伊人99在线观看,国产深夜福利在线观看网站

? 來源：《規(guī)則》

? 關(guān)注喬諾之聲(ID：geonol)，與優(yōu)秀管理者同行

編者按

邁克爾·哈默：企業(yè)再造之父，20世紀(jì)90年代四位最杰出的管理思想家之一。

他提出“企業(yè)再造理論”：以工作流程為中心，重新設(shè)計(jì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)、管理及運(yùn)作方式，在新的企業(yè)運(yùn)行空間條件下，改造原來的工作流程，以使企業(yè)更適應(yīng)未來的生存發(fā)展空間。

1997年，哈默的思想傳到了德魯克大師那里，德魯克看完哈默的思想，恍然大悟。

德魯克覺得說，他看到了知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代如何去做人力資源管理，如何去做目標(biāo)管理，如何去做人文管理，哈默找到了流程這個(gè)方法，可以將他的管理原則落地。

哈默也非常謙遜，他說我看到了流程，但忽略了人，人是流程落地的關(guān)鍵，組織是流程落地的關(guān)鍵。

哈默和德魯克的結(jié)合，就是企業(yè)實(shí)踐的雙劍合璧，管理的本質(zhì)就是構(gòu)建流程型組織。

那接下來讓我們看看華為和海底撈是如何創(chuàng)建和利用流程型組織，從段到段升級(jí)到端到端。

人不是機(jī)器，不需要被控制

華為和海底撈這兩家公司，就是因?yàn)閯?chuàng)建了流程型組織，實(shí)現(xiàn)了客戶和員工的價(jià)值。

華為將知識(shí)工作者團(tuán)結(jié)起來，17萬(wàn)員工人均收入接近70萬(wàn)，實(shí)現(xiàn)了大家共同致富。海底撈將農(nóng)民工兄弟姐妹們團(tuán)結(jié)起來，人均年收入7萬(wàn)。

雖然他們的收入水平不同，但都實(shí)現(xiàn)了企業(yè)的高效率，釋放了員工潛能，員工拿到了滿意的收入，受到客戶尊重和贊揚(yáng)，充滿了歸屬感。

公司的管理者們通過流程管理，實(shí)現(xiàn)多贏目標(biāo)，也引領(lǐng)了社會(huì)的進(jìn)步，這就是企業(yè)家們的價(jià)值所在。相信所有企業(yè)家都有這樣的夢(mèng)想，員工和自己都獲得高收益，這個(gè)抓手就是流程，以及其他所有美好的想法，都要靠流程落地。

任正非在變革后期說，華為的目標(biāo)是建立流程型組織。管理者的職責(zé)，就是進(jìn)行創(chuàng)新和變革，然后把成果用流程固化下來，管理效益出來了，管理價(jià)值有了，企業(yè)戰(zhàn)斗力也出來了。

明茨伯格教授說，既往的“管理、計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)、控制”，說到底就是為了控制員工，而且通過多次共識(shí)來控制員工，按照管理者的想法去干。

現(xiàn)在這個(gè)時(shí)代控制不了，因?yàn)樵谥R(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，員工開始從過去的流水線上的工人，變成了知識(shí)工作者，員工需要自主思維。

有人做過一個(gè)小實(shí)驗(yàn)，一個(gè)試驗(yàn)組，一個(gè)對(duì)照組。

對(duì)照組我們叫做埋頭干活組，有個(gè)特殊要求，搞沉默管理，每個(gè)人埋頭干活不許說話，干完活交給下游。

試驗(yàn)組叫做聊天組，工作流程一樣，但是允許相互聊天。

結(jié)果證明，聊天組的工作效率更高，產(chǎn)出更多，質(zhì)量更好。

埋頭干活組貌似認(rèn)真，一開始效率不錯(cuò)，但是慢慢就出問題。比如哪天有個(gè)歲數(shù)大點(diǎn)的干錯(cuò)活了，旁邊年輕的就說，大哥你干錯(cuò)活了，害得我也賺不到錢。老同志能隱忍，也不吭聲，細(xì)心觀察，等到小伙子哪天也干錯(cuò)了，開始反擊相互傾軋。

