如何度量你的企業(yè)經(jīng)營(yíng)健康狀況？ 怎么降成本？ 華為為什么強(qiáng)調(diào)以客戶為中心？ 大企業(yè)是因?yàn)槭裁幢活嵏驳模?/span> 新業(yè)務(wù)應(yīng)該再初創(chuàng)時(shí)分立，還是在度過(guò)初創(chuàng)期后分立？ 資源是在共享還是在競(jìng)爭(zhēng)的條件下得到高效利用？ 華為員工為什么愿意艱苦奮斗？
華為首席管理科學(xué)家黃衛(wèi)偉教授，根據(jù)這些年對(duì)華為的觀察以及與任正非先生的討論，總結(jié)出的華為長(zhǎng)期增長(zhǎng)背后的管理邏輯，回答了上述問題。
2019年3月22日，在喬諾商學(xué)院舉辦的《2019（春季）變革管理論壇》第一天，黃衛(wèi)偉教授與國(guó)內(nèi)領(lǐng)先的近百家企業(yè)，進(jìn)行了分享交流。
節(jié)約是節(jié)約不出華為的
華為用了前20年的時(shí)間思考：怎么成為市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者；
近幾年才開始思考：怎么做市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者。
在這個(gè)過(guò)程中，沒有舍棄就沒有戰(zhàn)略。
這其中就面臨著企業(yè)戰(zhàn)略管理中的一個(gè)基本矛盾：追求利潤(rùn)最大化還是追求市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)地位？要明確定位自己的企業(yè)是什么企業(yè)。
要超越世界級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者，而不是盲目追求利潤(rùn)。
抓住了戰(zhàn)略機(jī)會(huì)，花多少錢都是勝利，抓不住戰(zhàn)略機(jī)會(huì)，不花錢也是死亡，節(jié)約是節(jié)約不出華為公司的。
華為的根本目標(biāo)是堅(jiān)持以客戶利益為核心的價(jià)值觀，追求公司的長(zhǎng)期有效增長(zhǎng)。也就是說(shuō)維護(hù)公司的整體利益，維護(hù)公司的長(zhǎng)期生存和有效增長(zhǎng)，華為不以股東利益最大化為戰(zhàn)略目標(biāo)。只有公司能夠存在，公司能夠持續(xù)增長(zhǎng)，這樣才有客戶的利益，有員工的利益，股東的利益，有供應(yīng)商的利益。
華為的邏輯和西方的邏輯是不太一樣的。如果要追溯華為為什么能成長(zhǎng)到今天規(guī)模，歸根結(jié)底就是華為不追求利潤(rùn)，大家追求什么呢？在《華為基本法》中有一個(gè)明確的表述，追求一定利潤(rùn)率水平上成長(zhǎng)的最大化。到底設(shè)置在一個(gè)什么水平？大體上就是要確保持股員工的分紅，當(dāng)然這個(gè)預(yù)期是要被管理的。
華為不以重資產(chǎn)來(lái)獲得自己的市場(chǎng)地位，而主要是以輕資產(chǎn)的方式，用從人的頭腦里挖掘出大森林、大煤礦、大油田的方式創(chuàng)造價(jià)值。重資產(chǎn)只有持續(xù)地投入，才可能保住企業(yè)。這樣就使得華為在面對(duì)未來(lái)不確定的時(shí)候，不至于受到重資產(chǎn)拖累。
華為為什么強(qiáng)調(diào)以客戶為中心？
其實(shí)，企業(yè)內(nèi)部有一種自發(fā)偏離以客戶為中心的趨勢(shì)。
這主要有5個(gè)原因：
1、企業(yè)目的：追求利潤(rùn)最大化合股東價(jià)值最大化，以股東為中心而不是以客戶為中心，滿足客戶需求是手段而不是目的；
2、企業(yè)規(guī)模：隨著規(guī)模地?cái)U(kuò)大合分公司的細(xì)化，離客戶越來(lái)越遠(yuǎn)，感受不到市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和客戶需求地壓力；
