答：我們認為目前對于2B行業(yè)，尤其是客戶組織結(jié)構(gòu)比較復雜、決策鏈比較復雜、項目合同規(guī)模比較大的2B行業(yè)，用鐵三角的模式是非常適合的。鐵三角的本質(zhì)并不是華為公司獨創(chuàng)，像西方很多公司都是采用這樣的方式，把整個組織圍繞著客戶決策鏈展開。它本質(zhì)的含義就是以客戶為中心建設組織。
答：第一點，首先是三方都是在一個鍋里吃飯，誰要干不好，所有人都沒飯吃，所以大家都會努力干好。第二點，這里還有客戶線的主管來帶頭協(xié)調(diào)大家。這里面不只是只有管理上的問題，更多的是運用激勵方式才能形成配合，只有擰成一股繩才能生存和發(fā)展，才能解決問題。
答：在華為公司每個人都有自己的崗位屬性，同時每個人腦袋上都有一個專業(yè)屬性，比如你是銷售幾級、解決方案幾級，還是交付幾級，即使做主管了這個專業(yè)屬性仍然保留。專業(yè)屬性就是拉通了你跟公司平臺部門的聯(lián)系，同時專業(yè)屬性跟公司的人力資源對每個人的特定標簽有關(guān)系。
答：重裝旅是指裝備很強大。任總強調(diào)我們在中后臺平臺上面的解決方案，必須是裝備非常好、非常先進，并擁有全球網(wǎng)絡的交付經(jīng)驗，才能夠當一線呼叫的時候就能夠提供支持。
裝備共享中心就是把公司的資源怎么樣集中配備的模式。共享中心是指在如果某區(qū)域本地構(gòu)建資源的成本太高，就把包括財經(jīng)的、人力資源的、甚至是交付的相對于說低成本的資源集中在一起統(tǒng)一在一個大區(qū)中心或者是全國中心，避免了這些資源在每個國家都來部署的高成本風險。
答：在華為經(jīng)常有人說這個人運氣比較好，前人栽樹后人乘涼，前面把市場打下來了，后面去了就摘果子；還有一些人在洗鹽堿地，攻打了三年，銷售額并沒有很多，但是奠定了良好的客戶關(guān)系，他可能突破了關(guān)鍵產(chǎn)品，但沒有放量，所以銷售額并不是很大，那么對于這些情況該怎么評價呢？
這里我們的考評就可以按照平衡四象限來做，每個象限針對不同的客戶、不同市場可以動態(tài)調(diào)整。比如針對難點市場，其銷售額目標、考核比例可以低一點，但是市場關(guān)系和格局目標可以定高一點；前人栽樹后人乘涼的場景下，就把銷售目標的比例做的高一點，讓他努力去夠才能夠得著，這樣才能在不同市場做到平衡。
答：這里面描述了客戶關(guān)系的提升性上，比如拜訪客戶的階段上，你跟客戶做技術(shù)交流的效果、你影響客戶標書的情況、你是否讓客戶意識到公司產(chǎn)品的價值。如果都沒有且技術(shù)評標都把華為打的很差，那說明客戶關(guān)系有問題。
客戶關(guān)系是可以量化的，我們經(jīng)常講客戶關(guān)系是第一生產(chǎn)力，生產(chǎn)力是很硬的東西，必須要評估，如果說對一個銷售團隊不用客戶關(guān)系來評估，那么對客戶關(guān)系的管理肯定是有問題的。
答：這個事情是逐步解決的，如果一線團隊所需的人力資源不夠甚至一開始兼職都可以。還有非常重要的一個經(jīng)驗是，一線如果沒有人，那為什么不能把公司機關(guān)部門的人都擠在一線去呢。
在華為公司里面每年都會審視在機關(guān)里的人，一定要把人擠到一線去，因為在機關(guān)生存是很難的，大家都愿意去一線。所以企業(yè)都可以也考慮怎么樣壓縮機關(guān)編制或公司編制，把人員優(yōu)先補充到一線鐵三角中。
答：其實今天講銷售鐵三角的內(nèi)容已經(jīng)把很多LTC的理念講到了。華為在推LTC和銷售鐵三角的時候，面對一個基本問題是這些變革都會改變原來的工作模式，我們當時做了很多的工作。
首先公司不是強硬的推流程，而是要讓一線參與流程設計，來適配流程。其次鐵三角是要充分調(diào)動一線主管的認識，讓他愿意把優(yōu)秀資源配到一線配備到鐵三角中，而不是給鐵三角配備很差的資源卻把好的資源留在平臺上面，這樣最精銳的力量在一線，且流程又是通過一線自己來適配的，那么這樣的組織、流程運作才能達到效果。
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