創(chuàng)新更不用說了。有人提創(chuàng)新，遭到一幫人諷刺，自己活還沒干好，搞什么創(chuàng)新，先干好本職工作。這個(gè)小組其實(shí)就開始慢慢瓦解了，因?yàn)樗麄儾荒馨蒎e(cuò)誤，不是團(tuán)隊(duì)，人和人之間沒感情，效率越來越低。

聊天組就不一樣了。大家都是人，人是需要抒發(fā)情感的。一邊干活，一邊聊天，有感情了，年紀(jì)大的偶爾把活干砸了，年輕人說沒關(guān)系，我教你個(gè)好方法。

小伙子又干砸了，大家一起幫他。有人提建議搞創(chuàng)新，大家一起支持。聊天組包容錯(cuò)誤，團(tuán)隊(duì)精神越來越好。最后速度越來越快，產(chǎn)量越來越大，質(zhì)量越來越高。

這是真正的對(duì)比實(shí)驗(yàn)。人不是機(jī)器，只有對(duì)員工好，尊重員工，員工才會(huì)效率更高。

這個(gè)實(shí)驗(yàn)說明了現(xiàn)代管理的基本邏輯，因?yàn)槿瞬煌?，雖然事未變。

建立流程型組織，不僅僅是把企業(yè)內(nèi)部的流程建立起來，更是要將流程和組織建立在人性的基礎(chǔ)上。

回到上面那個(gè)實(shí)驗(yàn)，員工交流什么呢？在BU制的工作環(huán)境中，每個(gè)人的工作都被切割得很細(xì)，相互不了解，各自完成自己的工作，交流工作基本上是“雞同鴨講”。

世界變快了，變得不確定了，以前埋頭干活滿足不了市場(chǎng)需求了，交流和合作成為業(yè)務(wù)必須的一個(gè)部分。

當(dāng)然交流和合作，從古至今一直存在，流程型組織尚未建立時(shí)，跨部門交流也許僅僅停留在情感交流，交流后的合作模式靠刷臉，混個(gè)臉熟，工作上盡量幫忙而已。

建立流程型組織，要求所有人成為T型人才，T的橫要求跨部門知識(shí)面，也就是要理解流程中其他人在干什么，T的豎要求精通本專業(yè)。

這樣跨部門的交流才有了規(guī)則和軌道，這時(shí)候的交流和合作，是建立在相互理解和共識(shí)、策略一致的基礎(chǔ)之上，這是企業(yè)理性。

流程型組織中的這種良性交流，成為了可持續(xù)的狀態(tài)，員工相互感情的增進(jìn)，也是必然產(chǎn)物了。

你愛不愛一條龍服務(wù)

流程型組織會(huì)誕生一個(gè)角色，叫做一條龍經(jīng)理，端到端流程負(fù)責(zé)人。

一條龍經(jīng)理是流程型組織中，每條流程上必須有的人，這在過去的職能型組織中是沒有這種概念的，也是根本區(qū)別。

經(jīng)常有人說：最擔(dān)心一線員工不負(fù)責(zé)任，其實(shí)是組織結(jié)構(gòu)造成的，現(xiàn)在一條龍經(jīng)理讓一線員工成為負(fù)責(zé)任的人。

一條龍經(jīng)理，就是把多職位崗位整合成一個(gè)職位。一條龍經(jīng)理和客戶經(jīng)理在一起，形成一個(gè)搭檔。客戶經(jīng)理白天拜訪完客戶，把需求訂單拿回來就交給一條龍經(jīng)理，他一個(gè)人全搞完，一站式辦公。

一條龍經(jīng)理的背后，信息化系統(tǒng)，有流程和授權(quán)，有領(lǐng)導(dǎo)背書，做完所有其他的事情?？蛻艚?jīng)理就干增值工作，干高價(jià)值工作。基于對(duì)一條龍經(jīng)理的信任，簡(jiǎn)化管理。

產(chǎn)業(yè)開發(fā)線上的一條龍經(jīng)理，可以全程負(fù)責(zé)需求提出到產(chǎn)品驗(yàn)證的端到端流程。銷售流程上的一條龍經(jīng)理，可以負(fù)責(zé)懂銷售線索到回款的全部流程，這就是流程型組織的特點(diǎn)。

