? 作者:?jiǎn)谈?/span>
? 來(lái)源:?jiǎn)讨Z之聲(ID:geonol)
? 關(guān)注喬諾之聲,做行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者
曾接觸過(guò)很多企業(yè),他們對(duì)研發(fā)管理的看法有兩種通?。?/strong>
一種認(rèn)為IPD是華為那種規(guī)模的企業(yè)才能玩轉(zhuǎn)的,因此望而卻步;
一種雖然在做IPD,卻不知道TPM的存在,有沒(méi)有效果、效果好不好,全憑領(lǐng)導(dǎo)一張嘴。
其實(shí),IPD不是一種說(shuō)不清道不明的咨詢(xún),TPM評(píng)估*能讓IPD量化推進(jìn),是可以用數(shù)據(jù)來(lái)評(píng)價(jià)效果的。(*TPM評(píng)估:TPM(Transformation Progress Metrics)即變革進(jìn)展指標(biāo),用來(lái)衡量IPD的推行程度和推行效果,TPM是衡量變革進(jìn)展情況的一種規(guī)范的方法。)
IPD運(yùn)作的成熟度用TPM評(píng)估可以分為五個(gè)階段(華為打分3.60,處于“集成級(jí)”;大部分企業(yè)打分在1.1-3.0,處于“推行級(jí)”和“功能級(jí)”):
TPM評(píng)估五階段
IPD也并不是達(dá)到一定規(guī)模才適用的,它適用于每一家企業(yè),只是推進(jìn)階段不同。
華為的IPD變革推進(jìn)了18年,5G領(lǐng)先技術(shù)、手機(jī)拍照領(lǐng)先技術(shù)都是這項(xiàng)體系的寶貴結(jié)晶。國(guó)內(nèi)目前也有很多企業(yè)學(xué)華為的IPD體系,但學(xué)有成效的并不多,以上就是癥結(jié)所在。
大家都曾聽(tīng)說(shuō)過(guò)5階段,卻對(duì)TPM評(píng)估鮮有了解,因此沒(méi)能更科學(xué)地看到差距,找到解決方向。
這里有一個(gè)真實(shí)案例,可以分享給大家參考。
企業(yè)發(fā)展?fàn)顩r
A企業(yè)是國(guó)內(nèi)某行業(yè)內(nèi)的知名企業(yè)(出于對(duì)企業(yè)隱私的保護(hù),這里暫不公布行業(yè)和名稱(chēng)),零幾年就開(kāi)始做IPD變革,算是很有先見(jiàn)之明了。
他們從2010年開(kāi)始,新增銷(xiāo)售訂單持續(xù)增加,營(yíng)業(yè)收入也持續(xù)增加;
但因?yàn)樾袠I(yè)增速放緩,面臨的競(jìng)爭(zhēng)壓力增大,市場(chǎng)增長(zhǎng)看到一些天花板,業(yè)務(wù)上銷(xiāo)售增長(zhǎng)也比較乏力。
業(yè)務(wù)管理方面,客戶(hù)滿(mǎn)意度、企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力也遇到越來(lái)越多的挑戰(zhàn),產(chǎn)品的差異化越來(lái)越小,體現(xiàn)給客戶(hù)的優(yōu)勢(shì)正在喪失,甚至落后于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,具體表現(xiàn)在:
· 客戶(hù)投資規(guī)模減少,系統(tǒng)內(nèi)市場(chǎng)的全年招標(biāo)量下降,系統(tǒng)外市場(chǎng)來(lái)看,鋼鐵、煤炭、冶金等行業(yè)較為慘淡;
· 行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)加劇,價(jià)格下降幅度大;
· 客戶(hù)對(duì)價(jià)格和成本是核心訴求;
· 客戶(hù)要求提供綜合解決方案,快速響應(yīng)市場(chǎng)。
IPD推進(jìn)有5個(gè)誤區(qū)
我們接觸的時(shí)候,他們?cè)趦?nèi)部開(kāi)展IPD變革已有5年,自認(rèn)為對(duì)IPD已有了較深的理解,但經(jīng)過(guò)評(píng)估,我們認(rèn)為當(dāng)時(shí)存在以下5個(gè)問(wèn)題,這些問(wèn)題對(duì)大多數(shù)企業(yè)都適用:
1、沒(méi)有真正理解IPD的核心思想和價(jià)值:
A企業(yè)當(dāng)時(shí)做的最多是照著華為的IPD流程做了一些企業(yè)流程上的優(yōu)化,只是照貓畫(huà)虎,形似神不似,不清楚IPD到底可以解決什么問(wèn)題;
只是針對(duì)項(xiàng)目的開(kāi)發(fā),缺少商業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)管理設(shè)計(jì);
