什么樣的獎金獎勵方式來匹配公司戰(zhàn)略，用什么樣的干部隊伍淘汰和選拔機制匹配戰(zhàn)略。由于時間問題呢，我們沒有財務(wù)的，不過我們后續(xù)還有財務(wù)的專題課程。
這三天的內(nèi)容，系統(tǒng)性的解決了我們戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略落地的核心的核心問題。
但是我們不要指望學(xué)完這個，就能在組織里面落地。
這場學(xué)習(xí)是開啟高管全局觀的入口，否則他們很容易做局部的變革。
任正非有一句經(jīng)典的話：“堅決反對沒有全局觀的干部主導(dǎo)變革。”
這場活動的核心價值，也是希望給高層團隊構(gòu)建一套共同解決問題的全局思維。正如任正非1997年去IBM一樣，如果他沒有去，并不會引入IPD變革，也不會有后面一些列的變革，也就沒有今天的華為。
所以這個課程，是一個企業(yè)的核心高管班子一起來學(xué)習(xí)的很好的場景。
最好的學(xué)習(xí)模式，就是核心高管團隊集體參加。
第一是董事長、總裁，公司的掌舵手；
第二是營銷和產(chǎn)品兩個利潤中心的一把手和二把手；
第三個是人力資源和財務(wù)的一把手；
如果有戰(zhàn)略管理部門，那就戰(zhàn)略管理部門頭或者企管部門的頭，還有流程與IT的負責(zé)人。
在華為的任何一個組織下——區(qū)域、國家、地區(qū)部或者任何產(chǎn)品線，一定有這四個部門來輔助：戰(zhàn)略、財務(wù)、人力資源、流程IT。
這些人一起來學(xué)習(xí)，達成共識，找到問題的根本矛盾，每一個人都清楚自己的方向，公司然后配置資源去改革。去圍繞以客戶需求為中心，圍繞看清未來的方向，圍繞用正確的人和正確的激勵機制去做這件事情。這個收獲比任何一場培訓(xùn)，都會來得更直接。
誰來講課？
雖然這些方法論和思想很多人都知道，但是真正實踐者，哪里是經(jīng)驗、哪里是問題、哪里是未來面對的挑戰(zhàn)，必須要真正干過的人來講。
所以我們安排的嘉賓都是在華為任職將近二十年甚至更久的。
這次來講戰(zhàn)略的是原來的華為戰(zhàn)略規(guī)劃部的部長，21年華為工作經(jīng)驗，主導(dǎo)公司級市場管理流程的重大變革。
講流程的老師做過全球服務(wù)體系總監(jiān)、做過IFS變革、做過項目管理的，算是華為公司項目管理的人當(dāng)中排得上前三的人，專門做過端到端的流程化運作變革的，在華為待了18年。
第三個專家的是人力資源高管，《以奮斗者為本》主要編委之一，他在人力資源管理上面是絕對的權(quán)威。他在華為公司，前八年做業(yè)務(wù)，后面十年一直在做人力資源管理，并且是擔(dān)任核心的人力資源的高級干部，當(dāng)干部部部長。曾經(jīng)多次主持華為的人HRC（力資源委員會）的重要會議。他對怎么去激勵員工、怎么去選拔干部、怎么考核員工，特別擅長。并且我們做的咨詢項目當(dāng)中，滿意度是百分之百。
最后有一個疑慮，很多客戶說，我公司十幾億，華為六千多億，我怎么學(xué)，是不是不應(yīng)該學(xué)？
我們這些專家講的內(nèi)容呢，都是講的理念加方法論。十個億的企業(yè)怎么解決、一百億的企業(yè)怎么解決、一千億的企業(yè)怎么解決，這背后的核心思路和方法論是沒有發(fā)生變化的。
華為當(dāng)年12.6億的時候選擇對標的企業(yè)就是世界五百強排名在前二十名的IBM。
我們一定是最好的專家去學(xué)、最好的企業(yè)去學(xué)。就好像，你十幾歲的時候你要學(xué)個二十歲的人教你怎么去活到一百歲，那不現(xiàn)實，一定要找一百歲的人教你活到一百歲，一定要找絕對的行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者教你這個小企業(yè)怎么做到領(lǐng)導(dǎo)者。因為她也經(jīng)歷過你這么小的時候，他知道怎么去變革，他知道什么是全局觀。
我們喬諾商學(xué)院在這件事情上面堅持了這么多年，和華為的高管們長期深入的交流和開發(fā)課程。通過三天的學(xué)習(xí)，可能真正改變整個企業(yè)未來的方向，真正幫助企業(yè)突破現(xiàn)有的瓶頸。
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