3、行業(yè)壟斷：導(dǎo)致競(jìng)爭(zhēng)和生存壓力減弱，弱化了滿足客戶需求的緊迫感；
4、流程異化：過(guò)度的流程化滋生官僚化，完善流程的目的是為了堵塞漏洞強(qiáng)化管理控制，而不是為了更好地滿足客戶需求；
5、技術(shù)導(dǎo)向：產(chǎn)品開發(fā)是技術(shù)導(dǎo)向，愿意更先進(jìn)，而不考慮客戶是否需要；
歸根結(jié)底是利己的原動(dòng)力導(dǎo)致的，但做企業(yè)要以利他的方式實(shí)現(xiàn)利己地目的。
破解這些自發(fā)偏離以客戶為中心趨勢(shì)，要打破質(zhì)量與成本的關(guān)鍵矛盾。
妙招：降成本，把多余功能去掉，把基本功能做好，把成本降下來(lái)。
說(shuō)到底，引出了企業(yè)戰(zhàn)略管理的另一個(gè)矛盾：聚焦與多元化。
聚焦核心，壓強(qiáng)投入
要成為領(lǐng)導(dǎo)者，一定要加強(qiáng)戰(zhàn)略集中度，戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)力量不應(yīng)消耗在非戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)點(diǎn)上。
核心業(yè)務(wù)定義為：創(chuàng)造公司主要收入的業(yè)務(wù)；市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)地位定義為：相對(duì)市場(chǎng)份額>1.2。
除了自發(fā)偏離以客戶為中心的趨勢(shì)，企業(yè)內(nèi)部還有一種內(nèi)在的多元化擴(kuò)張沖動(dòng)。
主要有兩個(gè)原因：
1、職業(yè)經(jīng)理人的動(dòng)機(jī)與目標(biāo)：高得令人砸舌的規(guī)模，龐大的企業(yè)規(guī)模；
2、企業(yè)內(nèi)人力資本和管理能力的富余和擴(kuò)張的沖動(dòng)。
但是企業(yè)成長(zhǎng)是存在一個(gè)度的，有幾點(diǎn)限制：
1、管理能力；
2、產(chǎn)品或市場(chǎng)要素；
3、不確定性和風(fēng)險(xiǎn)。
創(chuàng)新與管理都存在不確定性，企業(yè)創(chuàng)新管理也存在兩個(gè)基本矛盾：
1、繼承還是創(chuàng)新？
華為追求“鮮花插在牛糞上”，在繼承的基礎(chǔ)上創(chuàng)新。
不要妄談?lì)嵏残裕紫冗€是要發(fā)揮好自己的優(yōu)勢(shì)，建立起長(zhǎng)期的目標(biāo)。
大企業(yè)是因?yàn)槭裁幢活嵏驳模磕繕?biāo)短期化。同時(shí)要建立起平衡的業(yè)務(wù)組合，很多大企業(yè)放棄低端市場(chǎng)，為小企業(yè)提供了機(jī)會(huì)，但大企業(yè)又回不去了。導(dǎo)致從低端市場(chǎng)發(fā)展起來(lái)的初創(chuàng)企業(yè)，建立起了強(qiáng)壯的商業(yè)模式，開始蠶食甚至顛覆掉大企業(yè)。
2、客戶優(yōu)先還是技術(shù)優(yōu)先？
客戶需求導(dǎo)向優(yōu)于技術(shù)導(dǎo)向，市場(chǎng)是檢驗(yàn)企業(yè)創(chuàng)新的最終標(biāo)準(zhǔn)。
兩者是擰麻花的：
以客戶為中心做產(chǎn)品，以技術(shù)為中心做未來(lái)架構(gòu)的平臺(tái)。
劇透：華為最新組織架構(gòu)
首先分享一下2011年改革前的架構(gòu)。
2014年華為組織架構(gòu)又做了大的調(diào)整，又“改回來(lái)”了。
也不是完全改回去了，比如終端、海思保留，銷售組織回到地區(qū)部下面。
劇透版：2019非官方發(fā)布的黃衛(wèi)偉教授總結(jié)的華為組織架構(gòu)演化圖如下。P&S切割開分為兩個(gè)平臺(tái)（對(duì)準(zhǔn)運(yùn)營(yíng)商業(yè)務(wù)），區(qū)域銷售組織中單獨(dú)成立；研發(fā)分成兩個(gè)部分......