從客戶的角度來看看，比如出車險(xiǎn)的流程。應(yīng)該是現(xiàn)場(chǎng)處理車險(xiǎn)的那個(gè)人，就應(yīng)該是一條龍經(jīng)理，負(fù)責(zé)到底，客戶從頭至尾只要找這個(gè)人就行了。如果我們是客戶，應(yīng)該會(huì)很高興。

不是流程在束縛我們

而是壞流程在束縛我們

流程型組織理念，是流程理論通過不斷實(shí)踐、創(chuàng)新和變革，自我否定的結(jié)果。流程從無(wú)到有，從段到段的流程，到端到端的流程，以及流程型組織的提出，是一個(gè)歷史過程。

在100多年前，科學(xué)管理之父泰勒發(fā)明了流程，福特的流水線上誕生了流程。

泰勒用科學(xué)的方法把每一個(gè)員工的工作進(jìn)行科學(xué)量化分析，分工后各司其職，最后連在一塊，產(chǎn)出產(chǎn)品。

因?yàn)檫@個(gè)變革，工業(yè)革命大獲成功。作坊型的生產(chǎn)模式被大工廠取代。

那時(shí)候流程的定義是，業(yè)務(wù)流程是活動(dòng)的連接，是一系列結(jié)構(gòu)化的可測(cè)量的活動(dòng)集合。這種段到段的流程，在供給不足的年代，充分滿足了市場(chǎng)的需求，任何一段的流程優(yōu)化，都會(huì)帶來效益的提升。

但是當(dāng)市場(chǎng)從供給不足到供給過剩的時(shí)候，這樣的流程會(huì)遇到問題：生產(chǎn)出來的產(chǎn)品，可能不是客戶需要的，永久變成了庫(kù)存。

工業(yè)生產(chǎn)不會(huì)回到作坊式的模式，于是段到段的流程需要升級(jí)為端到端的流程，這就是流程再造。

流程再造之父哈默提出的解決方案是：再造業(yè)務(wù)流程，建立流程型組織。

哈默認(rèn)為：業(yè)務(wù)流程是把一個(gè)或者多個(gè)輸入轉(zhuǎn)化為對(duì)客戶價(jià)值的輸出的活動(dòng)。也就是說，流程的起點(diǎn)和終點(diǎn)都是客戶，于是生產(chǎn)從“產(chǎn)品為中心”升級(jí)為“客戶為中心”。

以產(chǎn)品開發(fā)流程為例，這個(gè)流程有兩個(gè)輸入，一個(gè)輸入是自上而下的市場(chǎng)規(guī)劃，第二個(gè)輸入是一線銷售的需求。

如果來自于市場(chǎng)規(guī)劃，通過產(chǎn)品規(guī)劃輸出項(xiàng)目任務(wù)書，任務(wù)書輸入產(chǎn)品開發(fā)。來自于銷售的輸入，是來自于客戶給銷售員的建議或要求。

這兩個(gè)輸入進(jìn)入產(chǎn)品開發(fā)的通道，沿著一個(gè)流程往下走，產(chǎn)品設(shè)計(jì)和開發(fā)出來，市場(chǎng)推廣和鋪貨，產(chǎn)品成功上市，達(dá)到客戶手中并使用，這個(gè)流程才算結(jié)束。

只有端到端的流程才能應(yīng)對(duì)市場(chǎng)快速變化，以及眾多的不確定性。比如一款生命周期不長(zhǎng)的汽車的開發(fā)流程，就要覆蓋從立項(xiàng)到產(chǎn)品退市，從生管到死。

因?yàn)橥耸猩婕暗酵Ｖ股a(chǎn)、停止銷售、停止服務(wù)，這三停不能亂。先停止生產(chǎn)，庫(kù)存消耗掉后停止服務(wù)。

特別是大公司，可能會(huì)出現(xiàn)說有人根本就不知道產(chǎn)品退市了，還在悶頭生產(chǎn)零部件，還在悶頭做銷售，但服務(wù)停止了。這些信息不通暢，都會(huì)帶來庫(kù)存，帶來客戶滿意度下降。