2、存在的PDT并不是真正意義上承擔(dān)商業(yè)目標(biāo)責(zé)任的PDT,缺少真正IPMT決策團(tuán)隊(duì):
現(xiàn)有的總經(jīng)理辦公會(huì)議、PRB、技術(shù)評(píng)審委員會(huì)、PDT、LMT等,與IPD體系中的IPMT、PDT、LMT有較大差異和理念不同;
3、項(xiàng)目管理能力存在普遍不足:
企業(yè)中層干部大多數(shù)通過(guò)了PMP(項(xiàng)目管理),但實(shí)際上項(xiàng)目管理執(zhí)行得并不太好,延期、質(zhì)量差等問(wèn)題很多,項(xiàng)目經(jīng)理只考過(guò)PMP是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的,項(xiàng)目管理能力還需要通過(guò)實(shí)踐積累不斷總結(jié)和提升;
4、為了做IPD而做IPD:
IPD核心思想和目標(biāo)是達(dá)成業(yè)務(wù)目標(biāo)的成功,該企業(yè)在實(shí)際IPD變革開(kāi)展中,沒(méi)有考慮業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的設(shè)計(jì)和管理,一對(duì)各部門(mén)和各業(yè)務(wù)層級(jí)的要求不是以經(jīng)營(yíng)目標(biāo)為導(dǎo)向,而是以職能部門(mén)計(jì)劃和任務(wù)式工作要求為導(dǎo)向,二缺少以經(jīng)營(yíng)結(jié)果為目的的考核,三沒(méi)有以經(jīng)營(yíng)結(jié)果為目標(biāo)的跨部門(mén)團(tuán)隊(duì)管理模式和職責(zé)要求,因此企業(yè)整體效率是不高的;
5、 項(xiàng)目經(jīng)理普遍缺少經(jīng)營(yíng)意識(shí),技術(shù)情節(jié)過(guò)重,沒(méi)有成為工程商人。
制定TPM評(píng)估等4個(gè)策略
針對(duì)以上5個(gè)誤區(qū)和A企業(yè)的實(shí)際情況,我們制定了以下4個(gè)策略:
1、開(kāi)展IPD TPM評(píng)估:
A企業(yè)對(duì)其取得的進(jìn)展是否有全面的認(rèn)識(shí),需要用IPD TPM衡量標(biāo)準(zhǔn)來(lái)評(píng)估,以便了解IPD變革進(jìn)展情況,把握現(xiàn)狀并識(shí)別問(wèn)題,很多企業(yè)同樣認(rèn)為自身業(yè)務(wù)發(fā)展得很不錯(cuò),但是這種發(fā)展能否持續(xù)保持下去?
2、引導(dǎo)樹(shù)立以經(jīng)營(yíng)結(jié)果為導(dǎo)向的理念和思想:
首先成立重量級(jí)跨部門(mén)團(tuán)隊(duì)IPMP和PDT,讓總經(jīng)理作為IPMT Leader,通過(guò)職責(zé)要求強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)目標(biāo)達(dá)成的重要性。通過(guò)加強(qiáng)重量級(jí)業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)運(yùn)作管理,使各領(lǐng)域的目標(biāo)得到統(tǒng)一。
3、引入IPD優(yōu)秀實(shí)踐:
通過(guò)成立跨部門(mén)團(tuán)隊(duì)、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程上的優(yōu)化及例行運(yùn)作輔導(dǎo)使產(chǎn)呂開(kāi)發(fā)在整體效率上得到了提高;
在此基礎(chǔ)上通過(guò)業(yè)務(wù)分層、異步開(kāi)發(fā)等實(shí)踐和運(yùn)作管理,直接體現(xiàn)出了業(yè)務(wù)結(jié)果上的提升。
4、加強(qiáng)職能部門(mén)在IPD變革中的職責(zé)要求和作用:
成立PDT團(tuán)隊(duì)初始,功能部門(mén)并沒(méi)有主動(dòng)關(guān)心和支持,通過(guò)TPM評(píng)估改進(jìn)要求、KPI考核要求、功能部門(mén)職責(zé)梳理和日常PDT運(yùn)作輔導(dǎo),目前功能部門(mén)對(duì)PDT不但給予非常大的支持和投入,并認(rèn)為支撐IPD變革就是部門(mén)職責(zé)的一部分。
IPD咨詢(xún)?nèi)〉每闪炕Ч?/span>
該企業(yè)已連續(xù)開(kāi)展多年IPD TPM評(píng)估,TPM分?jǐn)?shù)基本上每年提升。