不應(yīng)該用組織變革來(lái)掩蓋管理能力的低水平
越來(lái)越多的企業(yè)開始思考變革。當(dāng)我們要試圖變革組織的時(shí)候，首先要搞清楚：是組織問題，還是管理問題。
華為的實(shí)踐對(duì)組織理論提出了諸多挑戰(zhàn)：
1、結(jié)構(gòu)是由什么決定的？
2、新業(yè)務(wù)應(yīng)該再初創(chuàng)時(shí)分立，還是在度過(guò)初創(chuàng)期后分立？
3、資源是在共享還是在競(jìng)爭(zhēng)的條件下得到高效利用？
4、在大平臺(tái)結(jié)構(gòu)下怎么落實(shí)最終成果責(zé)任？在大平臺(tái)上怎么建立利潤(rùn)中心的運(yùn)作和控制體系？
5、管理能力對(duì)組織結(jié)構(gòu)選擇的影響，在決定平臺(tái)組織的效率和防止模效率遞減方面有什么作用？
不應(yīng)該用組織變革來(lái)掩蓋管理能力的低水平，用調(diào)整組織代替管理能力的提升。
但反過(guò)來(lái)說(shuō)，如果把管理的低水平看作組織成員問題解決過(guò)程和理性選擇的現(xiàn)實(shí)特征的話，那么改變組織結(jié)構(gòu)，使之簡(jiǎn)化以適應(yīng)管理水平的現(xiàn)狀，又往往是唯一可行的解決方案。
這可能是中國(guó)企業(yè)無(wú)論大小，大都崇尚分權(quán)化、崇尚事業(yè)部制的原因。它反映了我國(guó)企業(yè)管理水平低下，不都是企業(yè)戰(zhàn)略決定的。
我國(guó)企業(yè)的國(guó)際化面臨組織重構(gòu)問題，沒有規(guī)模平臺(tái)就缺乏國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力，而解決這一問題的關(guān)鍵，還是在于管理水平的提升。
華為員工為什么愿意艱苦奮斗
這個(gè)問題，我想，兩張PPT中的案例大概就完全能回答了。
答案就是：為工作注入意義。
《活出生命的意義》中有一句話特別打動(dòng)人：
It did not really matter what we expected from life, but rather what life expected from us.
——“我們對(duì)人生的期望是什么不重要，重要的是人生對(duì)我們的期望是什么?！?nbsp;
以上只是黃衛(wèi)偉教授分享的部分內(nèi)容整理，看圖體會(huì)一下現(xiàn)場(chǎng)氛圍吧：
最后，一句經(jīng)典，送給大家：
什么是戰(zhàn)略？戰(zhàn)略是取舍、是關(guān)鍵舉措、是資源分配優(yōu)先次序的契而不舍的承諾。
關(guān)于戰(zhàn)略，在與企業(yè)家和高管的溝通中，我們發(fā)現(xiàn)，大部分公司的戰(zhàn)略存在如下幾個(gè)問題：
看不準(zhǔn)——行業(yè)（技術(shù)/政策）、客戶和對(duì)手變化莫測(cè)，難以看清、看到和看準(zhǔn)未來(lái)方向
難共識(shí)——角色、立場(chǎng)、資訊及意圖不同，戰(zhàn)略目標(biāo)難以上下對(duì)齊、左右拉通、有效共識(shí)
未量化——不知如何量化戰(zhàn)略機(jī)會(huì)和戰(zhàn)略意圖，更不知如何將戰(zhàn)略量化成年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算
沒路徑——戰(zhàn)略規(guī)劃主要依據(jù)過(guò)去實(shí)際和現(xiàn)有能力畫延長(zhǎng)線，而未基于外部機(jī)會(huì)、未構(gòu)建戰(zhàn)略控制點(diǎn)、未解碼成關(guān)鍵任務(wù)及與關(guān)鍵人的關(guān)系
缺動(dòng)力——未將戰(zhàn)略解碼成對(duì)流程IT、組織架構(gòu)、組織能力的要求，也未牽引組織績(jī)效及獎(jiǎng)金方案設(shè)計(jì)，戰(zhàn)略規(guī)劃與績(jī)效激勵(lì)脫節(jié)
如上5大問題不解決，戰(zhàn)略規(guī)劃就是一紙空文、沒什么價(jià)值。
這里給大家提供一個(gè)攻克上述5個(gè)難題的渠道：
4月19-21日，《從戰(zhàn)略到執(zhí)行：用華為方法，讓戰(zhàn)略落地》：
1. 真正打通從戰(zhàn)略規(guī)劃到執(zhí)行的關(guān)鍵流程：戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略解碼、責(zé)任中心劃分、全面預(yù)算、組織績(jī)效及獎(jiǎng)金包設(shè)計(jì)
2. 三位實(shí)戰(zhàn)專家：華為前重大產(chǎn)品線研發(fā)總裁、扭轉(zhuǎn)頹勢(shì)的業(yè)務(wù)高管分享戰(zhàn)略規(guī)劃；華為前財(cái)經(jīng)副總裁、深度理解經(jīng)營(yíng)本質(zhì)的財(cái)經(jīng)高管分享責(zé)任中心和全面預(yù)算；華為前企業(yè)BG人力資源部副總裁分享干部管理、組織績(jī)效及獎(jiǎng)金包設(shè)計(jì)
3. 訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合并輸出成果：專家提供流程、方法論及模板，高管團(tuán)隊(duì)現(xiàn)場(chǎng)研討、輸出，專家現(xiàn)場(chǎng)點(diǎn)評(píng)（訓(xùn)戰(zhàn)時(shí)間分配5:5），現(xiàn)場(chǎng)8大研討成果輸出
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