? 作者：馬老師（華為公司原無線產品線CDMA產品管理部部長、能源產品線產品管理部部長 ）
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產品路標指明了產品發(fā)展的方向、節(jié)奏，產品規(guī)劃的Charter開發(fā)如同開發(fā)產品一樣，如何構建一個高效運轉的產品戰(zhàn)略制定、路標規(guī)劃以及產品Charter開發(fā)、包括E2E需求的處理，確保產品上市命中靶心，并且產品競爭力持續(xù)領先，華為產品管理部成長歷程、案例可以給你一些啟迪和參考。
接下來，有請馬老師（華為公司原無線產品線CDMA產品管理部部長、能源產品線產品管理部部長 ）為大家講解如何如同開發(fā)產品一樣的開發(fā)Charter的產品規(guī)劃、立項。Q1：產品路標的設計一般會經過哪些流程或環(huán)節(jié)？馬老師：產品路標是產品戰(zhàn)略的一部分，產品路標設計是在決策通過的SP/BP基礎上對路標進行刷新，刷新的主要工作是市場分析和競爭分析，之后要在PMT內部進行評審，還有一些針對某些客戶定制的產品路標，需要系統(tǒng)部的人一起參與評審。Q2：如何導入Charter？尤其和原有做法中間如何過渡？如何試點charter的要求，已有產品也可以么？馬老師：關于如何導入Charter，尤其是和原有的做法不同的時候，首先我們理解Charter的本質是商業(yè)的規(guī)劃，所有的產品的需求是來源于市場，導入方式有幾種：一種呢，比如說我們輔導的一些企業(yè)直接成立一個團隊，那么基于市場、競爭按正常的產品規(guī)劃走，基于客戶、市場、競爭來輸入需求、預算、立項，按照標準的華為的CDP流程去做，這是一個模式；那么第2種呢，是你可以拿一個已經有了的產品來做，我們叫Dry Run（干跑），或者說試點，拿一個走過的項目，按照這種CDP流程去跑，跑完過后來匹配，看一看哪些地方需要優(yōu)化和提升。
馬老師：如果是問時間的話，干跑的時間非?？欤谝恢芤詢壬踔羶扇於际怯锌赡艿?，當然前面要做一些這個松土，取決于你現在公司對華為的這種流程的理解程度，有一定的基礎的話就比較快，如果一點基礎都沒有，那還要做一些相關知識的導入包括團隊建設，干跑前面的準備工作跟你現在公司的背景和情況有很大關系。
Q4：制定一個高質量的Charter一般需要多久？馬老師：這個問題，取決于項目的大小，比如說手機，一款全新的手機和一款升級的手機，那么我們都可以開發(fā)出來一個高質量的Charter，但是如果是一個全新平臺的手機，涉及到一些新技術的導入，也包括競爭的管理也比較復雜，那么華為的經驗是因為一般這種大的平臺，可能投入上千人月的規(guī)模，一般我們可能需要半年，但是一般通常的版本，比如說一個版本的升級，有可能兩三個月，這取決于這個項目投入規(guī)模大小和競爭本身的復雜度。
Q5：如果Chart已經開發(fā)完畢了，那概念階段的工作是什么呢？馬老師：所謂IPD的概念階段是所謂的輕量級的想法，在IPD的概念階段，我們認為在沒有Charter開發(fā)的時候，IPD是分為概念階段，計劃階段，開發(fā)階段，我們可以把這個概念理解成一種輕量級Charter工作，如果有了Charter開發(fā)過后，那么到了概念階段會做什么呢？對于需求的理解，首先從客戶界面的需求，要把它分解成為我們研發(fā)要去實現的具體的規(guī)格性能，對需求進行深度的分解，之后才會進行下一步的設計工作。第一、從客戶的維度，客戶選擇產品的標準是什么，客戶到底是關注性能，還是產品的外觀，關還是產品的售后；第二、從競爭的維度，超越競爭對手的能力。因此，主要是從客戶和競爭的維度，而不僅僅是一兩個指標，要從競爭和客戶的維度去看他們關心的是哪幾個關鍵的指標。Q7：中小型企業(yè)初步成立產品管理部，從內部的話，一般哪方面的人最適合？馬老師：對于中小型企業(yè)，初步成立產品管理部，如果從內部選拔人才，首先一定要有研發(fā)背景的人，至少5~7年以上是這個基礎的門檻，越多越好，那么這基礎上有一定的這個市場意識，或者說可以到市場部去得到一些短期的這個訓練或者是鍛煉，有了比較好的技術背景和良好的市場意識是對產品管理人的一個綜合的要求。
Q8：營銷工程部下面會有多個產品管理部嗎？每類產品一個產品管理部？