A企業(yè)4年TPM評(píng)估變化圖
從歷年的評(píng)估看,結(jié)構(gòu)化流程、基于團(tuán)隊(duì)的管理和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)3個(gè)域得分一直比較高,但在基于團(tuán)隊(duì)的管理、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)這兩個(gè)域的改進(jìn)趨緩,今年基本沒(méi)有任何改善。
這就是TPM評(píng)估的好處,清晰地看到各個(gè)能力的提升。
各子企業(yè)雖經(jīng)營(yíng)目標(biāo)基本實(shí)現(xiàn),但在產(chǎn)品交付上差異較大,有的子企業(yè)進(jìn)度、質(zhì)量,成本指標(biāo)持達(dá)成,說(shuō)明研發(fā)效率在提升,有的子公司交付結(jié)果表現(xiàn)不佳。
經(jīng)過(guò)各子企業(yè)的努力,業(yè)務(wù)分層、異步開(kāi)發(fā)、共用基礎(chǔ)模塊、項(xiàng)目管理4個(gè)域得以持續(xù)改善,每年都有較高的改進(jìn)幅度。
很重要的一點(diǎn),IPD變革需要長(zhǎng)期的過(guò)程和堅(jiān)定的決心:一家企業(yè)變革要想真正地推行成功,需要持續(xù)的時(shí)間和長(zhǎng)期投入,畢竟華為到現(xiàn)在為止,IPD TPM分?jǐn)?shù)也才3.60分。
經(jīng)過(guò)引入IPD咨詢(xún)這幾年下來(lái),還給A企業(yè)帶來(lái)了其他6個(gè)改變。
面對(duì)市場(chǎng)客戶(hù)快速變化、競(jìng)爭(zhēng)激烈的格局,仍能達(dá)到較好的業(yè)務(wù)目標(biāo),IPD推行初有成效:
1、繼續(xù)夯實(shí)業(yè)務(wù)分層:
完善了內(nèi)外部業(yè)務(wù)分層,形成初步基線(xiàn),對(duì)有些層次作為獨(dú)立的業(yè)務(wù)進(jìn)行了管理,從中識(shí)別新的市場(chǎng)機(jī)會(huì)并得以回報(bào);
2、異步開(kāi)發(fā)已部分開(kāi)展:
內(nèi)部業(yè)務(wù)層次在業(yè)務(wù)模型驅(qū)動(dòng)下基本完成異步技術(shù)規(guī)劃,部分產(chǎn)品已有異步開(kāi)發(fā)特征,部分技術(shù)項(xiàng)目正在或已完成開(kāi)發(fā);
3、管理者對(duì)流程改進(jìn)給予大力支持:
總經(jīng)理承擔(dān)IPD流程推行組組長(zhǎng),各功能部門(mén)主管擔(dān)任本領(lǐng)域流程O(píng)wner,設(shè)定了改進(jìn)目標(biāo)和計(jì)劃,2018年制定的流程改進(jìn)項(xiàng)基本都已完成;
4、功能部門(mén)對(duì)PDT的支持已逐步展開(kāi):
例行開(kāi)展資源管道管理,拉通項(xiàng)目與職能之間的資源協(xié)同、開(kāi)展核心代表技能差距分析、參與產(chǎn)品具體問(wèn)題解決通過(guò)項(xiàng)目績(jī)效評(píng)價(jià),確定階段發(fā)放的獎(jiǎng)金金額,通過(guò)部門(mén)在成門(mén);
5、從關(guān)注流程符合度向關(guān)注過(guò)程質(zhì)量轉(zhuǎn)變:
認(rèn)識(shí)到了產(chǎn)品質(zhì)量策劃的重要性,質(zhì)量計(jì)劃中不同程度地體現(xiàn)了客戶(hù)的質(zhì)量要求、部分子企業(yè)開(kāi)始收集開(kāi)發(fā)過(guò)程數(shù)據(jù),嘗試設(shè)定一些缺陷率,將過(guò)程質(zhì)量可視化;
6、共用基礎(chǔ)模塊得到管理:
成立CBB小組,有計(jì)劃地梳理現(xiàn)有BB,可用的部件已被管理和存放,確定了標(biāo)準(zhǔn)器件和優(yōu)選器件,個(gè)別企業(yè)定義了復(fù)用率目標(biāo)。
推進(jìn)IPD變革的這18年,華為其實(shí)走過(guò)了不少?gòu)澛罚?/span>總結(jié)下來(lái),華為IPD變革的三個(gè)成功關(guān)鍵點(diǎn):
1)堅(jiān)決按照顧問(wèn)的意見(jiàn);
2)各部門(mén)最高領(lǐng)導(dǎo)直接參與;
3)培訓(xùn)、訪(fǎng)談、研討全面覆蓋。
看完本文,可以對(duì)照一下自己企業(yè)目前的研發(fā)水平在什么階段。
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