所以端到端的流程，能夠協(xié)同所有部門，確保步調(diào)一致。

在流程型組織中，創(chuàng)新也是一個(gè)端到端的流程。在既往的組織架構(gòu)中，創(chuàng)新由研發(fā)部門負(fù)責(zé)，由一群人關(guān)在屋子里頭腦風(fēng)暴，搞出了一些其他人看不懂的東西。

華為認(rèn)為是客戶引導(dǎo)創(chuàng)新，創(chuàng)新流程的輸入端是也客戶，然后到市場(chǎng)部門，到研發(fā)，到生產(chǎn)等等，最后到客戶那里去驗(yàn)證。

所以德魯克說，創(chuàng)新是每個(gè)人的事情，不僅僅是研發(fā)部門的事情，也是這個(gè)意思。

其實(shí)，企業(yè)的所有現(xiàn)象，都可以用流程來解讀。比如戰(zhàn)略，在華為戰(zhàn)略就是DSTE流程。比如商業(yè)模式，是為客戶服務(wù)，實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值，最后賺到錢的流程。所有這些都回歸到商業(yè)本質(zhì)，樸實(shí)無(wú)華。

任正非對(duì)中國(guó)小企業(yè)有個(gè)建議，他說：小企業(yè)就是以客戶為中心的流程型組織，舉例來說，做豆腐的個(gè)體戶，不要羨慕公司多大，每天把豆腐磨好，而且價(jià)廉物美，早上開張，客人態(tài)度好一點(diǎn)，買了豆腐再送一塊小豆腐，這個(gè)企業(yè)一定能做大。

大企業(yè)無(wú)非是一個(gè)高績(jī)效的流程，服務(wù)了更多的人。流程型組織對(duì)于過去組織的一個(gè)改變，是組織的金字塔，由正三角變成倒三角，頂朝下。

這樣的轉(zhuǎn)變后，客戶在組織三角形的上面，員工在頂端，各位領(lǐng)導(dǎo)和管理者，去服務(wù)員工，而不是管理員工。

在流程型組織中，誰(shuí)服務(wù)客戶誰(shuí)就老大，誰(shuí)服務(wù)客戶，誰(shuí)就是領(lǐng)導(dǎo)，不服務(wù)客戶的人都是服務(wù)員，為服務(wù)客戶的人做服務(wù)。

比如服裝行業(yè)的流程變革，應(yīng)該以門店為中心，不是總部管理。因?yàn)殚T店是產(chǎn)生效益的地方，門店員工不高興，店長(zhǎng)不高興，客戶不會(huì)高興，公司效益出不來。誰(shuí)服務(wù)客戶，就以他們?yōu)橹行膩磉M(jìn)行流程再造。

倒三角的流程型組織，讓組織發(fā)揮出巨大的活力。活力的源泉，就是讓員工面向客戶，活力就是讓員工在面向客戶中獲得成長(zhǎng)，活力就是員工在面向客戶后獲得回報(bào)，管理者變成領(lǐng)導(dǎo)者。管理不再是控制，而是幫員工完成使命和成長(zhǎng)。

理解流程型組織，要明白不是流程在束縛我們，而是壞流程在束縛我們，好的流程應(yīng)該解放生產(chǎn)力，用好流程去面向客戶和員工。

成就下一個(gè)行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者

是喬諾咨詢 | 喬諾商學(xué)院一直堅(jiān)持的愿景

《6分鐘讀懂喬諾》

助力中國(guó)企業(yè)技術(shù)進(jìn)步、管理進(jìn)步

本站僅提供存儲(chǔ)服務(wù)，所有內(nèi)容均由用戶發(fā)布，如發(fā)現(xiàn)有害或侵權(quán)內(nèi)容，請(qǐng)點(diǎn)擊舉報(bào)。

九色国产,午夜在线视频,新黄色网址,九九色综合,天天做夜夜做久久做狠狠,天天躁夜夜躁狠狠躁2021a,久久不卡一区二区三区

編者按