馬老師：這在華為是一個常態(tài)，比如說華為的無線產品線，每一個產品下面會有3~4個產品管理部。產品管理部的分類不是重點，而是根據組織架構來決定的，根據產品線的分類和SPDT或PDT的設置。SPDT和PDT是最小的經營單元，只要它是一個獨立的經營單元，就可以配置一個獨立的產品管理部。但這個SPDT或PDT，在華為至少有幾億美金以上的產值，一個產品管理部3~5個人，這是華為一個產品管理部的基本配置。Q9：產品管理部的領導一般是營銷工程部領導兼任嗎？IPMT的營銷委員是哪位？馬老師：華為的組織架構是這樣，營銷工程部是這個產品線或者IPMT的二級部門，產品管理部是隸屬于營銷工程部的，營銷工程部下面有兩大部門，一個是產品管理部負責產品的這個規(guī)劃和戰(zhàn)略的制定，另外還有一個營銷支持部，叫MO，是負責產品的上市策略，IPMT的營銷委員指的是營銷工程部的負責人，他是二級部門營銷工程部的部長。補充一下產品管理部的領導，一般不會有營銷工程部的主管來進行兼任。
Q10：產品管理部負責自己的SP/BP以及Charter，產品線的SP/BP與公司的SP/BP的關系是怎樣的？馬老師：產品線負責產品領域的SP/BP，公司的SP/BP包含了地區(qū)部、各個大的職能部門的SP/BP。從業(yè)務上來看，只有產品的SP/BP是給公司創(chuàng)造價值的，職能部門的SP/BP都是為了支撐產品業(yè)務的發(fā)展，因為各職能領域都是以產品線的SB /BP為主線。
Q11：產品管理部自己負責需求和Charter，那么PDT主要聚焦需求開發(fā)，不需要再關注市場和競爭了嗎？RMT與PMT，以及與IPMT，PDT的關系是怎樣的？馬老師：并不是PDT不需要關注市場和競爭，PDT本身是個經營單元，需要對端到端的交付負責，產品管理部是PDT的一部分，在組織架構上，產品管理是一個管理相對獨立的職能部門。
RMT和PMT 是管理這個產品管理部的，是相對于產品線IPMT的營銷工程部門，他下屬的產品管理部和營銷支持部，RMT是在產品線對需求管理和答復的一個虛擬組織。IPMT是這個產品線的“董事會”，對所有的重大事情，包括charter決策。PDT是這個IPMT下面的一個經營的單元，類似于母公司和子公司的關系。
馬老師：PMT是IPMT產品線的一個重要的職能部門，對產品線的戰(zhàn)略規(guī)劃以及上市負責。RMT是在產品線，IPMT下面的產品線里面的一個虛擬的這個組織。單獨針對需求管理的一個組織，沒有行政上的管理關系。但是從另外一種角度來看，PMT管理了產品管理部的部長，而產品管理部的部長是RMT主任，從這個角度來看，也可以說PMT是RMT的上級，但是并沒有意義。
Q13：需求管理流程中，分析由RAT承接，分發(fā)由RMT承接，實現分別由PMT，CDT，PDT承接，驗證由測試工程師承接，這樣理解對嗎？馬老師：首先這樣理解不完整，這樣會非常復雜，就會呈現一對多的關系。RAT只是對需求的工作量和可行性進行分析，產品管理部的需求接口負責人也需要對需求的價值進行分析，而不是由RMT進行承接，RMT是對需求是否接納進行這個承諾、進行決策，以及給出需求答復的口徑，然后實現就走到這個，如果說當前的需求可以放到Charter里面去實現，就走當前的這個需求包，最后通過Charter給PMT與PDT進行開發(fā)，如果是中長期的需求，那就放到這個戰(zhàn)略里面，會有產品管理部進行中長期的需求進行管理，所以不是分別由他們的來承接，需求這個承接/交付都是由PDT進行負責，而是CDT是負責需求前端的分析，通過Charter和小IPD流程來進行最后的這個對接，這里面對接承載真正的實體是有需求包，而測試工程師是PDT里面的一部分，PDT的組織是一個端到端的交付組織，所以這個理解不夠完整。Q14：以前的大IPD圖里面有MM模塊，現在消失了，只有RM了。MM去哪里了？馬老師：以前的MM，就是現在的DSTE流程、Charter開發(fā)流程、需求管理流程。DSTE流程負責戰(zhàn)略部分，Charter開發(fā)流程負責產品立項，OR需求管理流程單獨針對需求管理，所以早期的MM后來就演變成了大IPD的前端流程。
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